阿迪达斯战略控制
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战略控制的结果
4
2009年阿迪达斯在中国的批发业务 下降了20%，零售业务则猛增57%，降 幅和增幅均居阿迪达斯全球之首。提 高利润率，更有利地掌控了零售渠道。 截止到2009年末，阿迪达斯在中国拥 有约5400家门店。其中，约60%的门 店分布在一线、二线和三线城市。部 分七线城市也拥有阿迪的零售网络。 这些店绝大多数是经销商开的，自营 店较少。
2008年阿迪达斯鼓励经销商积极拿货，09年变成 了经销商的库存。2009年阿迪的经销商都忙于清 理库存，打折促销不但没有提高经销商的销量， 反而使利润大幅度缩水。
战略控制的方式和过程
3
1
与经销商共患难，清理库存
压缩管理层，重新划分全球市场
2
3
销售和品牌管理功能分开
实现锐步品牌的本土化设计
4
5
抓住南非世界杯的机遇
战略失败的原因
2
1、错估金融危机，一味退缩错 失发展良机
2009年金融危机，阿迪达斯为了节省开支，曾关 闭一些店面。在阿迪退缩的同时，李宁却逆势扩 张。等阿迪认识到中国市场并未受到金融危机影 响，反而可能成为拯救其全球业绩的市场时，已 悔之晚矣。
2、08年经销商库存过多，09年 打折促销，利润降低
adidas的广告标语及图片
2
Nothing is impossible!
Adidas is all in!
战略失败
曾经的错误
2
阿迪达斯2009年的财务报告显示，其 全年销售额为103.81亿欧元，同比下降了 4.18亿欧元，净利润则同比大幅下降 61.9%；大中国区销售额9.67亿欧元，销 售额也下降了16%。 与阿迪达斯业绩下降相对应的是， 2009年，中国本土品牌李宁的销售业绩却 大幅提升。在2009年中国体育用品市场， 耐克以100亿元销售额稳居第一，李宁跃 居为第二，阿迪达斯退为第三。
Adidas旗下的品牌
1
运动表现系列(adidas Sport Performance)
运动经典系列（adidas originals,即三叶草）三叶草主要针对复古、休闲市场，价格 比三条纹要略贵
运动时尚系列Y-3，Y-3走的是时尚路线，针对有消费能力的年轻人，东西对于一 大部分人来说是可望不可即的
战略控制的方式和过程 3、销售和品牌管理功能分 开
将销售划分为批发和零售两个部分，设立管理品 牌中心
3
4、携手宝胜，实现锐步品 牌的本土化设计销售 5、抓住南非世界杯的机遇。
阿迪达斯将提供比赛用球，同时它还是多个国家 足球队的赞助商，其中包括东道主南非队。在中 国，阿迪利用数字营销等手段，推出综合性营销 传播活动，吸引关注世界杯的消费者，进而向他 们展示阿迪的魅力。
战略控制的方式和过程
3
1、与经销商共患难，清理库 存
清理经销商库存，面对困难，阿迪达斯决定放低身段， 与经销商一起共度难关。阿迪达斯大中国区有选择地 从经销商手里收回部分存货，并同意部分地区的经销 商开折扣店，以销售存货。
2、压缩管理层，重新划分全 球市场
取消了各大洲总部，压缩了管理层级，并重新将全球 市场划分为6个区域，即西欧市场，欧洲新兴市场、 北美市场、大中华区市场、其他亚洲市场以及拉丁美 洲市场。如今，杜伯瑞直接向集团CEO海纳汇报工作。
阿迪达斯
——战略控制分析
河北师大商学院 2011级人力二组
目录 1 2 3 4 5
企业简介
战略失败及原因分析 战略控制的方式和过程分析
战略控制的结果分析
我们的建议
企业简介
1
﹠阿迪达斯是德国运动用品制造商，以其创办人阿道 夫· 达斯勒命名，在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫 开始生产鞋类产品。1949年8月18日以adidas AG名字登记。 阿迪达斯原本由两兄弟共同开设,在分道扬镳后,阿道夫的 哥哥鲁道夫· 达斯勒开设了运动品牌PUMA。 ﹠除了足球以外,adidas在篮球、田径、网球、棒球、拳击、 游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。 ﹠阿迪达斯的主要对手是Puma及Nike。在2005年8月,阿迪 达斯宣布以三十八亿美元收购对手之一的Reebok,收购有 助于增长其在北美洲的市场占有率,并促进其在与“Nike” 在该领域内竞争中所扮演的地位。
我们的建议
5
削弱家族 式管理力 度， 聘请 专业管理 团队
减少库存 量，积累 在二三线 城市发展 的经验
继续大力 开发城市 市场，大 胆开发农 村市场
渠道稳步 扩张，继 续推进零 售渠道， 减少批发 业务
THANKS
战略控制的结果
4
2009年阿迪达斯在中国的批发业务 下降了20%，零售业务则猛增57%，降 幅和增幅均居阿迪达斯全球之首。提 高利润率，更有利地掌控了零售渠道。 截止到2009年末，阿迪达斯在中国拥 有约5400家门店。其中，约60%的门 店分布在一线、二线和三线城市。部 分七线城市也拥有阿迪的零售网络。 这些店绝大多数是经销商开的，自营 店较少。
2008年阿迪达斯鼓励经销商积极拿货，09年变成 了经销商的库存。2009年阿迪的经销商都忙于清 理库存，打折促销不但没有提高经销商的销量， 反而使利润大幅度缩水。
战略控制的方式和过程
3
1
与经销商共患难，清理库存
压缩管理层，重新划分全球市场
2
3
销售和品牌管理功能分开
实现锐步品牌的本土化设计
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抓住南非世界杯的机遇
战略失败的原因
2
1、错估金融危机，一味退缩错 失发展良机
2009年金融危机，阿迪达斯为了节省开支，曾关 闭一些店面。在阿迪退缩的同时，李宁却逆势扩 张。等阿迪认识到中国市场并未受到金融危机影 响，反而可能成为拯救其全球业绩的市场时，已 悔之晚矣。
2、08年经销商库存过多，09年 打折促销，利润降低
adidas的广告标语及图片
2
Nothing is impossible!
