戴尔公司组织架构图
企业员工组织架构图通用图文PPT课件
组织架构图
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清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
部门 名称
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组织行为学 戴尔对比联想
戴尔的组织文化
戴尔的企业文化被公司概括为 “戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的 公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔 “致胜文化” 的基础。 客户第一 我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户 保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来 非凡的客户体验。 戴尔团队 我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在 全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。 直接关系 我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及 时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立 有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。 全球公民 我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土 法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商 业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。 致胜精神 我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的 运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的 优秀公司及工作场所。 3详细内容
戴尔公司的组织结构
人事组织像一座金字塔，领导人高居塔尖， 以制度化和法规化严格构建等级。金字塔 型组织明确划分职责，以能力作为依据选 用和升迁。在该组织内部，个人目标的满 足有赖于组织目标的达到来实现，个人想 要得到的，只能依靠个人在组织中的层次 而定，紧紧抓住现有职位，按着官制化的 等级往上爬。
戴尔在中国市场上运作的基础尚未建立完善或说 尚不成熟 ,它要在中国市场继续开拓市场 ,不断 提高市场份额 ,其一贯的策略运作模式要保留 那 一套 ,要求他们在全世界所有的分公司,但需调整。 它应注意中国文化和中国特殊的市场环境 ,不能 抱定它在美国或其它西方国家经营的都按一个模 式去运作 ,而不允许有任何适合地域实际的模式 产生。相反 ,应积极鼓励各分公司在总公司整体 利益和总的运作框架的基础上 ,做适当的调整 , 以便于适应各分公司的实际情况。 我想 ,戴尔凭借其雄厚的资金实力和技术后盾 , 超的产品和特性化的销售服务 ,如果加上能和中 国文以及中国特殊的市场环境很好地结合起来 , 那它将会取得更大的成功。
组织结构设置和运作范文
戴尔的组织结构设置和运作情况戴尔的组织机构图与岗位职责描述一、戴尔公司高层领导组织机构图一、一句话职务说明：１．CEO （Chief Executive Officer）首席执行官；最大的行政长官，战略一把手。
COO （Chief Operating Officer）首席运营官；就是干具体活儿的人（制定企业长远战略，督导各分公司总经理执行工作的官）。
CFO （Chief Finance Officer）首席财务官；管钱的人（在战略上，为企业资本运营，财务控制、财务决策作出具体行动方案）CTO （Chief Technlology Officer）首席技术官；吃技术饭。
CIO （Chief Information Officer）首席信息官；新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）。
CGO （Chief Government Officer）首席沟通官。
得八面玲珑以公关为主强调对内和对外的沟通！２．董事长、CEO和总经理的区别董事长是董事会成员之一，是董事会意见的代言人，一般情况下，董事长和CEO均由一个人来担任，如果要是由2个人来分别担任董事长和CEO的话，董事长一般是不参与企业直接的运营管理的，他只是起一个监督CEO的责任，这个时候CEO的主要权利就是行政一把手，主要负责企业的整体运营工作，CEO与其他首席执行官一起设计、提出企业运营的方案，然后交由各分公司总经理具体操作实施。
CEO的职务介于董事长和总经理之间的一种职务。
二、各职务具体岗位职责1．董事长直接上司：董事会主要工作：是公司的法人代表和董事会重大事项的主要决策人岗位职责：（具体工作）（1）主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；（2）召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项；（3）检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；（4）提名CEO和分公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；（5）审查CEO提出的各项发展计划及执行结果；（6）定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；（7）签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；（8）签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；（9）处理其他由董事会授权的重大事项职位要求：具体情况具体分析。
高楼大厦公司组织架构图PPT模板课件
应收应付会计
出纳
总裁会计
会计文员
技术部
设计部
清洁工
保安部
食堂
成件组
流水组
跟单组
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营销副总
副总经理
某某公司
市场部
副总经理
总经理
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品质部
采购部
综合部
财务部
研发部
售后中心
上海觅知科技有限公司
硬件测试部
工程监督部
客服事业部
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总经理
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后勤部
技术经理
生产经理
人事经理
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董事长
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董职位
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公司组织架构图部门人物关系图
产品经营部 生产技术部 安全监察部
企划部经理 产品经营部
外贸部
公司企业组织架构关系图
业务部经理 企划部经理 行政部经理
产品经营部
姓名：xxx
电子开发部
姓名：xxx
质检部门
姓名：xxx
生产技术部
姓名：xxx
安全监察部
姓名：xxx
外贸部门
姓名：xxx
人力资源部 财务会计部 售后服务部
公司企业组织架构关系图
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董事会
业务部经理
企划部经理
行政部经理
售后服务部 人力资源部
外贸部 电子开发部
质检部
财务会计部 产品经营部 生产技术部 电子开发部
公司企业组织架构关系图
业务部经理
董事会
行政部经理
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财务会计部 财务工作室
人力资源部 质检部
产品经营部 售后服务部 电子开发部 生产技术部
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业务部经理
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检
人力资源部
财务会计部
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产品经营部
电子开发部
售后服务部
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人力资源部 营运部
电子开发部 分部名称 分部名称 分部名称
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企划部经理
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分部名称 分部名称 分部名称
产品经营部 质检部
生产技术部 分部名称 分部名称 分部名称
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财务会计部 电子开发部 分部名称 分部名称 分部名称 分部名称
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董事会
人力资源部
戴尔的供应链管理课件
订购期
我们获胜之道… 结盟 沟通 承诺 团队合作
戴尔的供应链管理
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制造和销售之间的完全同步
• 编组计划周期 • 定期的销售和操作回顾 • 风险管理 • 一致的执行…执行...
