精益运营及改善项目管理实施流程

锅炉 炉膛出口 炉膛
负荷 烟气氧量 负压
100
1
20
105
2
10
100
3
50
108
2
15
100
3
35
115
1
20
110
3
50
115
2
25
120
3
15
115
1
15
120
2
50
125
1
30
126
3
20
130
2
30
125
1
10
蒸汽 电耗
6 5.8 6.1 5.73 6.08 5.55 5.78 5.59 5.43 5.54 5.4 5.14 5.25 5.17 5.16
支撑和图表展示
据运用合适的图表及工具，充分、直观地分析和展示出来。
6
第一种项目/课题推进流程
问题解决10步法
7
问题解决10步法
PDCA活动程序：四个阶段，十个步骤 P（plan）：计划阶段（六步） D（do）: 执行阶段（一步） C（check）: 检查阶段（一步） A（action）:处理 （两步）
• 对数据整理、分类、分析，直到找到问题症结 。
常用方法：
（1）从统计报表、台帐、质量记录表等资料中调 查。
（2）到生产现场调查 三现------现场、现实、现物
（3）最常用工具：检查表、排列图、亲和图
13
SMART原则：
1、具体明确 2、目标必须量化、可测量 3、先进性与可行性结合
➢ 标准要求，上级下达指标，客户要求 ➢ 自行制定的目标 ➢ 行业先进水平？ ➢ 历史最佳水平？ 4、相关的 5、有一定时限
是“一个人”总结出来的汇报材料。
5
项目管控存在的共性问题
序号
共性问题
改进建议
6
问题原因分析不够全面、准 要将问题聚焦，运用适宜的工具方法对问题进行全面深入
确、深入
的剖析，找到真正的根本原因。
7
工具方法应用较少或不恰当
加强对工具方法的学习，理解每个工具的含义和作用，在 项目实施过程中合理运用，不要生搬硬套。
8
指标目标设置的依据和过程 不清晰
对策和原因两部分内容之间前后脱节、不衔接。
9
改善措施的实施没有进行效 要按照PDCA循环的思路，对改善措施跟踪验证其有效性，
果跟踪验证
效果明显则继续实施，效果不明显则及时进行优化和调整。
10
文字性汇报太多，缺乏数据 加强有关办公软件的学习和培训，要有针对性地将相关数
原因分析
针对现存问题的症结，分析原因，并找 不用分析原因；为达到预期目标，广泛提出各种方
出主要原因。
案，寻找最佳方案。
决策依据 用数据说话。
评价、比较、选择（如有数据最好用数据）。
应用工具
以数据分析工具为主，非数据分析工具 为辅。
以非数据分析工具为主
9
问题解决10步法
问题解决型课题有两类： 指令目标值型 自定目标值型
计划实施
固化完善
运营系统
支持运营系统的 管理系统
强化新的工作方 法的理念行为
按工作流制定策 略性实施计划； 按工作流实施
回顾并改进变革， 对各部门经理进 行指导
组建小组
沟通
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
▪ 小组选择
▪ 明确的问题定义 ▪ 进行实地考察以 ▪ 对不同但协同一体的 ▪ 审核当地业务限制
常用工具： • 专业分析法 • 现场验证法 • 统计分析法 分层法 散点图 回归分析
16
要点： • 针对每个要因提出对策 • 研究、确定提出的对策
持久有效性、经济性、可行性、技 术难度
• 制定对策表
17
要点： 1、事事有人干，条条落实处 2、群策群力，全员参与 3、一般应严格按对策措施实施，如果 出现新情况，预先制定的对策措施不 能有效解决问题，小组讨论后，修改 对策措施再实施。 4、每条对策实施后，都要记录和检查
耗电量
600 609 610 619 608 638 636 643 652 637 648 643 662 672 645
31
（1）准备阶段
制定具体的工作计划
32
（2）诊断阶段
准备
组建小组， 沟通和收集数据
运营系统
诊断 运营系统 管理系统 理念行为
设计
计划实施
固化完善
运营系统
支持运营系统的 管理系统
▪ 运营系统的要素 – 材料和信息流 – 质量体系 – 人力体系 – 保养维护体系
运营系统
思维方式、 能力和行为
感受以及行为”
▪ 侧重点-有说服力的目标和
明确的方向
▪ 执行-员工之间互相合作完
成工作
▪ 技能-员工能够高效地完成
自己的本职工作
▪ 改善-不懈地追求做的更好
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（2）诊断阶段
诊断阶段的主要工作：
转化为具体 的课题
课题一
课题二
课题三
……
4
项目管控存在的共性问题
序号
源自文库
共性问题
改进建议
