案例分析花旗银行个人金融业务的特点及启示
花旗银行案例分析-MBA组织行为学
花旗银行的员工哲学
主要内容：
没有快乐的员工就不会有满意度高的员工， 就无法提供令客户满意的服务。把员工看成上 帝，员工才会把顾客看作上帝 。
表现在如下四个方面：
把员工作为银行最重要的资源摆在第一位，力争 100%员工持股，让员工像业主一样思考和行动
在员工的引进、培养、使用上鼓励多元化，奉行 四海一家的企业文化，并视其为花旗全球化的基 础
棋行天下 各走妙招 关于花旗银行的案例分析
我们的团队
花旗银行背景介绍
成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略 1998年和旅行者集团合并，是当今世界规模最大、声誉 最响的全能金融集团 2006花旗银行集团跃居福布斯排行榜榜首，销售额达 １０８２亿美元，利润170.5亿美元、市值2476.6亿美元 四大块业务：消费金融业务、新兴市场、公司业务与投 资银行业务、全球投资管理与私人银行业务 战略定位：以商业银行业务为基础，通过网络大力扩展 投资银行业务和保险、基金业务，支持各产业部门发展， 以求推动社区进步和经济变革
业文化
影响之二
根据客户至上理念，花旗对员工的素质、能力提 出了全面的要求，围绕客户的需求及未来的发展 而招聘选用并储备相关战略性人才；
以客户群细分目标市场而实施品牌战略、重新设 置组织结构来迎合发展。
花旗对员工给予了足够的尊重、处处将员工放在 首位时，它的员工也将客户放在第一位，通过他 们卓越的工作为客户提供优质服务，为客户、也 为银行创造出最佳效益。
建设良好的工作环境
充分尊重员工
我们如何看待这种员工哲学
非常适合花旗银行 但并非放之四海而皆准
原因分析（一）
它符合花旗银行所属行业的特点，作为金融服务企 业，它推出的核心产品是服务 金融服务业只能通员工与客户的沟通、交流来体现 其产品的品质 要想成为金融服务业的领导者，花旗银行必须向客 户提供优质服务，优质的客户服务离不开一流的优 秀员工，一流的优秀员工必须具有高度的责任感， 高度的责任感来源于对花旗银行、对职业的高度的 认同感，这种认同感能让员工快乐地工作，主动去 提供让人满意的服务，与企业共同发展。
花旗银行个人银行业务简介及风险管理工具案例分析
风险识别与评估
风险识别
通过收集和分析客户信息、市场 动态、行业趋势等数据，识别潜 在的风险因素。
风险评估
对识别出的风险因素进行量化和 定性评估，确定风险级别和可能 造成的损失。
风险分类
将风险分为信用风险、市场风险、 操作风险等不同类型，以便有针 对性地进行管理。
风险控制与缓释
风险控制
通过制定和执行内部控制措施，降低风险发生的概率 和影响程度。
市场竞争地位
市场占有率
花旗银行在全球个人银行业务市场中 占有重要地位，其业务规模和市场份 额均位居前列。
竞争优势
花旗银行凭借其全球化的服务网络、 丰富的金融产品线和优质的服务体验， 在市场竞争中保持领先地位。
客户群体与服务
01
客户群体
花旗银行的个人银行业务客户群 体广泛，包括个人和企业客户， 覆盖不同年龄段和收入阶层。
加强风险管理技术研发
其他银行应加大对风险管理技术研发的投入，引入 和应用先进的风险管理工具和方法，提高风险管理 水平。
提高风险意识
其他银行应注重提高员工的风险意识，加强 风险培训和教育，确保员工对风险管理工作 的重视和参与。
对监管部门的政策建议
完善风险管理法规
监管部门应进一步完善风险管理相关 法规，明确银行风险管理的职责和要 求，强化对银行风险管理的监督和检 查。
风险缓释
采取相应的风险缓释措施，如担保、抵押、保险等， 降低风险损失。
限额管理
设置各类风险的限额，对超过限额的业务进行审批和 控制。
风险监测与报告
风险监测
定期或实时监测各类风险指标，及时发现异常 和潜在风险。
风险报告
定期生成风险管理报告，向上级管理层汇报风 险状况。
花旗银行个人银行业务简介及风险管理工具案例分析ppt课件
• 而在这种管理机制下,花旗集团的利润是由几十个业务单元所组成的利润中心来获得. 各业务单元CEO都有独立人事权,财权及 P &L (利润和损失职责). 相关的几个业务单 元又组成一个更大的利润中心
信用卡总裁 (2004年利润) 三千万客户 389 亿净利润
Russell Schaub 个人金融业务总经理
个人汽车贷款, 个人房产净价值抵押贷款
个人定期定额贷款
个人资产业务总裁 P & L 职能
个人资产业务首 席财务官
CFO
个人房 贷
CEO
学生贷款 CEO
个人资产业务 人事总监
HR Head, S.V.P
花旗银行个人银行业务 简介及风险管理工具案例分析
邓凯 二00五年三月
;.
