要素计点法(评分法)演示教学
要素计点法举例
某企业确定职能部门岗位的主要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。
其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80%，解决问题的能力的重要度是职责的70%，知识经验的重要度是职责的60%。
企业决定将各要素分成五个等级。
该企业计划的总点值是800。
每个薪点的工资为10元。
现岗位A 的评价结果是：职责第二等级、决策影响三等级、解决问题能力三等级、知识经验四级，问岗位A的薪资是多少？
答：
一步；总点值计算：100+80+70+60=310
职责：100÷310×100%= 32%
决策：80÷310×100%=26%
解决问题：70÷310×100%=23%
知识：60÷310×100%=19%
二步：各个点值：
职责：800*32%=258
决策：800*26%=206
解决问题：800*23%=181
知识经验：800*19%=155
职责
第一级=258/5=52 第二级52*2=104 第三技52*3=156 第四级208 第五级258
决策
第一级=206/5=41 第二级41*2=82 第三级41*3=123 第四级41*4=164第五级=206
解决
第一级=181/5=36 第二级36*2=72 第三级36*3=108 第四级36*4=144 第五级=181
知识
第一级=155/5=31 第二级31*2=62 第三级31*3=93 第四级31*4=124 第五级=155
岗位A= 104+123+108+124
=459*10=4590所以。
应该是4590。
要素计点法
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响要素，并采用一定点数〔分值〕表示每一要素，然后按预先规则的权衡规范，对现有职位的各个要素逐一评选、估价，求得点数，经过加权求和，最后失掉各个职位的总点数。
与要素比拟法不同的是，要素记点法并不能直接失掉某职位的工资率，而是失掉一个笼统的〝点数〞，最后用添加的〝点数-工资〞表来停止换算。
要素记点法是最常用的一种职位评价方法，罕见的CRG/Mercer的点要素评价与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的普通操作流程如以下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会构成一个如以下图7相似的一张分数表，我们再依据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法例如付酬素类型要素目的等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文明和技术实际知识6 8 10 12 14 50操作技艺12 14 16 18 20 80 作业复杂水平 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原资料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任平安责任 2 4 6 8 10 30休息强度体力休息强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳水平3 6 9 12 14 44作业姿态 2 4 6 8 10 30 工时应用率和任务班制1 2 3 4 6 16休息环境气候条件影响12 14 16 18 20 80 作业条件风险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30 噪声危害 1 2 3 4 5 15但是要素记点法最重要的不是下面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描画。
究竟一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描画？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的调查，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的〝三要素评价法〞是分为三个要素〔知能、处置效果、应付责任〕，八个维度，如以下图6所示：图6：HAY三要素评价法CRT/Mercer的职位评价方法共有4个要素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
要素计点法(评分法)培训资料
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
点数分配的举例
要素名称
战略实现责任
风险控制责任 指导监督责任 沟通协调责任 工作伤害 工作环境舒适性
合计
权重
25%
20% 15% 20% 10% 10% 100%
点数
125
100 75 100 50 50 500
等级划分 等级点数
1
25
2
50
3
75
4
100
5
125
因素
细分因素
工作责 任
知识技 能
劳程度、工作紧张和负荷、。
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
要素计点法（岗位评价）
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例等级付酬素类型因素指标12345小计文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030任安全责任24681030体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030劳动强度工时利用率和工作班制1234616气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030劳动环境噪声危害1234515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
要素计点法评分法演示文稿
第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等 级的点值。
