管理心理学-第十章

一、组织概述
❖ 1、组织的概念 ❖ 2、组织的类型 ❖ 3、组织的功能 ❖ 4、组织和管理 ❖ 组织活动分为作业活动和管理活动 ❖ 管理活动是指，在特定环境下，对组织所拥有的
资源进行有效的计划、组织、激励、领导和控制， 以达到既定组织目标的过程。
一、组织概述
❖ 1、组织的概念 ❖ 2、组织的类型 ❖ 3、组织的功能 ❖ 4、组织和管理 ❖ 组织和管理的关系
争者等进行材料、能源和信息的交换，使组织不断 变革、发展）组织适应环境的程度决定了组织活动的边界
一、组织概述
❖ 1、组织的概念 ❖ 2、组织的类型
❖ （1）按组织目标和社会职能分类 ❖ 政治组织、军事组织、经济组织、教育组织、宣传组织、卫
生组织、学术组织、行政组织等 ❖ （2）按组织性质分类 ❖ A.正式组织 B.非正式组织 ❖ （3）按赢得顺从的方式（控制手段）分类 ❖ A.强制型组织（以强制性权力为控制手段，如监狱、精神病院） ❖ B.功利型组织（以经济报酬激励为控制手段，如企业） ❖ C.规范型组织（以政策、法律、道德等规范为控制手段，如学校、医
适用于产品多样化、 市场变化快的企业
❖ 缺点：本位主义 短期行为
❖ 不利于事业部之间交流
❖ 公司和事业部都设
职能部门易产生机构
重叠和管理成本增加
二、组织结构与组织设计
❖ 1、组织结构设计的原理 ❖ 2、组织结构形式
❖ （5）超事业部制组织结构：在事业部之上增设一层管理组织。 ❖ 随着企业规模增大，总公司直接领导各事业部管理跨度过大。 ❖ 优点：统辖协调所属事业部活动时，在分权基础上集中 可以更好地协调各事业部力量 ❖ 缺点：适用范围相对小 仅适用于规模很大的公司
保存和转让知识。 ❖ （5）组织运营信息化：依托互联网基础设施
二、组织结构与组织设计
❖ 1、组织结构设计的原理 ❖ 2、组织结构形式 ❖ 3、组织设计的趋势 ❖ 4、工作再设计
❖ 目标：减少工作单调感，激发员工积极性，适应组织环境变化 ❖ 方法：（1）工作轮换：减少单调感，培养多方面技能，也可作
为培训员工的方法；（2）工作扩大化：员工完成的不是一个流 程而是整个产品，唤醒员工成就感，提升产品质量；（3）工作 丰富化：纵向深化工作，增强挑战性，增加员工自主权和责任 感（以双因素理论为基础）；（4）弹性工作制：核心时间与弹 性时间相结合；成果中心制（如期交付）；紧缩工作时间制 （一个工作周期中，任务压缩短期内完成，剩余时间自由支配）
❖ （2）组织结构设计的原理： ❖ 分工与协作原理； ❖ 管理幅度原理（避免事必躬亲的事务主义）； ❖ 统一指挥原理（防止政出多门）； ❖ 平衡原理（内在因素与外在因素之间保持平衡）； ❖ 效率原理（投入与产出之比）； ❖ 优化组合原理（避免因人设岗，人员应优势互补）。
二、组织结构与组织设计
❖ 1、组织结构设计的原理 ❖ 2、组织结构形式
二、组织结构与组织设计
❖ 1、组织结构设计的原理
适用于： 外部压力下出现双重中心任务；
❖ 2、组织结构形式
组织需要获取大量信息情报； 几个部门需要同时分享某一资源
❖ （6）矩阵式组织结构：在直线职能型组织所形成的垂直领导系
统基础上，建立一个横向领导系统，两者结合成一个矩阵。
❖ 纵横交错，减少沟通层次，增强协作、灵活性，提高效率
❖ （2）职能型组织结构：在直线型基础上，为各级领导设置职能 机构或人员，他们既协助领导人工作，又有权在各自职能范围 内指挥下属部门。适合生产技术和经营管理复杂的企业。
❖ 优点：分工合理 减轻领导负担 ❖ 缺点：易出现多元领导 ❖ 不利于健全的责任制 ❖ 基层单位无所适从 ❖ 实践中较少采用
二、组织结构与组织设计
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第十章 组织行为与管理
第十章 组织行为与管理
❖ 【主要讲授内容】 ❖第一节 组织概述 ❖第二节 组织结构与组织设计 ❖第三节 组织变革与发展 ❖第四节 组织文化
一、组织概述
❖ 1、组织的概念 ❖ （1）传统的组织概念 ❖ 组织是为了达到特定的共同目标，经由各部门分
工合作和不同层次的权力和责任制度，而合理地 协调一群人的活动。 ❖A.共同目标 B.分工合作 C.协调活动 ❖ 该定义指出了组织的最一般特征，着重于从组织 内部加以说明，将其看作与外界隔绝的封闭系统。
❖ 1、组织变革过程 ❖ 2、组织变革的原因与动力
❖ （1）外部环境的变化
❖ 组织需要适应外部环境并与之保持平衡，外部环境是组织变革的巨大推动力
❖ （2）内部环境的变化
❖ 组织成员的工作态度、期望、价值观等的变化与组织目标、结构、权力系统 不相适应时，也须对组织作相应变革
❖ A.成员要求个人发展，组织管理简单化、专制化 ❖ B.成员要求公平、平等，组织内等级分明、地位悬殊 ❖ C.成员以工作、责任心、尊严为关注点，组织仍靠奖惩手段推动成员工作 ❖ D.成员希望立即满足当前需要，组织的奖惩、晋升等迟延满足，不立即兑现 ❖ E.成员希望获得尊重、信任等情感满足，组织只强调任务，不注重情感 ❖ F.成员期待新的管理方式，组织仍沿用陈旧的制度或工作方法