1
Sandy Weill 花旗集团董事长兼总裁
Robert Willumstad 花旗集团美国个人业务总裁
Carl Levinson 个人资产业务总裁
个人房贷总裁 五千亿余额
花旗集团1999年 图表
学生贷款 总裁
邓凯 市场营销经理
一九九九年五月, 花旗银行 个人金融业务面临严峻挑战
• 无抵押个人信贷 “定期定额贷款” 严重亏损 • 当初预计每年信贷损失低于5.5%,而实际现每年信贷损失高于6.6% • “定期定额贷款”占总贷款额的80% (除汽车贷款以外) • Robert Willumstad 下令停止此业务 • 个人金融业务总经理饭茶不思 (很郁闷!)
花旗银行 银行投资业务案例分析
银行投资业务案例分析--------花旗银行收购韩美银行为例一案例简介2004年2月24日，世界金融业发生了一件大事，那就是著名的银行业巨头花旗集团(Citigroup)斥资27亿美元收购韩国韩美银行(KorAm)，从而在成为韩国零售银行市场重要力量的道路上，迈出了一大步，也引起了巨大的反响。
韩美银行是一家1981年9月成立的股份制商业银行,其总资产为55.8万亿韩元,在韩国商业银行中排名第六。
截至2003年底,韩美银行在韩国拥有225家分支机构。
韩美银行在其发展过程中不断发生股权转移，成为一家合资银行。
在韩美银行成立之日还是不错的，属于独资，它怎么变成了一个合资的呢？我认为是因为1997年金融风暴给这个银行带来了很多的打击。
大家都知道韩国金融业为韩国经济的转轨和飞速的发展曾经付出过巨大的代价。
韩国经济的转型和中国经济的转型并不太一样，中国经济的转型是计划经济向市场经济的转变，然后是通过这个转型带来一系列的政治经济的各种制度变化，而韩国并非传统意义的转型国家，但问题是韩国近几十年来一直十分推崇大型的集团，比如现代集团三星集团SK集团LG集团等超大规模的大财团，所以这些大集团就需要韩国全国的整个金融体系来给予支持，成为服务于他们的金融工具。
但是经济危机一发生的话，损失特别巨大。
所以韩国这种金融模式在遇到97年的亚洲金融风暴以后，受到十分严重巨大打击，没办法韩国政府和外资开始介入韩国金融，慢慢后来就形成了由国民银行、友利银行、新韩银行和哈纳银行组成的四大银行体系，成为韩国金融业的主体，但是整个经济体系中财阀的力量和经济规模还是太大，金融机构的资金约束还是太软，一旦有好的金融项目，大财阀还是会通过金融机构介入，比如LG信用卡就是先例。
同样，对金融机构来说，缺乏信用体系，金融机构缺乏竞争，这些都是转轨过程中必须经历的痛苦。
韩美银行的资产变质应该是韩国金融业在转轨过程中必须付出的代价。
后来，韩美银行开始不断的股权转移，慢慢开始成为一家合资银行，其大股东是美国凯雷投资集团(Carlyle Group)。
花旗银行案例分析
理由四、产品线延伸提供了迅速、经济的提高销 售额的最有效最现实的方法
理由五、产品线延伸可被视作一种短期竞争工具， 来提高一个品牌对有限的零售货架空间的控制， 而且，如果这一大类商品的总需求能够被扩大的 话，还可以增加公司整个这一大类产品所获得的 空间
2.信用卡的利率和年费是否过高？
利率年费并不高。相比有工作和经济收入的客 户，花旗针对没有收入的年轻人发行的信用卡 需要承担更大的风险，而且在办理业务时需要 更多的评估和审核程序，并且每年还要定期去 核实，也就意味着更大的时间成本和人力成本， 因此，从银行的利益角度看，他们所投入的值 得收取更高的利率和年费。从客户的角度看， 没收入的年轻人群可以及时满足自己的消费需 求，预支现金，为此也应付出更大的代价。
而便捷的服务。
花旗公司：1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步
－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
1. 花旗银行的简介
推出的信用卡
信用卡业务 世界范围内， 花旗银行
的信用卡客户都可通过花旗银 行发行的信用卡， 或花旗银 行与其他知名机构共同发行的 信用卡满足其消费需求，并适 应其不同的财务状况， 花旗 银行是全球最大的信用卡发行 机构。
提供范围广泛的金 融服务，也经营多 元化业务，如旅游 和租赁。也涉及信 用卡业务及私人住 宅房屋贷款业务
拥有高品牌资产， 获得机构以及投资 社群的肯定，及国 际对大华银行的认 可，使大华银行在 消费者中的知名度 大大提高
利用自身的优势进行捆 绑式金融产品的销售， 并且进行一对一的客户 关系管理，以便达到服 务至上的理念
品牌战略
服务营销
花旗银行 华侨银行 大华银行
wb全面客户服务管理(27)
(4)花旗银行体会到唯有加强顾客满意的 观念才能实现服务水准的提高。