A. 要确定出总的评价点数。总点数的多少，取决于被 评价职位的数量和差异程度，如果职位较多，且差 异程度较大，那总点数就多一些，反之，则少一些。
B. 根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进 行分配。
C. 将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去， 分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、 等差分配等。通常运用两种基本方法，即几何法和 算术法，进行分配 。
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的 作用。
报酬要素必须满足的条件
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility 协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重
20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素权重的确定方法
一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
要素计点法评分法演示文稿
《要素评分法培训》PPT课件
10
评估要素详解 (二)
知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决 策 行动自由度 沟通技能 工作环境
该要素通过下述两个维度来评估：
• 具体行为对实现组织、经营单位或部门 目标并最终促成企业成功的潜在影响
• 具体职位在实现相关结果的过程中所承 担的职责
注: 该要素仅适用于评估该职位的常规 职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问 题，而我们在此次职位评估计划中不对个人 绩效进行探讨。
行动自由度
职位级别 第十级 第九级 第八级 第七级 第六级 第五级 第四级 第三级 第二级 第一级 下限 797 634 505 402 319 254 201 160 126 100 上限 1000 796 633 504 401 318 253 200 159 125
职位A的评估结果(举例)
职位等级表分值区间(举例)
5
设立职位评估小组的原則
职位评估小组的职责： • 学习、分析职位说明书所提供的信息 • 运用职位评估体系来分析并评估每一职位 • 确定每一要素的等级水平 • 审核评估结果，针对评估程序完成质量监控 职位评估小组的成员应当能够： • 客观 • 着眼于全局 • 具备准确的分析能力 • 明确职位要求与在职者资格之间的区别 • 积极参与评估工作来达到全体认可的结果 • 保证信息的绝密性
职位评估研讨会要素评分法
研讨会议程
职位评估概述 职位评估的关键步骤 九星的职位评估体系及要素详解 要素权重的确定
2
薪酬体系设计与职位评估
薪酬策略
职位评估
职位说明书
市场定价
薪资架构
薪酬发放
历年维护
3
职位评估的定义
职位评估是对一个组织内部所有职位的相对 价值以公正、理性的态度进行分析并作出判 断的程序。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的点数”最后用增加的点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：-不間的盟愎有不阖的忖酬曹索，髯一类村酬要萦文包含不同的園礙指掃，忖■!按素門情况而不同-把付酬要弱卄成若干磁第级的爹少取决于各付酬疥鷹的相对収重及各等级界定与相互（Z分的难臥同吋对不茴等级的賽素进行描述-綸左各村醍旻畫的总分叹及遠些分雌备忖M靈素各等錢之闾的分值分配-将待评职｛£逐一对牖每一笹簸的说聊，讦出相应分数，并将鲁要養所评封藪求範存到职位分值.此职位分值即为该职愎对律企业的相对输值图5 :要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：级描述是到底记项职最分为几个付酬要的各要素而等级鍋酬要素是不级要!与等方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的三要素评价法”是分为三个要素(知能、解决问题、应付责任)，八个维度，如下图6所示：图6 : HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225 分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact )、沟通(Communication )、创新(Innovation )和知识(Knowledge )。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
要素计点法
要素计点法1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些2、怎样给各因素赋值(权重）3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢4、得出的数据如何消除偏差的影响用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗还是只是计算岗位最终得分的方差5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢精彩回复：1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些楼主选的这个模型是一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件四大要素来划分的模型），这个模型我在做相关工作的时候有过一些思考，但是没做深入的研究。
不清楚，你是怎么选择这个模型，而不知道这个模型的子因素不过从楼主的回帖中看来你选择的模型和公司的情况是比较吻合的。