Adidas is all in!
战略失败
曾经的错误
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阿迪达斯2009年的财务报告显示，其 全年销售额为103.81亿欧元，同比下降了 4.18亿欧元，净利润则同比大幅下降 61.9%；大中国区销售额9.67亿欧元，销 售额也下降了16%。 与阿迪达斯业绩下降相对应的是， 2009年，中国本土品牌李宁的销售业绩却 大幅提升。在2009年中国体育用品市场， 耐克以100亿元销售额稳居第一，李宁跃 居为第二，阿迪达斯退为第三。
Adidas旗下的品牌
1
运动表现系列(adidas Sport Performance)
运动经典系列（adidas originals,即三叶草）三叶草主要针对复古、休闲市场，价格 比三条纹要略贵
运动时尚系列Y-3，Y-3走的是时尚路线，针对有消费能力的年轻人，东西对于一 大部分人来说是可望不可即的
战略控制的方式和过程 3、销售和品牌管理功能分 开
将销售划分为批发和零售两个部分，设立管理品 牌中心
3
4、携手宝胜，实现锐步品 牌的本土化设计销售 5、抓住南非世界杯的机遇。
阿迪达斯将提供比赛用球，同时它还是多个国家 足球队的赞助商，其中包括东道主南非队。在中 国，阿迪利用数字营销等手段，推出综合性营销 传播活动，吸引关注世界杯的消费者，进而向他 们展示阿迪的魅力。
战略控制的方式和过程
3
1、与经销商共患难，清理库 存
清理经销商库存，面对困难，阿迪达斯决定放低身段， 与经销商一起共度难关。阿迪达斯大中国区有选择地 从经销商手里收回部分存货，并同意部分地区的经销 商开折扣店，以销售存货。
2、压缩管理层，重新划分全 球市场
取消了各大洲总部，压缩了管理层级，并重新将全球 市场划分为6个区域，即西欧市场，欧洲新兴市场、 北美市场、大中华区市场、其他亚洲市场以及拉丁美 洲市场。如今，杜伯瑞直接向集团CEO海纳汇报工作。
阿迪达斯
——战略控制分析
河北师大商学院 2011级人力二组
目录 1 2 3 4 5
企业简介
战略失败及原因分析 战略控制的方式和过程分析
战略控制的结果分析
我们的建议
企业简介
1
﹠阿迪达斯是德国运动用品制造商，以其创办人阿道 夫· 达斯勒命名，在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫 开始生产鞋类产品。1949年8月18日以adidas AG名字登记。 阿迪达斯原本由两兄弟共同开设,在分道扬镳后,阿道夫的 哥哥鲁道夫· 达斯勒开设了运动品牌PUMA。 ﹠除了足球以外,adidas在篮球、田径、网球、棒球、拳击、 游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。 ﹠阿迪达斯的主要对手是Puma及Nike。在2005年8月,阿迪 达斯宣布以三十八亿美元收购对手之一的Reebok,收购有 助于增长其在北美洲的市场占有率,并促进其在与“Nike” 在该领域内竞争中所扮演的地位。
我们的建议
5
削弱家族 式管理力 度， 聘请 专业管理 团队
减少库存 量，积累 在二三线 城市发展 的经验
继续大力 开发城市 市场，大 胆开发农 村市场
渠道稳步 扩张，继 续推进零 售渠道， 减少批发 业务
THANKS