执行…..执行...
戴尔的供应链管理
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供应商管理
Dell供应链工具和应用程序的供应商 入口:
17
Dell订购履行周期
订单
销售人员
SLC
I
Dell
I
客户
▪ 订单从销售人员传递到工厂 ▪ 原料从SLC(供应后勤中心)交付到工厂 ▪ 计算机在大约8小时内安装完成并付运给客户 ▪ 没有一台计算机是在没有订单的情况下生产出来的
戴尔的供应链管理
18
供应链管理 在Dell
Dell的直销力量来自快速高效的供应链管理 …
• 1996年建立 • 提供品质和设计信息 • 智能议价系统 • 提供商务信息
戴尔的供应链管理
15
供应商管理
每个季度的业务回顾
• 业务决策事件 • 评估及奖励 • 鉴定工作 • 弥补隔阂 • 共同制定未来的目标
戴尔的供应链管理
16
Dell的信息流
全球 \ 地区 采购
需求/ 供应 管理
需求管理
供应的连续性 供应商 供应商
戴尔的供应链管理
3
Dell模式
力求简单：直接，迅速
供应商
客户
衡量标准
流动性
增长性
盈利
竞争力
最佳的 客户体验
低成本
虚拟
体系
整合
戴尔的供应链管理
4
供应商
DELL
直销力量
客户
▪ 连续性的供应 ▪ 电子商务(E-Business)
戴尔公司组织扁平化案例
戴尔公司
戴尔电脑（ 戴尔电脑（Dell Computer）是一家总部位于美 ） 朗德罗克的世界五百强企业 国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业， 国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由 迈克尔·戴尔 戴尔于 年创立于得州奥斯丁 迈克尔 戴尔于1984年创立于得州奥斯丁。 年创立于得州奥斯丁。 创立之初公司的名称是PC‘s Limited， 创立之初公司的名称是 ， 1987年改为现在的名字。 年改为现在的名字。 年改为现在的名字 戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑 家用以及 戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑 而闻名，同时也涉足高端电脑市场 高端电脑市场， 而闻名，同时也涉足高端电脑市场，生产与销 售服务器、数据储存设备、网络设备等。 服务器、数据储存设备、网络设备等 戴尔的其他产品还包括了软件 打印机及 软件、 戴尔的其他产品还包括了软件、打印机及个人 ）（已停 数码助理（ ）（ 数码助理（Personal Digital Assistant）（已停 电脑周边产品。 产）等电脑周边产品。
戴尔公司 logo
戴尔公司创始人——迈克 戴尔公司创始人——迈克·戴尔 迈克·
戴尔 PC 机
戴尔公司总部大楼
戴尔公司 logo
戴尔公司
1999 年，戴尔取代康柏电脑成为美国第一大个 戴尔取代康柏电脑 康柏电脑成为美国第一大个 人电脑销售商。 人电脑销售商。 2002 年戴尔的这一地位，被刚刚收购了康柏的 年戴尔的这一地位，被刚刚收购了康柏 康柏的 惠普公司取代 不过到了2003 年第一季度， 取代。 惠普公司取代。不过到了2003 年第一季度，戴 尔再次取得领先地位。 尔再次取得领先地位。 1984 年公司草创时注册资本为 1000 美元， 年公司草创时注册资本 注册资本为 美元， 是得克萨斯州法律所规定的最低额度 最低额度。 是得克萨斯州法律所规定的最低额度。 戴尔的市值 市值已经达到 但是到 2003 年 6 月，戴尔的市值已经达到 800 亿美元，营业额则达到 亿美元。 亿美元，营业额则达到 310 亿美元。
DELL集团员工培训及开发体系
1. 前言 (2)2. 培训政策 (2)3. 培训流程图 (2)4. 组织体系 (3)4.1 培训管理委员会 (3)4.1.1 委员会主要职责 (3)4.1.2 委员会组成人员 (3)4.1.3 培训管理委员会会议 (3)4.2 培训导师(与培训管理员颠倒顺序) (3)4.2.1 培训导师主要职责 (3)4.2.2 培训导师的选择 (3)4.3 培训管理员 (3)4.3.1 培训管理员主要职责 (3)4.3.2 培训管理员的选择 (4)4.4 三级培训组织体系 (4)5. 讲师体系 (4)5.1 内部讲师队伍的建立 (4)5.1.1 目的 (4)5.1.2 职责 (4)5.1.3 内容 (4)5.1.4 相关表单 (5)5.2 内部讲师的训练 (7)5.2.1 目的 (7)5.2.2 职责 (7)5.2.3 内容 (7)5.2.4 相关表单 (7)5.3 外部培训资源的甄选 (9)5.3.1 职责 (9)5.3.2 内容 (9)6. 课程体系 (9)6.1 培训需求分析 (9)6.1.1 目的 (9)6.1.2 定义 (9)6.1.3 职责 (10)6.1.4 内容 (10)6.1.5 相关表单 (10)6.2 常用课程分类参考 (14)6.3 年度培训计划 (15)6.4 培训实施类型 (20)6.4.1 新进员工培训 (20)6.4.2 工作现场培训在岗提升培训 (25)6.4.3 转换岗位培训 (27)7. 