2. 服务目标
据说花旗银行的服务目标已达到迪斯尼乐园 般的水准。具体地说，也就是“热情而能干的 员工适时提供服务，使顾客不致产生不便与问 题。
3. 提高服务水准的具体做法
7. 顾客满意测定
(1)顾客满意测定的方法 ①回收有关满意度的调查问卷。 ②分析顾客的答案, 发掘“为什么”与“是 什么”。 ③采取改善计划。
(2)顾客满意度测定的种类
①针对银行所有业务的满意度, 进行抽样调查 (每年一次)。
②同业其他公司的满意度调查(每两年一次)— —除了邮寄之外, 可同时使用电话调查。
通过上面的案例……
1：TOM是一个好的雇员么？ 2：经理的评论公正吗？ 为什么？ 3：你对TOM有什么好的建议？
全面客户服务管理
花旗银行——优质服务案例
(一) 花旗银行创办于1812年, 共有员工 88500人, 是美国最大的银行, 它的总部 设于纽约, 其营业网遍布世界89个国家。 花旗银行的营业部门主要有个人金融部 门与投资、法人部门两大类。个人金融 部门又分为4个部分。每一个部门都有专 门负责服务的主管, 每个分公司内也设有 专门担任服务工作的人员。
投资与法人部门从1989年开始致力于服务 的提高，但是个人金融部门于1979年时就已在 VISA和MAWR信用卡部门展开了提高服务的活 动。所有分公司每个月必须向总公司的经营层 汇报服务的实施状况，这种频率与业绩报告相 同，由此可见花旗银行的经营者对服务的重视 程度。
4. 服务提高的整体概念
下图是花旗银行有关服务提高的整体概 念，另外，服务提高活动的目标则包括 以下三项: (1)顾客的满意。 ．(2)利益的扩大。 (3)服务管理方法的确立。
XX花旗银行危机和解决方案分析
与美国其他商业银行相较，花旗银行不仅所持有的次贷相关资产规模要大得多，而且其参与金融衍生品市场的广度和深度也是其他传统商业银行难望其项背的。作为商业银行，花旗银行曾是金融衍生品市场的第二大交易商，拥有的资产组合价值最高时达到万多亿美元。XX年，花旗集团通过成立SPE实体而交易的各类证券化产品占总资产的比例达到了114%，如MBS、CDO、CLO、CDS，等等。这些表外资产哪怕蒙受到10%的损失，花旗银行也将资不抵债。XX年，因次贷危机暴发花旗银行的这一比例才第一次降到57%左右。投资大师巴菲特说过：“只有退潮后才明白谁是在裸泳”。很显然，花旗银行确实是一个“裸泳者”。这种高风险的经营行为在市场良好的情形下，能够取得逾额收益，但在市场转向低迷时期，就会带来逾额损失进而陷入万劫不复的境界。
1.内控机制难以对成立在房价上涨和低利率假设基础上的次级抵押贷款发挥作用。作为证券化衍生品的设计、发售和承销者,花旗银行通过资产证券化,将贷款转手,赚取手续费,把相当部份的信贷风险转移到了外部。可是由于次级抵押贷款借款人自身不具有拥有衡宇的能力,所依托的外部条件是房价不断上涨和低利率环境,但这两个外部因素又是最不确信的,也是内控机制力所不及的。因此,在房价低迷,利率上升时,次级抵押贷款拖欠率就会上升,这必然致使次级抵押贷款证券的购买者锐减,银行的利润来源被掐断,增加了银行风险。
案例分析—花旗银行个人金融业务的特点及启示
案例分析——花旗银行个人金融业务的特点及启示花旗银行于1812年创立于美国，为全国性的金融机构。
时至今日，它已发展成为美国最大的国际性银行之一，也是世界上开展个人金融业务规模最大的银行。
花旗银行个人金融业务主要特点一是优质、全方位的服务能力。
花旗银行在全球100个国家为一亿客户服务，包括为个人客户提供广泛的金融产品服务。
从消费银行服务到信贷、投资银行服务、以至经纪、保险和资产管理。
花旗银行建立了一个横跨六大洲的网络，在世界100个国家，设有3400多个分行或办事处，利用了最先进的科技，针对每个市场的运作进行深入的了解，透过花旗银行的环球网络，运用遍布世界各地分行或办事处的人力、管理及财力资源，从而为各个市场的特殊需求提供最佳的方案。
所有这些金融服务实力非任何其它金融机构可以比拟。
二是开展客户服务理论研究。
为了实现对客户服务的最佳程度，花旗银行认真研究了客户银行消费心理。
顾客活动周期（CAC）这种模式涵括了顾客购买前、中、后所进行的全部活动。
研究顾客活动周期的过程是，描绘出顾客追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。
1990年初，花旗银行便采用这一方式实现“花旗银行业务（Citi banking）”的使命。
研究成果之一表明，顾客在对其财务实行跨边界管理时往往力不从心。
花旗银行通过该使命，决心为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在家里还是办公室，在慕尼黑还是东京，都能享受这种服务。