我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）：（1）、风险控制的责任（2）、成本控制的责任（3）、指导监督的责任（4）、内部协调的责任（5）、外部协调的责任（6）、工作结果的责任（7）、组织人事的责任（8）、法律上的责任（9）、决策上的层次2、怎样给各因素赋值(权重）给因素赋值用的是层次分析法（AHP法），不过我个人觉得企业自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因：首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候要组织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，这个工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量的培训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难有时间接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还存在一个问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有一个最高管理者的权威问题也会影响别人的观点表达。
其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外部专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适合，因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。
要素计点法的步骤
小班体育教案详案《小刺猬搬果子》_幼儿小班教案详案大全教案一【活动目标】1、练习两手着地：小刺猬们，你们看到那边草地上有很多果子。
现在妈妈要交给你们一个任务，想想怎样能不用手就把这些果子运回家。
2、幼儿自己想方法运果子。
3、请个别运果子多的幼儿大胆介绍自己的方法并作示范，其余幼儿跟学。
4、幼儿运用学到的各种方法运果子。
5、嬉戏：小刺猬运果子。
幼儿嬉戏，教师指导，帮忙力量较弱的幼儿多运果子，嬉戏进展23次。
6、小结教师：小刺猬们真能干，运回来了这么多果子。
今日任务完成的很好，妈妈很满足。
三、完毕局部1、幼儿做放松嬉戏英勇的小刺猬：大灰狼上场抓住一只小刺猬，(教案出自：)其余小刺猬英勇地赶跑了大灰狼，救出了被抓的小刺猬。
2、小刺猬跟妈妈抬着果筐自然地下场。
教案二【活动目标】1、愿意参加活动，体验活动的乐趣。
2、练习手膝着地向前爬、侧身滚等动作，增加身体的协调性。
【活动预备】1、阅历预备：了解小刺猬的生活习性。
2、材料预备：(1)红色尼龙搭扣剪成果子若干长在三棵数上、山洞、山坡。
(2)录音机、磁带、刺猬胸饰同师生人数。
【活动过程】1、开头局部刺猬姐姐带着小刺猬爬到空地上晒太阳，做预备运动。
2、根本局部(1)练习手膝着地向前爬要求：双手双膝都着地向前爬行。
(2)练习侧身滚要求：双脚并拢，(教案出自：)全身直直地向侧翻滚。
3、嬉戏《小刺猬背果子》经过山洞、山坡来到果园从树上摇下果子背果子回家。
4、完毕局部表演：我们真欢乐。
在嬉戏中完毕活动。
教案三【活动目标】1.学习双膝着地，四肢协调地爬行。
(重点)2.乐于扮演角色，体验仿照的欢乐。
(难点)【活动预备】1.各种各样的水果卡片(反面有粘性)篮子若干个。
2.一片草在地(海绵垫)。
3.小刺猬头饰若干个(与幼儿人数相等)刺猬妈妈头饰一个。
4.欢快的音乐。
【活动过程】1.热身活悦耳口令做腿部运动：踢踢腿，踢踢腿，(教案出自：)跟着教师踢踢腿。
(左腿前踢，右腿前踢。
)听口令做手臂运动：伸伸臂，伸伸臂，跟着教师伸伸臂。
职位评价要素计点法
1.选择合适的报酬要素
一级要素
二级要素
一级要素
二级要素
知识与技能
因素
1最低学历要求
责任因素
1风险控制责任
2工作经验
2经济效益责任
3沟通能力
3指导监督责任
4熟练期
4协调责任
5专业知识技能
5工作结果的责任
6工作复杂性
6法律上的责任
7创新与开拓能力
努力程度
因素
1工作压力
工作环境
因素
在任职职位上发生工作失误，或者工作没有达到标准，对公司经济效所造成的直接和间接经济损失，由经济效益损失的大小来衡量
1
9
不会造成经济的损失
2
18
造成较小的损失
3
27
造成较大的损失
4
36
造成严重的损失
5
45
造成不可估量的损失
指导监督责任(60)
指在正常权力范围内所拥有的正式指导职责，由本职位管理的人数多和被管理人员的权限决定
指本职位对工作结果承担多大的责任，以本职位承担责任和范围作为标准
1
15
只对自己的工作结果负责
2
30
对所在部门的工作结果负责
3
45
对多个所管部门的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作结果负责
4
60
对整个公司的工作结果负责
法律上的责任(60)
指在正常工作中拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小可视签约、拟订合同的重要性和后果的严重性作为判断基准。
定义
努力程度因素(22.5%、225分)
工作压力(75)
指工作本身给职位任职者带来的压力，根据工作常规性、任务多样性、工作艰巨性和重要性、工作内容跨度进行判断
职位评价要素计点法
工作较轻松
2
40
工作有时较忙，但忙的时间短且有规律性，工作量一般
3
60
工作很忙，且忙的时间持续长甚至加班加点，工作量大
一级要素
二级要素
等级
分数
定义
工作环境因素(15%、150分)
工作时间特征(45)
指对工作要求的特定起止时间的控制程度
1
15
按正常时间上下班
2
30
基本按正常时间上下班，偶尔需要迟退
1
5
1年以内
2
10
1-3年
3
15
3-5年
4
20
5年以上
沟通能力
(54)
指实施职位职责的过程中所需荤的运用口头交流和表达的能力
1
18
工作中偶尔需要与工作对象进行交流，对语言表达能力要求一般
2
36
工作中经常需要与工作对象进行交流，对语言表达能力要求较高
3
54
工作时频繁与工作对象进行交流，对语言表达能力要求高
3
45
上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律
工作地点稳定性(45)
指工作时是否经常变工作地点，以工作地点的变化和外出时间长短判断
1
15
工作地点基本固定；偶尔外出且有规律
2
30
工作地点基本固定，要少量外出，没有规律性
3
45
工作地点不固定，需要大量外出工作，但是有规律性
职
业
病(60)