支持体系 (27)7.1 培训经费管控 (27)7.1.1 总体规划 (27)7.1.2 费用构成 (27)7.2 内部讲师激励机制（放在前面内部讲师部分） (28)7.3 员工培训协议及服务期 (28)7.4 培训结果及其应用 (28)8. 说明 (28)9. Document Revision History 文件版本变更记录 (28)1.前言为配合公司发展的总目标，提高员工绩效，同时也提升员工素质、增强员工本职工作能力，并有计划地充实员工知识技能、发挥员工潜在能力，特制定本制度，作为各级人员培训实施与管理的依据。
管理学作业从戴尔公司浅析扁平化管理优劣.
从戴尔公司案例浅析组织扁平化优劣一、戴尔公司管理案例（一）戴尔公司发展历程总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。
按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货，这就是戴尔的核心经营理念。
戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。
这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。
正是这种经营理念使戴尔自1984年成立以来，在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。
2000年每天的网上营业额达到5000万美元，2001年戴尔成为全球市场占有率最高的计算机厂商。
截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，全球市场占有率13.7%，收入规模位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。
（二）戴尔公司的组织管理模式戴尔公司取得的巨大成功，是与其扁平化的组织管理模式分不开的。
公司在总裁下设四个事业部，其中大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部（PUBLIC FELIX KO）都是针对客户的特点设置，组织结构只有四个层次，公司总裁、各事业部、执行部门、基层员工，见图1-图5。
图1 戴尔公司顶层组织图2 重要客户部图3 大客户部图4 小企业及家庭用户部图5 SP TBH部门戴尔公司这种以客户为中心设置组织结构的直销模式，中间层次的组织和人员被砍掉，其职能全部由销售人员代替。
客户可以很容易地把自己的需求传递给企业，也可以很容易地从销售人员处获取企业产品的信息，戴尔还建设了供客户使用的信息系统，双方信息沟通直接、畅通；一旦客户提出了产品需求，订单立即传到戴尔的营运中心，营运中心马上通知原材料供应商，原材料随即进入生产线，一下线就立即被装入集装箱，运往客户处，大大节约了产品从出厂、运输至销售点、销售的时间和成本。
直接向客户销售产品，公司还能够以更低廉的价格为客户提供产品，并保证送货上门，并且戴尔公司先有订单再组织生产，自己没有零部件仓库和成品仓库，节约了库存成本。
外企内部组织结构 PPT
• 8、您期望的工资是多少？
• 外企的工资水平是特别灵活的,何种能力拿何种工 资。外企喜爱直率的人,但这个问题却不能正面回 答,外企希望听到:“以我的能力与我的优势,我完 全能够胜任这个职位,我相信我能够做得特别好。 然而贵公司对这个职位的描述不是特别具体,我想 还能够延后再讨论”。外企欢迎求职者给其定薪 的自由度,而不是咬准一个价码。
• 区域式组织结构
• 区域式组织结构是依照组织的用户所在的不同地 区来对组织的结构进行整合,在结构中,每个地理 单位包括所有的职能,以便在该地区生产与销售产 品。
• 下面以苹果计算机公司的例子来讲明区域性的组 织结构图。
苹果公司的内部组织结构
职能型组织结构简图
区域式组织结构的优点:
• 习惯高差异性的区域环境; • 迅捷的服务实现客户满意; • 习惯不同的产品; • 跨职能的高度协调; • 在产品不多大中型公司效果最好; • 决策分权。
• 松下公司的内部组织结构图
• 优势:1 习惯不稳定环境下的高度变化 • 2 由于清楚的产品责任与联系环节从而实现顾客满意 • 3 跨职能的高度协调 • 4 使各分部习惯不同的产品,地区与顾客 • 5 决策分权 • 劣势:1 失去了职能部门与内部规模经济 • 2导致产品线之间缺乏协调 • 3 失去深度竞争与技术专门化 • 4 产品线的整合与标准化变得困难。
戴尔的内部组织结构图
• 直线型组织结构的优缺点 优点:权力集中,职权与职责分明、命令统一,
信息沟通简捷方便,便于统一指挥,集中管理。
• 缺点:各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的 各种活动(尤其是最高行政首脑,必须是全能管理 者);缺乏横向的协调关系,没有职能机构作为行政 首脑的助手,容易使行政首脑产生忙乱现象。