三、组织变革与发展
❖ 1、组织变革过程 ❖ 2、组织变革的原因与动力 ❖ 3、组织变革阻力及其克服办法 ❖ 4、组织变革方法 ❖ （1）改革组织结构：因事设职，以事寻人 ❖ （2）改变心理环境，提高业务素质 ❖ （3）调节与控制外部环境条件：主动采取措施，加
又是专才；小型公司可以用团队结构作为其整体组织形式，大型组织可用团 队结构作为补充，增进效率和灵活性。
❖ B.虚拟组织：“可以租借，何必拥有”，保留企业中最关键功能，将其他功
能虚拟化，借助外力整合。 ❖ 一企业获知市场需求，从本公司和其他公司选出各种优势力量，承担全过程
供应链中各环节任务，形成虚拟组织，项目完成后虚拟组织自行解体，各公 司又不断被整合进其他项目中。 ❖ 虚拟组织即企业间的动态联盟 ❖ 优势：灵活性，能使善于创新但缺乏资金的人有机会与大公司竞争 ❖ 不足：公司主管人员对公司主要职能活动缺乏强有力的控制
三、组织变革与发展
❖ 组织变革也叫组织改革，是根据组织内外环境的 变化要求，运用管理学、管理心理学的原理和方 法，对组织的结构和技术进行更新，改变组织成 员的心理和行为，以保持和促进组织效率的过程。
❖ 从管理心理学角度看，组织变革的重点是改变人 的行为和人际关系。
三、组织变革与发展
❖ 1、组织变革过程
一、组织概述
❖ 1、组织的概念 ❖ （1）传统的组织概念 ❖ （2）现代的组织概念 ❖ 把组织看作开放的社会技术系统，定义包括三方面： ❖ A.组织是一个开放系统，需与外界不断进行交换 ❖ B.组织是一个社会技术系统，包括结构、技术、心
理、社会和管理等方面 ❖ C.组织是一个整合系统，建立在各子系统的相互依
❖ （1）组织变革的条件（具备如下之一）：
决策迟缓；沟通渠道阻塞；效能无法发挥；竞争与创新精神差
❖ （2）组织变革过程的四个程序
❖ 第一阶段、分析与确定问题 ❖ 第二阶段、组织诊断（观察、问卷等方法） ❖ 第三阶段、执行变革（方案的制定、优选、执行） ❖ 第四阶段、对变革作效果评估
三、组织变革与发展
❖ （1）任何组织都需要管理 ❖ （2）管理的目标是实现组织的目标 ❖ （3）管理工作的绩效通过组织效能（组织花最少的资源投入，
取得最大的、合乎需要的、被环境所认可的成果产出，即“正确地做
事”）来衡量，管理的任务就是“正确地做正确的事”。 ❖ （4）组织的发展演变是管理思想、技术发展提高的源泉
二、组织结构与组织设计
❖ 1、组织结构设计的原理 ❖ 2、组织结构形式
❖ （3）直线职能型组织结构：又称直线参谋制，组织中各级领导 者直接指挥与各级职能（参谋）人员进行业务指导相结合。
❖ 领导负责制，参谋只能指导和建议，无决策权，叫做峰层管理 ❖ 优点：顶端小 底部大 分工明确 ❖ 缺点：层次多 机构臃肿 ❖ 员工远离决策 不利于调动积极性
❖ C.权力地位的升降变迁关涉既得利益。 ❖ D.经济收入可能受到影响。 ❖ E.非正式群体可能因受到改革冲击而成为阻力。
三、组织变革与发展
❖ 1、组织变革过程 ❖ 2、组织变革的原因与动力 ❖ 3、组织变革阻力及其克服办法
❖ （2）克服办法：A.统一认识：让变革成为全体成员的共同需要 ❖ B.积极参与：成员参与改革程度越高，越能增加认同感 ❖ C.威信：由有威信的领导者推动改革 ❖ D.心理适应：给成员一定的心理准备时间 ❖ E.注意群体作用：利用健康群体的积极力量对成员施加影响
❖ 组织结构是组织各要素的排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式及各要素之间相互关系的特 定安排，是执行管理任务的体制。
❖ 组织结构在整个管理系统中起着框架的作用。
二、组织结构与组织设计
❖ 1、组织结构设计的原理
❖ （1）组织结构设计的定义：按照专业化原则，在最有利条 件下，进行内部人员分组归类，正式规定个人与个人、个 人与群体、群体与群体之间的关系，以便充分发挥组织功 能，实现组织目标并满足个人需要。
三、组织变革与发展
❖ 1、组织变革过程 ❖ 2、组织变革的原因与动力 ❖ 3、组织变革阻力及其克服办法
❖ （1）阻力：A.长期从事某种工作的熟悉感，带来心理上的安全 感、稳定感，安于现状，倾向于抵制新管理方式和工作方法。
❖ B.变革可能带来内部人际关系的变化，部门和人事上的变动和 重组可能带来不适应。
❖ 管理部门分为传统职能部门和为完成某任务由各部门抽调人员 组成的专门小组，任务完成后，小组成员回原部门
❖ 优点：职能分工与组织合作结合
常设机构与非常设机构结合
利于个人成长
❖ 缺点：员工受多重领导
协调成本高 员工缺乏归属感
二、组织结构与组织设计
❖ 1、组织结构设计的原理 ❖ 2、组织结构形式
❖ （7）新型组织结构 ❖ A.团队结构：打破部门界限，决策权下放到团队员工，要求员工既是全才