因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的危害。
脑力辛苦程度(90)
指在工作时所需注意集中程度的要求
1
30
只从事简单脑力劳动，不需高度集中精力
要素计点法
文员 50.00 30 30 18 24 19.83 40 15.17 车间工人 33.33 30 30 18 48 19.83 20 15.17 技术员 50.00 45 30 36 36 39.67 40 15.17 人力资源专员 66.67 30 30 36 24 59.50 60 15.17 生产部经理 83.33 60 60 54 24 99.17 120 30.33 人力资源总监 83.33 60 60 72 24 99.17 120 30.33 营销中心总监 83.33 60 60 72 24 99.17 120 30.33 厂长 66.67 75 45 90 24 99.17 100 60.67 工程师 83.33 75 75 72 12 79.33 80 45.50 总经理 100.00 75 60 90 12 119.00 140 15.17 计算工资 岗位分值工资转化表（（843-260）/10=60） 岗位分值工资转化表 工资等级 分值范围 1 791～850 2 731～790 3 671～730 4 611～670 5 551～610 6 491～550 7 431～490 8 371～430 9 311～370 10 250～310 工资总额确定法 假定月工资总额30800元，岗位工资总额占其70%，请用工资总额确定法计算各岗位工资标准 解：据题，W总=30800*70%=21560,∑P=6817.83 根据公式Wi=Pi*W总/∑P，有如下结果 W总 ∑P Wi Pi 保安 296 936 清洁工 260 822 司机 303.33 959 文员 322.00 1018 车间工人 309.33 978 技术员 386.83 1223 21560 6817.83 人力资源专员 461.33 1459 生产部经理 715.83 2264 人力资源总监 733.83 2321 营销中心总监 748.83 2368 厂长 745.50 2357 工程师 692.17 2189 总经理 842.83 2665 K值确定法 岗位分值Pi 假设K值倍数 分值区间 区间K值倍数 市场工资 策略 确定K值
要素计点法(评分法)演示教学
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
职位 评价报酬要素及其测量
级数
等级
点数
权重%
1
2
3
4
5
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
400
40%
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
15
30
45
60
5
0
15
30
45
6050源自153045
60
300
30%
5
0
15
30
45
60
5
0
15
30
45
60
5
0
10
20
30
40
5
• 这一步要考虑被评价职位 在每一个既定的报 酬要素上实际 上哪一个等级，然后确定被评 价职位的各个报酬要素相应等级 的点数。
• 在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后， 将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价 职位的最终评价点数。
对某职位A进行评价举例
要素名称
所处等级 对应的点数
战略实现责任
要素计点法的操作步骤
要素计点法的操作步骤一、引言要素计点法（FMEA）是一种常用的质量管理工具，可帮助企业识别和消除潜在的产品或过程故障。
该方法通过对系统进行全面的分析，确定可能存在的故障模式及其严重性、原因和控制措施，以便在生产过程中预防故障发生。
本文将介绍要素计点法的操作步骤。
二、准备工作1.确定团队成员：要素计点法需要一个跨职能团队来完成，团队成员应包括设计、工程、质量和制造等部门的代表。
2.选择项目：选择需要进行分析的产品或过程，并明确分析目标和范围。
3.收集信息：收集与所选项目相关的所有信息，包括设计图纸、规范文件、历史记录等。
三、制定FMEA表格1.确定FMEA表格格式：根据所选项目类型和特定需求选择适当格式，如设计FMEA（DFMEA）、过程FMEA（PFMEA）或功能FMEA （FFMEA）等。
2.定义列名：根据所选格式定义相应列名，如“功能”、“失效模式”、“原因”、“控制措施”等。
3.确定风险评估指标：根据所选格式确定相应的风险评估指标，如“严重性”、“发生概率”、“检测难度”等。
4.制定FMEA表格：根据所选格式和列名，在电子表格中制定FMEA表格。
四、分析过程1.确定分析对象：根据所选项目类型和范围，确定需要进行分析的子系统或过程。
2.识别失效模式：识别可能出现的失效模式，并将其记录在相应的列中。
3.确定失效模式的严重性：根据所选风险评估指标，对每个失效模式进行评估，并将其记录在相应的列中。
4.确定失效原因：对每个失效模式，确定可能导致其发生的原因，并将其记录在相应的列中。
5.确定控制措施：对每个失效模式和原因，确定可采取的控制措施，并将其记录在相应的列中。
6.重新评估风险：对采取控制措施后剩余风险进行重新评估，并将结果记录在相应的列中。
7.执行改进计划：根据FMEA表格中提出的改进建议，执行相应改进计划。
五、总结要素计点法是一种有效的质量管理工具，可帮助企业预防潜在的产品或过程故障。
通过制定FMEA表格，识别失效模式、确定失效原因和控制措施，以及重新评估风险等步骤，可以帮助企业识别并消除潜在的故障。
薪酬要素计点法PPT
优点：能够量化；可以避免主管因素对评价工作 我们将职位依据几何法评价的总点值划分为8个等级，以60分为区间值。
现有职工1080人，其中工程技术人员128人，高级工程师10人，工程师38人。 现有职工1080人，其中工程技术人员128人，高级工程师10人，工程师38人。
的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整； Click to add title in here
2007年主营业务收入亿元，利税2285万元，利润1236万元，实交税金1302万元。
职位评价依据
组织战略（工作重点）：公司的发展战略是公司经营