企业战略管理 dell公司的组结构与战略
Dell公司的组织结构与战略一、Dell公司的战略战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。
Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。
贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。
事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。
戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。
1、直销模式直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。
戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。
戴尔产品的价格低质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。
消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。
当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一。
2、按需定制在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。
而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。
戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。
在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。
IT公司组织架构
IT公司组织架构简介本文档旨在介绍一个典型的IT公司的组织架构，以便帮助读者更好地了解公司内部的职能和层级关系。
组织结构图以下是该IT公司的典型组织结构示意图：高层管理层- 董事会: 负责制定公司整体战略和目标，并监督高级管理层的执行情况。
- 首席执行官 (CEO): 负责领导整个公司的运营和决策，以实现公司的长期战略目标。
- 高级副总裁: 这一级别的高管负责监管公司的各个业务部门，协调各个部门之间的合作和资源分配。
业务部门以下是该IT公司的主要业务部门：技术部门- 技术总监: 负责领导技术团队，制定技术战略并管理技术资源。
- 软件开发团队: 负责开发和维护公司的软件产品和解决方案。
- 硬件工程师团队: 负责设计和开发硬件设备，并提供技术支持。
- 网络安全部门: 负责公司网络和数据的安全和保护。
销售和市场部门- 销售总监: 负责制定销售战略，并领导销售团队以实现销售目标。
- 市场部门: 负责市场调研、营销策略和品牌推广。
- 客户关系管理部门: 负责与客户建立和维护良好的关系，提供优质的客户服务。
运营和支持部门- 人力资源部门: 负责招聘、培训、薪酬和员工关系管理。
- 财务部门: 负责财务规划和管理，包括预算、会计和风险管理。
- IT支持部门: 负责提供IT基础设施和技术支持，确保公司的正常运营。
项目团队为了满足不同项目的需求，公司会根据需要组建临时的项目团队来完成特定的任务。
项目团队通常由跨部门的成员组成，包括技术人员、销售人员和运营人员等。
结论IT公司的组织架构是为了实现高效的业务运营和管理而设计的。
通过明确各部门的职责和层级关系，可以促进团队合作和协调，提高公司整体的绩效和成果。
微软IBM等著名IT公司组织结构图
微软组织结构图 (1)IBM组织架构图： (3)甲骨文中国组织架构简易图 (3)神州数码控股组织结构图 (4)微软组织结构图微软总体组织体系微软公司桌面应用部门组织结构IBM组织架构图：IBM组织架构（矩阵管理模式）甲骨文中国组织架构简易图甲骨文中国组织架构简易图神州数码控股组织结构图图6-6 神州数码控股有限公司组织结构图神州数码企业发展部审计部软件集成本部系统集成本部通用产品本部企业解决方案本部网络业务本部移动通讯本部网络公司DCMS业务管理部业务发展部项目管理部金融事业部政府事业部电信事业部技术工程部软件产品部业务管理部业务发展部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部客服中心技术服务中心服务与培训事业部业务管理部业务发展部电子商务部客户服务部产品部销售部业务管理部业务发展部SUN事业部IBM事业部增值软件事业部通用软件事业部存储事业部HP事业部新产品事业部业务管理部产品部市场部华东大区华南大区北区西区业务管理部业务发展部个人通讯事业部新业务事业部业务管理部行业销售部分销业务部产品管理部市场部客户服务部研发一部研发二部市场发展部研发运控中心企管部华东区总部北方区总部华南区总部SAP事业部IT集成服务事业部物流中心地区平台(华东、华南、武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南)人力资源部财务部营销管理部集团办。