正如花旗银行管理层所看到的，顾客在银行开户后，他们便开始接受银行的服务。
顾客每天利用银行设施管理他们的财务时，这种经历就会持续下去。
顾客四处开展业务或拓展其金融交易的过程中，他们的这种经历就会从一个地区转到另一个地区，从一个国家延伸到另一国家。
三是无处不在的客户服务措施。
花旗银行开展网上服务后，便要求其顾客提供所有相关信息，然后立刻输入电脑，建立一个能不断更新的主控文档，通过这个文档，所有花旗银行的网点及时的掌握所有客户的最新动态，根据客户的变化采取不同的措施；每个网点都配有打印机，可以随处打印出客户对账单；标有顾客姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来；电话服务网络使顾客无论何时都可以管理自己的账户，并可以采用几种外币进行全球交易；为了能够长期保持这种业务关系，银行还能够为顾客的长期投资以及财务决策提供咨询和长期建议。
花旗：商业银行的先驱和榜样
花旗:商业银⾏的先驱和榜样2019-10-3021世纪，随着我国⾦融⾏业的开放，外资银⾏纷纷抢滩中国市场，国内外商业银⾏风云际会，竞争空前激烈。
商业银⾏业务可以分为公司业务和零售业务，随着后者在商业银⾏整体业务中所占的⽐重不断上升，个⼈业务已经成为决定性的因素。
毫不夸张地说，它决定着商业银⾏的未来。
在零售业务上，国内商业银⾏与外资银⾏之间的差距较⼤。
因此，学习外资银⾏的经验就⾮常必要。
拥有百年历史的花期银⾏恰恰为我们树⽴了良好的榜样。
虽然花旗在经济危机中遭受重创，但其仍⽆愧于零售业务领域的佼佼者。
以客户为中⼼的营销模式作为全球最富盛名的零售银⾏之⼀，“以客户为中⼼”已成为花旗⼀以贯之的营销理念。
在其指导下，花旗不断进⾏产品和服务创新，构建了独具特⾊的商业模式。
营销基⽯：业务全能化产品是营销的基⽯，也是花旗营销模式的载体。
花旗秉承以客户为中⼼的理念，致⼒于为客户提供最全⾯的⾦融解决⽅案。
⽬前，花旗的产品⼏乎涵盖了所有⾦融领域，堪称⾦融领域的“⼀站式超市”。
花旗实现增长的⼿段主要有两个――并购和⾃主⾦融创新。
在并购⽅⾯，花旗显然是⾦融领域的１顶级猎⼿”。
从20世纪早期通过并购农业贷款信托公司进⼊信托领域，到1984年通过收购储贷协会进⼊抵押贷款领域，再到1998年并购旅⾏者集团，成为全球最⼤的“⾦融航母”。
花旗银⾏总是善于借助并购，不断拓展⾃⼰的业务领域。
除了并购，花旗还拥有强⼤的产品和服务研发能⼒，这使其成为全球⾦融创新的策源地。
今天的花旗已经成为国际商业银⾏的标准制定者，我们所熟知的⼤额可转让存单(NCDs)、ATM机、24⼩时电话银⾏等，都由花旗⾸创。
花旗拥有如此强⼤的产品和服务创新能⼒，主要得益于其对消费者需求的深刻洞悉。
今天，消费需求告别了⼤众需求时代，已经演进到⼩众甚⾄个众时代。
⽬前，花旗在全球提供500多种⾦融产品，通过不同的产品组合，花旗很好地满⾜了客户的个性化⾦融需求。
市场细分和客户全⽣命周期管理在“以客户为中⼼”理念之下，花旗银⾏的“另⼀项绝技”就是对客户进⾏细分管理和全⽣命周期管理，具体可以分为以下⼏个层⾯：⾸先，进⾏市场细分，满⾜细分需求。
花旗银行案例
国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。
同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。
更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。
因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。
一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。
这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。
1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。
纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。
由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。
美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。
这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。
