第六章战略计划

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(2) 远景展望 (Envisioned Future)

一方面,远景展望向人们传递着真实:看得 见的、生动的和真正的东西。
On the one hand, Envisioned Future
conveys concreteness —— something visible, vivid, and real.
6.2 战略环境分析
6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5

宏观环境分析(天) 行业结构研究(地) 竞争对手(彼) 企业自身(己) 顾客(目标市场)
6.2.1
actors
经济环境 Economic Factors
图示:驱动行业竞争的五种力量
潜在 入侵者 新进入者的威胁 行业竞争对手
供方的讨价 还价能力 供应商
买方的讨价 还价能力
买方
现有企业间的竞争 替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
1、现有企业间的竞争




现有竞争者的力量和数量:有众多竞争者或势均 力敌的竞争者 产业增长速度:行业增长缓慢竞争激烈,反之, 行业内各企业均可与行业同步增长,竞争相对缓 和。 固定或库存成本:行业的固定成本高,各企业为 降低单位产品的固定成本,势必采取增加产量的 措施,导致价格下跌;若行业生产的产品库存起 来非常困难或费用极高,企业为尽快把产品销售 出去而遭受降价的损害。 产品特色或转移购买成本:产品或劳务缺乏差异, 会导致生产者在价格和服务上展开竞争。同样, 转移购买成本低,购买者可选择的空间大,也会 使竞争激烈。

真正的BHAG是清楚的和令人注目的,它是人 们努力的聚焦点,并且是团队精神的催化剂。
A true BHAG is clear and compelling, serves as
a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spirit.
成为运动产业的耐克。
become the Nike of the cycling industry (Giro
Sport Design, 1986)
20后公司像HP今天这样受人尊敬。
become as respected in 20 years as Hewlett-
Packard is today (Watkins-Johnson, 1996)
核心目标
举例:
Walt Disney公司; ●使人幸福
to make people happy
Mary Kay Cosmetics:
●给妇女无限机会 to give unlimited opportunity to women
耐克公司:
●体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 to experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors
6.2.2

行业环境


迈克尔.波特(Michael.E.Porter)认为,企业所 选择、所处的产业的竞争激烈程度——产业结构对 产业内部的企业获利多少具有决定的意义。 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用 力,图示 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力, 并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生 根本性的变化。 一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进 行恰当定位,以最有效地抗击五种竞争作用力并影 响它们朝有利自己的方向变化。
Core ideology defines the enduring character of an
organization —— a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders.
BHAG: big , hairy, audacious goal. 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年 目标
Companies need an audacious 10-to-30-year
goal to progress toward an envisioned future.

经济环境:
国民收入、国民生产总值 利率水平、劳动力供给、通胀率等 消费者偏好及其收入水平等

社会文化环境:
文化水平、宗教信仰、社会习俗、公众的价值观 念、人口特征、收入分配、教育水平等。

生态环境:
地理位置气候条件以及资源禀赋状况等自然条件

技术环境:
技术革新带来的机会与威胁如专利保护情况、新 产品新技术的商品化情况
举例4
GE公司 GE公司每位员工都有一张 “通用 电气价值观” 卡。卡中对领导干部 的境界有9点:痛恨官僚主义、开 明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、 精力充沛、果敢地设定目标、视变 化为机遇以及适应全球化。
核心目标
核心目标是企业存在理由或目的,而 非组织目标具体的目标或经营策略 。 核心目标不能仅仅描述组织的产出或 目标顾客,它要抓住组织的灵魂 (soul)。
社会文化环境 Socialcultural Factors
生态环境 Ecological Factors
技术环境 Technolog ical factors

政治环境:
包括国家的社会制度,执政党的性质,政府的方 针、政策、法律等如政治制度、体制、反不正当 竞争法、政府的稳定性、环保立法、特殊经济政 策、对外国企业的态度等,这些因素都对组织的 活动有着不同的限制和要求。