建议按照运营转型五步法、PDCA等方法的思
1
项目推进总体思路不清晰
路推进项目。应涵盖项目背景，现状诊断，原 因分析及根因确定，措施制定、实施和评价，
成果固化，绩效提升等主要内容。
2 个别指标设置不够准确
可根据实际情况对项目指标进行完善和补充，指标要能够 准确、合理地反映项目确立的目的。
广 26
运营转型项目开展的五个步骤
准备
诊断
设计 计划实施 固化完善
▪ 组建小组 ▪ 沟通 ▪ 收集数据 ▪ 规划行动
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营
系统的未 来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持
新的 运营 系统的管 理架构
注重三圈的联动。
“配置和优化资产，创造 价值和最小化损失的方式”
管理架构
“管理资源的正式架构、
流程和系统，以支持运营
系统”
▪ 绩效管理 ▪ 组织设计 ▪ 能力建设流程 ▪ 支持职能流程 ▪ 持续改善架构
▪ 原则
“员工作为一个整体或个
– 不懈地消除损失
人在工作场所的思维方式、
– 端到端的系统设计 – 以人为本：健康和安全
▪ 确定相应
理念行为 以强化新 的工作方 式
▪ 按工作流制
定策略性实
施计划
▪ 确定所需资
源
▪ 认清实施风
险
▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的
各项举措
▪ 完善新流
程并使之
标准化
▪ 确保向持
续改善的
过渡
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（1）准备阶段
准备
组建小组， 沟通和收集数据
诊断 运营系统 管理系统 理念行为
设计
波动性 任何对标准/目 标规格的偏离
一般诊断结果
– 设备综合效率（OEE） 分析 – 能源效率分析 – 功能性支持 ▪ 成本基数
▪ 支持性部门 ▪ 组织设计 ▪ 能力构筑流程
行为差距
▪ 进行一线调查，
确定基层员工们
对比
▪ 确定创造效益
的重要里程碑
▪ 精益EPR（企业资源计划）
的理念行为差距
33
（2）诊断阶段
运营转型并不只注重 于局部的改善，更要
20
要点： 质量改进是永恒的主题 每完成一次PDCA后，就应 该考虑下一步计划，制定新 的目标，展开新的循环。
21
难点
难点？
要因确认
22
问题解决10步法
案例研讨
23
第二种项目/课题推进流程
运营转型 5步法
24
什么是运营转型
麦肯锡给出的定义：
运营转型？
➢ 运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、 系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变 并实现业绩目标的过程。
协调
▪ 设立有挑战性的改进目标，根据目标系统
设计转型路径，从根本上改进
▪ 主要由公司的部分管理人员推动
▪ 全员参与，特别是一线员工积极参与
▪ 易陷入对短期效益的追求、较少关注可持
续性
▪ 目光长远，搭建多种管理平台和长效机制
的以推动持续改进和成果固化
▪ 企业内的改进经验难以复制推广
▪ 提炼标准化的运营管理体系，易于复制推
▪ 小组建设
▪ 建立沟通渠道
了解浪费、波动 三个要素进行规划
▪ 与各部门经理开会
▪ 小组培训 ▪ 小组启动 ▪ 进行实际准
备和后勤
（向上和向下）
▪ 与受诊断影响的
人员进行沟通
性和不灵活性的
程度
▪ 收取前期数据 ▪ 审核流程指南
▪ 列出所需的分析 ▪ 确定小组成员的职责 ▪ 准备模拟报告 ▪ 制定总体项目计划
25
什么是运营转型
粗放
精益
以往的做法
运营转型
▪ 较片面，主要针对生产环节，对基础管理、 ▪ 运营系统、管理架构、理念和能力三管齐
能力培养和企业文化不够重视
下，系统、全方位地进行变革
▪ 往往是局部优化，缺乏跨部门协调
▪ 往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找
问题和根源
▪ 高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门
强化新的工作方 法的理念行为
按工作流制定策 略性实施计划； 按工作流实施
回顾并改进变革， 对各部门经理进 行指导
管理系统
理念行为
量化潜力
Picture
▪ 当前的MIFA（物流与信息流分析）
▪ 分析
▪ 业绩和健康管理 ▪ 举行访谈以确定 ▪ 把当前业绩与
– 客户需求
▪ CI-基础架构
管理团队的理念 极限水平进行