在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。
1864年是美国银行史上的一个分水岭。
这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。
该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。
《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。
花旗集团金融混业经营案例分析(2021年)
图 71 花旗非息收入结构：以佣金和自营收益为主 图 72 花旗费用和佣金净收入结构（2020Q3）
手续费及佣金收入
交易账户净收入
70%
其他经营收入
60%
50%
管理及其他托管费用收入 保险收入
2020Q3费用和佣金净收入结构
贷款服务, 1.1%
公司财务, 4.3%
贸易相
关, 其他 , 16.6% 11.2%
2
财 务 角 度 ， 综合化经营给公司带来更多营收来源， 尤其是贡献较高的非息收入 占比。公司整体非息收入占公司营收的 40%左右（2019 年 36.3%），2008 年受交易账 户亏损影响，非息收入有较大波动，但单看手续费及佣金收入（包括管理及其他托管 费用收入）整体贡献营收的 20%以上，2008 年金融危机期间占比高达 37.5%。其中，
3
佣金收入近七成来自投行业务和证券服务收入，2020 前三季度分别贡献了佣金收入 的约 40%和 26%。
图 69 花旗营收结构：资本市场业务贡献 25%
图 70 花旗营收结构：非息占比 40%左右
花旗集团营收占比（2019A）
Securities Services,
3.62%
Other, -0.80%
信用卡和银行 卡 , 0.9%
证券服务, 25.9%
投资银行, 39.9%
注：交易账 户净收入=自营交易收入+已实现投资收益净额-投资 减值损失
综上，摩根和花旗两家国际大型综合银行的发展路径，反映了并购是转向金融 集团的关键环节; 业务和财务结构也验证了 2.1 节中我们的观点，即综合化经营为 银行创造了新的利润增长点。一方面，超过 40%的非息收入占比是银行提升盈利能力 的关键；另一方面，以手续费佣金为主的非息收入构成，平滑了证券及衍生品投资收 益的风险、以及利率下行周期的利息净收入压力。
外资银行金融服务十大特色
外资银行金融服务的十大特色一、以服务立行以花旗银行为例，传统上，特别是70年代以前花旗银行注重的是发展而不是服务。
但随着银行业竞争的日益激烈花旗银行转而把服务于客户作为银行的中心战略。
特别在新兴市场花旗银行把优质的服务质量作为吸引客户的重要手段。
二、以客户为中心的服务外资银行都确立“以客户为中心”的服务理念，强调银行的运作都是以客户为中心进行。
如在组织结构上花旗银行把客户的需求作为组织改革的一个重要原则，1993年，作为有效地实施“以顾客为重点”的管理计划的一部分，花旗银行宣布重建其北美金融组，随后批发业务中的全球关系银行业务也根据客户重组为各客户组，目的是为了更好地服务于花旗银行在美国的1400余家公司客户。
花旗银行可以说是首家采取把客户置于中心政策的银行。
三、差别化服务外资银行通过客户信息管理系统对客户产生的效益进行分析，鉴别客户的价值，确定重点服务的客户群体，对不同的客户实行差别化的服务，对优质客户尽可能地给予价格优惠并用尽招数挽留他们。
如在台湾，花旗银行对中高收入阶层提供支票账户、周转卡、优先服务花旗金卡等，凡持金卡者，无论何时何地在任何一个花旗银行分行都无需排队等候服务，随到随办理。
凡在汇丰银行开立有“卓越理财”账户的客户，均可在贵宾室享受服务，顾客一进门就开始享受贵宾待遇，服务小姐笑脸相迎，并送上茶点、饮料。
四、个性化服务外资银行的服务都非常个性化，可以根据客户的具体要求或不同情况提供相应的服务项目。
如花旗银行的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独客户的需求的服务。
汇丰银行的同一项业务就有不同的品种提供给客户选择，如理财户口有“运筹理财户口”、“卓越理财户口”、“万用户口”、“商业理财”等，置业计划就有“居者有其屋”、“夹心阶层”、“租者置其屋”等，银行职员在详细了解顾客的愿望和需求之后，会向客户推荐最合适的服务，也可以特别制定有关的投资、基金、外汇买卖等方面的理财方案，使每一个客户都能在银行得到贴身的个性化服务。
花旗银行案例分析
SWOT分析
