中国移动领导力

中国移动领导力课程体系

一、项目背景

行业的重组及3G时代的到来，三网融合的趋势日渐凸显，未来的竞争环境不确定性大大增强，潜在的竞争不断加剧，公司正在面临新一轮的战略转型与系列变革，对中国移动的中高层领导者的能力素质提出了更高的要求，他们需要对外部的信息更为敏感，对跨行业的知识更为全面，制定策略更有针对性和创新性，对执行的高效性也提出了更高的要求。

作为中国移动能力发展引擎的管理学院，针对公司中高级领导者能力素质提升的课题，决定建立以中国移动发展战略为核心的体系式培训，确保培训的系统和可发展性，以满足中国移动持续健康发展的需要。那么未来中国移动的领导者应该具备哪些素质能力？如何发展这些能力？在管理学院张学红常务副院长的领导下，由爱立信中国学院与中国移动管理学院联席组成课题组，采用质性研究的方法，对此课题进行了为期半年的研究，最终形成了中国移动中高层领导者的能力素质发展框架模型（简称领导力模型）以及中国移动中高层领导者课程体系（简称领导力课程体系）。

二、研究方法

课题组采用质性研究的扎根理论研究法，首先，通过对中外管理大师的思想理论的研究、领导能力素质发展趋势的研究、以及领导力最佳实践的研究，采集了大量的外部数据；接下来，通过对中国移动使命及战略的研究和中国移动中高层管理人员的访谈研究，采集了大量的内部数据；最后，自下而上，逐级抽象编码，形成了领导力模型，作为现阶段中国移动中高层领导者能力素质培训与发展的依据和指导。

领导力模型

领导力模型从四个维度对领导者的能力素质提出要求，包涵12个核心要素：

其一：正心，即核心价值观。包含责任、卓越、创新三个要素；

其二：明道，即前瞻思维。包含宏观把握、思维导向、知识视野三个要素；

其三：合众，即人员领导（狭义的领导力）。包含自我领导、影响他人、变革领导三个要素；

其四：优术，即管理执行。包含战略管理、运营管理、资源整合三个要素。

三、领导力课程体系

建立了领导力模型，明确了各级领导者的能力素质要求；通过研究职位的能力素质需求、实现能力素质需求与学习点的对应、完成学习点与课程的对应、梳理课程之间的逻辑关系，最终形成了具有全面性、系统性、开放性特点的领导力课程体系，它包括72门课程，其中38门岗位素质类课程，21门战略主题类课程，以及13门选修课程。

学院的课程设计与开发以ADDIE模型为基础，结合学院课程开发的实际情况，形成了具有学院特色的课程设计与开发模式。该模式分为分析、设计、开发、实施、评估5个环节，通过对过程的严格把控来确保课程的质量。

1、分析：在获取课程开发的意向后，首先依据集团公司的战略，针对培训对象的岗位职责要求形成本课程需要达到的目标；然后对比分析培训对象的知识技能与工作岗位对知识能力的需求之间的差距，并结合学院课程体系与课程库形成本课程的模块结构和主要内容；最后从课程开发项目的实施角度进行分析，形成课程的开发计划与经费预算。分析环节结束后须准备“课程开发的意义和价值”、“总体框架、预期目标和基本内容”、“研究思路、研究方法及可行性分析”、“重点难点及主要创新点”、“研究进度和时间安排”及其他材料提交评估，只有评估通过后才能进入设计环节。

2、设计：首先将将分析环节得出的主要课程内容分解到可供学员学习接受的程度；然后在此基础上针对每个细分后的内容设计培训策略；最后从系统与整体的角度出发，将细分后的培训内容进行模块化组织，并针对成人学习的特点设计教学事件。设计环节结束后须准备“课程架构图规划”、“课程大纲”、“教学设计表”及其他材料提交评估，只有评估通过后才能进入开发环节。

3、开发：以设计环节的输出成果为指导，前期包括开展调研、分析数据、收集资料与案例、整理素材等工作，为课程的目标和内容提供丰富、饱满、贴切的素材支撑；后期则主要编写学员和培训师使用材料（包括PPT、讲师手册、学员手册、案例），并对教学设计进行修正；课程编写完成后必须试讲，并根据试讲的反馈进行调整修改，该过程可多次进行直至试讲通过。开发环节结束后需对课程内容进行评审，只有评审通过的课程才能进入课程库，添加到课程体系中。

4、实施：就是讲师将上述开发的课程对学员进行教学的过程。在开展大范围的教学之前，新开发的课程必须在有限范围内进行试点讲授，并根据试点讲授的反馈意见进一步对课程进行调整、完善，使课程更契合培训对象的需求。

5、评估：评估从分析环节就已经开始，贯穿了整个课程开发的全过程，其主要目的是考核每个环节的工作是否达到要求，并保证最终开发出来的课程能达到预期的培训目标。根据课程实施的评估结果（即培训目标达成度）将可能产生新的课程开发意向，从而启动新一轮课程开发流程。