【专升本-管理学复习资料】第七章 组织文化与组织变革

第七章组织文化与组织变革
1什么是组织变革，组织变革的目标是什么？
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。

组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：
（1）使组织更具环境适应性
（2）使管理者更具环境适应性
（3）使员工更具环境适应性
2试分析推动组织变革的因素
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

外部环境因素有：
（1）整个宏观社会经济环境的变化。

（2）科技进步的影响。

（3）资源变化的影响。

（4）竞争观念的改变。

推动组织变革的内部环境因素主要是：
（1）组织机构适时调整的要求。

（2）保障信息畅通的要求。

（3）克服组织低效率的要求。

（4）快速决策的要求。

（5）提高组织整体管理水平的要求。

3按照组织变革的不同侧重，可以将组织变革分成几种类型？
（1）战略性变革，是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

（2）结构性变革，是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

（3）流程主导性变革，是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。

（4）以人为中心的变革，是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

4试分析组织变革的内容。

组织变革具有互动性和系统性，综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术
（1）人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

（2）结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

（3）技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。

组织变革的过程：
（1）解冻阶段：改革前的心理准备阶段；
（2）变革阶段：变革过程中的行为转换阶段
（3）再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
5组织变革程序包括几个步骤，分别是什么？
（1）通过组织诊断，发现变革征兆
（2）分析变革因素，制定改革方案
（3）选择正确方案，实施变革计划
（4）评价变革效果，及时进行反馈
6阻碍组织变革的因素有哪些？
集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

个人的阻力包括：①利益上的影响②心理上的影响
团体对变革的阻力包括：①组织结构变动的影响②人际关系调整的影响
7组织变革成功的关键是什么？
变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。

8消除组织变革阻力的管理对策有哪些
（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱
（2）创新组织文化
（3）创新策略方法和手段
9什么是压力？产生压力的因素有哪些？
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

产生压力的因素可能会有多种，变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种。

10什么是组织冲突？
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

冲突是组织无法避免的，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。

产生冲突的原因主要有三类：沟通差异；结构差异；个体差异。

建设性冲突：是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。

破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。

如何促进和保护有益的建设性冲突？
为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。

其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。

冲突管理的两个方面：
管理者要设法消除冲突产生的负面效应；管理要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。

优秀的管理者按下列方式管理冲突：
（1）谨慎的选择想处理的冲突；
（2）仔细研究冲突双方的代表人物
（3）深入了解冲突的根源
（4）妥善的选择处理办法（回避、迁就、强制、协作、妥协）
11组织冲突一定都是有害的吗？竞争胜利对组织会造成什么样的影响？
组织冲突不一定是有害的。

竞争胜利对组织的影响是：
（1）组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力
（2）组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。

（3）强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。

（4）组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。

13详细说明存在于正式组织与非正式组织间，直线与参谋间以及委员会内部间的冲突为什么会发生？怎样避免这些冲突？
（1）正式组织与非正式组织之间的冲突。

主要是因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。

在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致；同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

（2）直线与参谋之间的冲突。

主要是因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。

对于直线与参谋间的冲突解决上，首先明确必要的职权关系，既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性，在工作中不越权、不争权、不居功自傲。

其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力，这种权力应当更多的是一种监督权；同时，给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

（3）委员会成员之间的冲突。

委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员既代表了不同的利益集团、利益部门，也代表了个人的行为目标。

在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。

对于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团；同时，要对委员会的规模提出限制。

非正式组织的积极作用：
（1）满足职工的需要；
（2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

（3）可以帮助正式组织起到一定的培训作用。

（4）非正式组织为了群体的利益，为了在组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发的帮助正式组织维持正常的活动秩序。

非正式组织的危害：
（1）非正式组织的目标如果和正式组织的目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

（2）非正式组织的要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展（3）非正式组织还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

发展非正式组织的积极作用要求：
（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。

（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供贡献。

14什么是组织的价值观和组织精神？
组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。

组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。

组织文化定义：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化的特征：
（1）超个体的独特性
（2）相对稳定性
（3）发展性
（4）融合继承性
15简要叙述组织文化的功能
①整合功能②适应功能③导向功能④发展功能⑤持续功能
组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层。

潜层次的精神层，这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。

表层的制度系统，它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度；道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。

它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。

显现层的组织文化载体，它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。

显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

从最能体现组织文化特征的核心内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。

16描述企业文化的形成
企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的。

同时，只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

企业文化首先是企业家文化。

企业家倡导某种价值观念和行为准则主要借助两种途径：其一，在日常工作中，不仅言传，而且身教。

不仅提出、并促使企业
员工接受某种价值观念，而且身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相应的行为选择，以求对身边的人，进而通过身边的人对企业组织中其他成员的行为产生潜移默化的影响。

其二，借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

组织成员的接受可以称之为“社会化”与“预社会化”。

社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念；预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。

17描述组织文化的塑造过程。

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细
致的系统工程。

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：
（1）选择合适的组织价值观标准
（2）强化员工的认同感
（3）提炼定格
（4）巩固落实
（5）在发展中不断丰富和完善
18如何选择合适的组织价值观标准
组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。

选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。

其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

在此基础上，选择正确的组织价值观标准要注意以下四点：
（1）组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；
（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；
（3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效；
（4）选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

19如何强化员工的认同？
在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。

具体做法可以是：
（1）利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围。

（2）培养和树立典型。

榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。

（3）加强相关培训教育。

有目的的培训与教育，能够使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。

20如何提炼定格？
（1）精心分析。

在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

（2）全面归纳。

在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的内容与形式。

（3）精练定格。

把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为予以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。