➢ Global network • 覆盖全球100多个国家 成功渡过危机 • 战略定位：俄罗斯和环太平洋地区（特别是中国地区） ➢ Backing of the Citigroup（花旗集团） • 更多的筹资机会、面对更大的风险 ➢ Innovative product offering • 产品创新使花旗银行在众多市场中都保持前列
➢Chinese market •定位在中国快速自由化的市场(利用银河 证券)
• 两条战线上的受益
➢Online presence
➢Click Citi
•世界各地互联网的方式与美国不同
•为保护现有的持卡人的信息
•已经在全球范围内推出了网上银行服务
SWOT分析
➢ Foreign exchange fluctuations • 覆盖全球 受到外国汇率波动和某些市场的经济衰退的影响 ➢ Market conditions • 长时间熊市 • Regulatory forces • 受到高度管制 • 遵守各个地区的法律法规
——Vikram S部彻底改组风险管理 部门、缩小规模、坚决以客户 的利益作为各项业务的中心， 大量退出自营交易业务。
花旗集团在2010年《财富》 世界500强企业最新排名中排 名全球第33名。
花旗集团
组织机构
2009年1月16日，重大重组
SWOT分析
Strengths ➢Global network ➢Backing of the Citigroup ➢Innovative product offering
花旗银行
研究结果： • 在这 项实践中，A组的评分有 项远高于 在这59项实践中， 组的评分有 项远高于B 组的评分有22项远高于 项实践中 组 • A组的实践被用做培训计划的设计基础 组的实践被用做培训计划的设计基础
– 被高层评为最为出色的 – 下属的评价进一步说明在具体的实践上，A组作的 下属的评价进一步说明在具体的实践上， 组作的 相当出色
– 假设： 假设：
• 高层管理者认为人是组织最重要的资源，因此必须特别重视如何提 高层管理者认为人是组织最重要的资源， 高人力资源管理的管理效益。 高人力资源管理的管理效益。 • 宣传：总裁威廉斯宾塞公开宣称“与个人才华相比，人员管理可能 宣传：总裁威廉斯宾塞公开宣称“与个人才华相比， 是一种更高超的必备技能。有才华却几乎没有人员管理能力的人， 是一种更高超的必备技能。有才华却几乎没有人员管理能力的人， 在我们的公司没有用武之地” 在我们的公司没有用武之地”
一项研究与培训 • 研究目的： 研究目的：
– 识别组织中的优秀的管理人才 – 确定区分优秀管理者和一般管理者的一套具体管理实践 – 根据这些优秀的实践设计培训计划
• 研究过程： 研究过程：
– 高级管理者在各自小组选出最出色的（A）39外下级管理者 高级管理者在各自小组选出最出色的（ ） 外下级管理者 和令人满意（ ） 和令人满意（B）的39位下级管理者 位下级管理者 – 安排 安排353名这 管理者的下属根据 项管理实践进行评价 名这78管理者的下属根据 名这 管理者的下属根据59项管理实践进行评价
• • 前三年， 前三年，1500名管理者接受此项培 名管理者接受此项培 训 计划大致持续了整整20年 计划大致持续了整整 年
项目的最终目的： 项目的最终目的：
把组织管理从一个感觉迟钝 只 把组织管理从一个感觉迟钝/只 感觉迟钝 注重结果的管理思想 注重结果的管理思想 转变为一个以人为本，注重将 转变为一个以人为本， 以人为本 获得结果和一种以参与式的 关爱方式管理下属相结合。 关爱方式管理下属相结合。
美国花旗银行管理案例
美国花旗银行美国银行业一直被接二连三的危机所困扰。
国际竞争、撤销管制和丑闻使得美国一些最大的和最有前景的银行相继俯首称臣，一些银行甚至已经消失了，纽约花旗银行是胜利者之一。
今天，它已是美国最大的银行集团，也是世界几大银行之一。
但是在花放银行的成长过程中也遇到了些难关。
例如，在20世纪八十年代末，银行低估了它在投资组合上的问题，结果很快危险地接近FDIC为金融偿债能力所设的底线，而且批评家们认为尽管后来管理层认识到这个问题，但他们太慢了以至于没有很好地处理，幸亏最终他们认识到了并采取了重要措施，才使事情有了转机。
与许多美国国内的竞争者作法相反，花旗银行通过集中发展海外业务保证了公司持续发展，当许多美国银行为了市场份额而争得你死我活的时候，花旗却把精力集中在了国际银行业务。
它在近100个国家里建立了分行和办事处。
在美国是花旗重要市场的同时，它在整个欧洲和亚洲也变得强大起来。
花旗银行成功的一个原因是John Reed在领导岗位上的连续性。
Reed是在1984年以44岁相对年轻的年纪当上CEO的，现在，已经十多年过去了，他仍在任，Reed对整个公司产生了平静而稳定的影响。