利用准备阶段调查的情况、收集的数据，从运营系统、管理系统、理念行为 三个方面进行分析，找出具体的改善项目，并分析产生问题的原因。
具体工作： • 找出改善点 • 确定具体改善项目 • 量化潜力制定目标 • 分析原因
后面的分析仅以运营系统的诊断为例。
35
（2）诊断阶段
a：对运营系统的诊断
浪费 运用的资源超 过了满足客户 需求所需的量
14
1、原因分析要全面 2、一定要分析到能采取对策、措施为止 （根本原因） 3、用正确恰当地选用工具
• 鱼骨图（5M1E） • 关联图 • 树图（系统图） • 5W分析法 • FMEA • CE矩阵
15
要点： 1、对所有末端因子逐条分析 2、剔除不可控制的因素 3、以因子对问题的影响程度大小为标 准 4、最好到现场验证或用数据进行验证
以了解他们的困扰
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（1）准备阶段
准备
组建小组， 沟通和收集数据
诊断 运营系统 管理系统 理念行为
设计
计划实施
固化完善
运营系统
支持运营系统的 管理系统
强化新的工作方 法的理念行为
按工作流制定策 略性实施计划； 按工作流实施
回顾并改进变革， 对各部门经理进 行指导
在准备阶段中，最重要的是： 组建一支高效的项目团队； 数据的收集与分析； 制定一个具体的工作计划。
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要点： 全部对策措施实施完成后进行 效果检查 检查现状调查时的所有症结是 否都已解决 多层次、多方位对比，鼓舞士 气 实事求是，不夸大
19
要点： 把对策表中已经证明了的有效措施（ 如变更的操作方法、技术参数等）报 请有关部门批准后纳入到相关作业指 导书或规章制度。 到现场确认是否执行了新的作业指 导书或规章制度。 在巩固期内做好记录，用数据说明 巩固期内取得的成果。
区别？
10
不同点
11
来源： • 浪费的分析 • 麦肯锡诊断报告 • 职代会报告 • KPI指标 注意事项： • 课题宜小不宜大 • 课题名称要具体 • 特征值可测量
12
要点：用数据说话
• 不仅收集已记录的数据，更要亲自现场跟踪， 掌握第一手资料。
• 要客观全面，不能带有主观倾向，只挑选对自 己有利的数据。
3
指标目标设置的依据和过程 不清晰
运用相关的数据说明指标现状和目标设置的过程。
4
缺乏对总体目标的逐层分解
要对项目目标细化分解，各团队、各单位最好能实现项目 指标从KPI到KAI的分解落实。
项目团队要明确职责、全员参与，团队成员要真正融入项 5 项目团队成员职责不明确 目并发挥作用。汇报时要展示项目成员的参与情况。不能
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好的开始在于：清晰的解决问题思路
2
问题？
期望的状态
现状
落差
问题的严重 程度
3
问题VS课题？
问题：Problem，现状与期待的状况之间的差距。 课题：Question，用“课题”表示追求答案的提问。
问题：我们的成本比某钢厂的成本高200元。
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（1）准备阶段
小组成员要求
能与转型小组和自 己的组织进行沟通
能看到内外部发展
可贡献知识，并分析 和测试建议
实干家
能善于听取反馈
选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员
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（1）准备阶段
数据收集与分析
全面的数据收集与分析是形成系统改进方案的基础
工作数据库
员工数据库
时间
6月25日22-23：00 6月26日2-3：00 6月27日13-14：00 6月28日21-22：00 6月29日19-20：00 7月1日11-12：00 7月1日15-16：00 7月2日8-9：00 7月3日19-20：00 7月4日10-11：00 7月4日14-15：00 7月8日4-5：00 7月8日19-20：00 7月8日20-21：00 7月9日21-22：00
8
问题解决10步法
适用范围：一般适用于车间级、班组级的改善类项目。 问题解决型（现场型、攻关型、管理型、服务型） 创新型
项目
选题 现状
目标
问题解决型
在原基础上改进、提高。 要把现状调查分析清楚。
创新型
从未有过的事情。 无现状调查，而是研究创新的切入点。
在原有基础上，上升到一个新的水平。 全新的要求。