1 的基本导向，也是职位评价的基本导向。职位评价的 最终标准是职位对公司战略实现的贡献程度。
职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息 2 是职位评价的基本和直接的依据。
3
员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的 评价结果。
专业系统员工数量及类别：用于判断任职员工在监督
职位评价目的
1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所 需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量 测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标 准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身 价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企 业单位中所处的地位和作用。 4.为企业岗位归级列等奠定基础。 5.帮助员工适应组织变化。
薪酬要素计点法 PPT
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2级
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
1级
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
例子：指导监督责任的等级划分和含义界定
四、职位评价方法之三——要素计点法
要素计点法是一种复杂的量化 职位评价技术。是美国确定工 资结构最常用的方法。
它通常包括三个组成要素： 一是有报酬要素； 二是要素的等级可以量化； 三是权重反映要素的相对重要 性。
要素计点方案的设计步骤
• 步骤一：确定报酬要素。 • 步骤二：划分并界定报酬要素等级。 • 步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调
责任、外部协调的责任
努力程度
•
——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲
劳程度、工作紧张和负荷、。
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
报酬子要素定义（2.2）
作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在 组织内部以及组织之间进行薪资比较。
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的 正式指导、监督、评价等方面的责任 等级 等级说明
1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 指导、监督2名以下普通员工. 3 指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人
员。 4 指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理
人员。 5 指导、监督5名以上基层管理人员。
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监 控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要 求对结果承担责任。
相对价值。 • 步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 • 步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。 • 步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
报酬要素必须满足的条件
以工作本身为基础，能够涵盖所有职位的主要特征 以组织的战略和价值观为基础 报酬要素能体现组织战略的要求和清晰地向员工传递组
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重
20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素权重的确定方法
一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以
报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
Hale Waihona Puke 报酬子要素定义（2.1）1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸 臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
织的价值观。 报酬要素一定要有利巩固组织的文化和价值观，并随着
组织及其战略的变化需要而变化 。 利益相关者能接受 要让员工和管理者认同薪酬 体系，先要让员工和管理者
先认同确定职位价值的报酬要素。
常见的报酬要素
技能
•
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。
责任
•
——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的
第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。 每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的 等级就划分得越多，反之，则会相对少一些。 划分要素等级时，需要注意： 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等 如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 不宜划分太多等级 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准