而且银行和周围环境发生改变时，他通过改变领导方法也证明了自己的能力，在20世纪80年代期间，Reed主要使用的是不干涉的方法来经营花旗。
他的前任，Walter Wriston 是美国金融界的传奇人物，比如在他的领导下，花旗发明了银行存单，成为规模最大的银行集团，也是第一个安装ATM自动取款机的银行。
当Reed接任时，公司的战略是将精力集中在收入增长上，因此，公司致力于开拓新市场、吸引新顾客、增加销售收入。
不幸地是，通常使用这种战略的公司会倾向于忽略成本，简单地说，如果下月的收入增加的够多，这个月的费用就似乎不是问题；但是当下个月的收入保持稳定或开始下降时，这个月的费用就会成为很大的麻烦。
而这正是花旗在20世纪80年代的发生的，当全球经济处于低迷时，花旗的收入增长开始放慢，但是，贷款投资组合的业绩表现太差，实业上的坏帐，高运营成本都不断地侵蚀着公司的资源，当1990年公司开始引起FDIC的关注时，Reed意识到他需要负起责任做一些调整。
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案例分析——花旗银行个人金融业务的特点及启示花旗银行于1812年创立于美国，为全国性的金融机构。
时至今日，它已发展成为美国最大的国际性银行之一，也是世界上开展个人金融业务规模最大的银行。
花旗银行个人金融业务主要特点
一是优质、全方位的服务能力。
花旗银行在全球100个国家为一亿客户服务，包括为个人客户提供广泛的金融产品服务。
从消费银行服务到信贷、投资银行服务、以至经纪、保险和资产管理。
花旗银行建立了一个横跨六大洲的网络，在世界100个国家，设有3400多个分行或办事处，利用了最先进的科技，针对每个市场的运作进行深入的了解，透过花旗银行的环球网络，运用遍布世界各地分行或办事处的人力、管理及财力资源，从而为各个市场的特殊需求提供最佳的方案。
所有这些金融服务实力非任何其它金融机构可以比拟。
二是开展客户服务理论研究。
为了实现对客户服务的最佳程度，花旗银行认真研究了客户银行消费心理。
顾客活动周期（CAC）这种模式涵括了顾客购买前、中、后所进行的全部活动。
研究顾客活动周期的过程是，描绘出顾客追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。
1990年初，花旗银行便采用这一方式实现“花旗银行业务（Citi banking）”的使命。
研究成果之一表明，顾客在对其财务实行跨边界管理时往往力不从心。
花旗银行通过该使命，决心为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在家里还是办公室，在慕尼黑还是东京，都能享受这种服务。
正如花旗银行管理层所看到的，顾客在银行开户后，他们便开始接受银行的服务。
顾客每天利用银行设施管理他们的财务时，这种经历就会持续下去。
顾客四处开展业务或拓展其金融交易的过程中，他们的这种经历就会从一个地区转到另一个地区，从一个国家延伸到另一国家。
三是无处不在的客户服务措施。
花旗银行开展网上服务后，便要求其顾客提供所有相关信息，然后立刻输入电脑，建立一个能不断更新的主控文档，通过这个文档，所有花旗银行
的网点及时的掌握所有客户的最新动态，根据客户的变化采取不同的措施；每个网点都配有打印机，可以随处打印出客户对账单；标有顾客姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来；电话服务网络使顾客无论何时都可以管理自己的账户，并可以采用几种外币进行全球交易；为了能够长期保持这种业务关系，银行还能够为顾客的长期投资以及财务决策提供咨询和长期建议。
花旗银行发现，超凡的投资技巧和卓越的投资效果正是顾客对银行不断加码的要求。
四是健全的客户关系管理制度。
第一、与客户保持“连续关系”。
为了获得客户的忠诚，花旗银行选派最好的员工加强与客户的联系；高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户；通过各种活动，和客户进行交流。
例如，花旗银行为了加强与客户的联系，经常为客户举办招待酒会、宴会、邀请少数大客户周末去郊区活动，观看演出、运动会等。
花旗银行的客户说，任何一家银行都没有像花旗银行那样对客户献殷勤。
第二、为客户提供全面的服务。
花旗银行对个人客户能提供全面的商业银行各类服务，包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游服务等。
第三、为客户提供个性化服务。
花旗银行已实现从出售产品向出售方案转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的订购者；花旗银行也不仅为客户提供单项产品和服务，而是客户的长期支持者、伙伴。