联想管理三要素:建班子、定战略、带队伍。 我在海尔的角色定位:一是扮演设计师,制定发展 战略,对企业进行战略管理;二是扮演牧师,像牧 师布道一样,把企业文化渗透到每个员工的头脑中 去。 据统计,欧洲和日本的企业平均寿命为12.5岁。 《财富》杂志500强企业,平均寿命40-50岁。 我国过去大量为国有企业,缺乏可比性。但是有人 对中关村的企业做过调查,发现平均寿命在3-5岁。 中国民营企业的寿命为2.9岁。
核心目标
举例:
Merck公司; ●保护和提升人类生命
to preserve and improve human life
Sony公司; ●体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford
University, 1940s)
生动逼真的描述
想象的未来需要生动的描述,即实现BHAG后我 们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 An envisioned future needs Vivid Description, that is , a vibrant, engaging, and specific description of what it will be like to achieve the BHAG. 把远景从文字转化为图画。 Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads.
(3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公 司。
Knock off RJR as the number one
tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s) 打垮阿迪达斯。 Crush Adidas (Nike, 1960s)
(4) 角色定位法
第六章 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的,为组 织未来较长时期设立总体目标和寻求组织 在环境中的地位的计划。 本章主要内容 战略远景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择

6.1 远景和使命陈述
核心价值观
核心意识形态 核心目标
远景和使命陈述
远景展望
l0一30年的宏伟、大胆、 有难度的目标(BHAG)
举例2
Sony公司: ●弘扬日本文化,提高国家地位 ●作为开拓者,不模仿别人,努 力做看似不可能的事情 ●尊重和鼓励每个人的才能和创 造力
举例3
Walt Disney公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新,梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力 不许悲观失望

Company, early 1900s)
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。
become the company most known for changing
the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s)

核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。
Core ideology provides the glue that holds an
organization together through time.
核心价值观
核心价值观是组织持久的和本 质的原则
举例(1、2、3、4)
举例1
Merck公司: ●诚实与正直 ●共同的社会责任 ●基于科学的创新而不是模仿 ●公司各项工作的绝对优秀 ●利润,但是利润应该来自有益 于人类的工作
四种制定BHAG的方法
(1) 定量法
到2000年底成为1250亿美元的公司
become a $125 billion company by the year 2000
(Wal-Mart, 1990)
(2) 定性法
汽车民主化
democratize the automobile (Ford Motor
生动逼真的描述
远景和使命陈述
远景和使命陈述(Vision & Mission
Statement)回答的是“企业未来将
成为什么样子”和“企业的任务 是什么?”
(1)核心意识形态(Core Ideology)

核心意识形态定义了一个组织持久的特征,这种 特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、 超越管理理论变迁,以及超越个体领导人。

另一方面,想象的未来包含时间和不能实现 的:梦想、希望和抱负。
On the other hand, Envisioned Future
involves a time yet unrealized ——with its dreams, hope, and aspirations.
10-30年宏伟的、大胆的、冒险的目标 10-to-30-year BHAG
Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述 (续)
核心意识形态 (core ideology) 核心目标(core purpose) 享受有益于公众的技术革 新和技术应用所开来的真 正乐趣 远景展望 (envisioned future)
生动逼真的描述(vivid description) 我们将生产遍及全球的产品……我 们要成为进入美国市场并在那里直接 销售的第一个日本公司……我们要由 创新获取成功,而这些创新美国公司 却未能获得成功,比如晶体管收音 机……从现在起的50年,我们的品牌 要在世界范围内家喻户晓……并且创 新与质量能与任何最富创新精神的公 司相媲美……“日本制造”将意味着 品质优良,而非质量低劣。
Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态 (core ideolody ) 远景展望 (envisioned furture)
核心价值观(core values) 宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG) 弘扬日本文化,提高国家 地位 成为改变日本产品质量低劣 作为开拓者,不模仿别人, 的世界形象的最著名的公司 努力做看似不可能的事情 制造一种袖珍晶体管收音机 尊重和鼓励每个人的才能 和创造力
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