公司组织架构图(全套)
公司组织架构图（全套）一、公司总部1. 董事会：负责公司整体战略规划、决策重大事项、选举和监督公司高级管理人员等。
2. 总裁办公室：协助总裁处理日常工作，协调各部门之间的沟通与合作。
3. 财务部：负责公司财务管理工作，包括预算、决算、税务、资金筹集等。
4. 人力资源部：负责公司人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、员工关系等。
5. 法务部：负责公司法律事务，包括合同审核、诉讼、合规管理等。
6. 战略发展部：负责公司战略规划、市场调研、业务拓展等。
二、业务部门1. 市场部：负责市场调研、品牌推广、产品宣传、客户关系管理等。
2. 销售部：负责产品销售、客户开发、订单处理、售后服务等。
3. 研发部：负责新产品研发、技术支持、工艺改进等。
4. 生产部：负责生产计划、生产管理、质量控制、安全生产等。
5. 采购部：负责物料采购、供应商管理、库存管理等。
6. 物流部：负责物流规划、运输管理、仓储管理、配送服务等。
三、支持部门1. 行政部：负责公司行政管理，包括办公环境、车辆管理、会议组织等。
2. 信息部：负责公司信息化建设，包括网络管理、系统维护、数据安全等。
3. 后勤部：负责公司后勤保障，包括食堂、宿舍、安保、绿化等。
4. 培训部：负责公司员工培训，包括新员工培训、岗位技能培训、领导力培训等。
四、地区分公司地区分公司负责公司业务在特定地区的拓展和运营，根据业务需求，可能设立多个地区分公司。
五、子公司子公司是公司为实现多元化经营、拓展新业务而设立的公司，根据业务特点，可能包括多个子公司。
六、合资公司合资公司是公司与外部企业合作，共同出资设立的公司，旨在实现资源共享、优势互补。
公司组织架构图（全套）一、公司总部1. 董事会：负责公司整体战略规划、决策重大事项、选举和监督公司高级管理人员等。
2. 总裁办公室：协助总裁处理日常工作，协调各部门之间的沟通与合作。
3. 财务部：负责公司财务管理工作，包括预算、决算、税务、资金筹集等。
戴尔渠道分析PPT课件
身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络 服务器市场。 ❖ 1996-1999年 制胜全球，引领网络。1998年，戴尔进入中国市场， 在厦门设立中国客户中心。 ❖ 2000-2004年 扩展到PC以外的其他领域。戴尔成为全球第一大计算 机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产 品。 ❖ 2005-2008年 为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔优化其业务 策略，来满足客户的端到端IT需求。 与此同时，采用社交网站并提供 免费的产品回收服务。 ❖ 2009年 全新戴尔焕发活力。通过对知识产权和研发的巨额投资，戴尔 增强了其解决方案的产品组合和能力。 ❖ 2011-2012年戴尔完成一系列收购，增强戴尔在技术方面的竞争力， 在教育、医疗和存储、云计算、虚拟化方面为用户提供更完善的服务。 ❖ 2013年2月6日戴尔公司创始人迈克尔戴尔和银湖公司以244亿美元私 有化戴尔，其中包括微软贷款20亿
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三. 戴尔未来之思考
1.浅谈戴尔转型 2.是英雄末路还是东山再起
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1.浅谈戴尔转型
❖戴尔私有化
❖ 什么是私有化：：“私有化”是指一家上市公司宣布退市， 其股票不再在公开市场交易。通俗地讲，“私有化”就是 几位大股东共同出资买下市场中的流通股，完全掌握公司 的所有权。
❖ 通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自 动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商 库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要 90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到 戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按 照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需 要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅 有7个小时。