花旗银行对客户市场进行细分，对客户进行分类，即根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行细分，在此基础上，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。
花旗银行在这方面有非常成功的经验，他们的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独顾客需要的服务。
第四、实行客户经理制。
花旗银行分支机构普遍设有公关部，实行客户经理制。
公关部是银行专门负责联系客户的部门，每个重要客户在公关部都有专职的客户经理，客户有任何产品和服务需求，只需与客户经理联系，如有必要，再由客户经理与银行有关部门联系处理。
客户经理负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，协调和争取银行的各项资源（产品），及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务拓展、
宣传以及信息收集。
相当一部分花旗银行分行把原在一层的营业厅改为公关部，以方便客户咨询与联系，更好地为客户服务。
花旗银行个人金融业务带给我们的启示
从花旗银行的个人金融业务的特点可以看出，按照营销管理的思想，以差别服务为特色，以先进的计算机设备和软件为依托，由银行专家型人才根据客户需求，对各种个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新，产生出满足中高层个人客户增值、保值资产及安全、方便投资需求的一种个人综合金融产品。
在国外混业经营的背景下，投资理财的服务品种最多，是个人金融业务的核心产品，其包含的业务范围和内容都十分丰富，涉及保险、证券投资等许多领域。
国外先进商业银行在经营个人金融业务过程中，注重进行客户分层和产品市场定位，向优质客户提供更完善、周全的服务。
比如在花旗银行上海浦西支行，营业厅分为两层，一楼是“一对一式”的理财咨询柜台和贵宾服务间，现金柜台在二楼。
这种布局显然表明了花旗银行的细分市场与目标市场的不同。
现金的存取款不是银行主业，多元化投资理财才是银行着力培养的市场。
那些只想存取款的客户只好每次都要“费力”地爬二楼，而那些有足够财力进行投资理财的，就可以接受花旗银行理财顾问的面对面服务，存款大户更是可以进入更为私密的单间选择更为细致的服务。
香港花旗银行对“百万富翁”级的客户，实行“三对一”服务，即客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问为其服务，最近又改为“四对一”，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对优质客户的重视程度。
香港渣打银行只要客户的存款和投资账户总额达到80万港元，就可享有各种折扣优惠（包括豁免ATM机卡和信用卡年费，免收购买本票、礼券、旅行支票、汇票以及电汇手续费优惠，特惠贷款利息，楼宇按揭利率优惠，特惠外币兑换率，各类保险折扣优惠，租用保险箱优惠，各项购物、休闲及美食优惠等），还提供不同的透支服务，一般可以提供最高达总余额98%-100%的有抵
押透支，另外提供无抵押透支可达到月薪的3-4倍。
更重要的是可以得到资深投资顾问的投资评估建议和代理服务，这对拥有高额资产的客户有较大的吸引力。
分层次服务并不意味着歧视性服务或只为优质客户提供服务，它是指针对不同顾客的金融需求，结合他们对银行的利润贡献度，为不同层次的顾客提供有区别的服务，它有利于个人金融业务的开拓和银行收益水平的提高。
个人客户分布广泛、数量庞大，要全面掌握客户的立体信息资料，必须有功能强大的计算机技术和网络技术的支持，才能完成“海量”数据的搜集、加工、分析和存储。
比如，消费信贷业务应用的基于计算机网络的科学的信用评估模型，大大提高了消费信贷发放前审查工作的效率，使客户在较短时间内就能获得方便的贷款服务；再如个人综合账户和投资理财业务，都需要先进的信息科技手段和应用软件的支持。
在国外，开放的市场化的利率和对中间业务产品手续费收入定价权给了商业银行自主经营的广阔空间，使他们能够按照自己的市场定位和经营思路制订价格并设计产品，促进各项业务的发展。
目前我国各大商业银行都在大力发展个人金融业务，个人金融业务已成为提高商业银行经营效益的新亮点，美国花旗银行开展个人金融业务带给我们的启示是多方面的，我们要汲取养分为我所用，以此推进我国商业银行金融业务的健康发展。