第一讲如何认知企业管理咨询及其管理咨询行业
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企业核心专长与核心竞争力的培育，越来越依赖 智力资本的优势。（人力资本、客户资本、结构资 本）
•
（3）企业的成长阶段中的战略转型、 系统变革与咨询需求。
企业家与企业对成功的超越需要外脑提 供知识智慧性服务，需要借助外力持续不断 的变革与创新。
•
•管理咨询能为企业带来什么?
• 在决定高附加值项目的决策中发挥重要作用 • 是实现产品差异化和缩短与顾客距离的手段
• 无论采用何种咨询模式与方法，管理咨 询的出发点是客户，回归点也是客户，
即管理咨询源于客户需求，归于客户价
值。因此，如何正确地认识客户需求、
贴近客户，并最终为客户创造价值、带 来利益，是管理咨询的最高价值观。
• 咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨
询公司是否要参与方案的实施？（不同
的咨询理念导致不同的咨询程序与方法
•
•一、管理咨询及其核心要点
关于咨询的若干观点
• 合格的独立人员或者人员小组为企业，公益组织或 其他事业提供有关服务，确定和考察有关政策，组 织和程序方法的问题，推荐合适的行动方案，并且 为所提出的建议提供帮助。
——英国管理咨询顾问协会（IMC），代表咨询顾问
•
关于咨询的若干观点
• 管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并 且独立地提供的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关 问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候 为这些解决方案的实施提供帮助。
——L.Gveiner and R .Metzger. 《管理咨询》1983
• 管理咨询是一种独立的专业咨询服务，它通过解决管理和 商业问题、识别和抓住新机会、加强知识和实施变革等方 式来帮助经理人员实现其组织的目标。
——Kubr 1996
•
关于咨询的若干观点
• 具有资格的独立人员为企业界以及其他组织提 供的服务，包括：识别和调查涉及政策、组织 、程序和方法等方面的问题，提供适当行动建 议，并帮助建议的实施。 ——管理咨询协会国际理事会（ICMCI）
•
管理咨询顾问作为独立的、合格的专 业人员向客户提供以下职业服务：
• 识别和调查设计战略、政策、市场、组 织、程序和方法等方面的问题
• 通过实地调查和分析，明确表达适当行 动的建议，同时适当关注管理和商业的 其他问题
• 同客户讨论，与客户就最合适的行动方 针达成一致意见
• 帮助客户执行这些建议
•
咨询价值的若干观点
• 麦肯锡公司确定的服务原则是：
• 客户利益高于公司利益 • 讲实话 • 只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务
•
其他咨询公司的衍生
• 1937年，早期加入麦肯锡的科尔尼将芝加哥的办公 室变成了科尔尼公司，即AT Kearney。
• 1946年，布鲁斯－汉德森离开了阿瑟.李特公司， 成立波士顿咨询公司（BCG），这是第一家以企业 战略为主要业务的公司。
•1、咨询与培训 •宣讲咨询报告，说服 •客户接受报告方案， •客户培训与咨询评估 •2、后期服务 •在线支持，后期跟踪 •现场辅导
•角色
•研究员，商人， •老师
•分析员，医生， •专家
•监工，裁判， •协调员
•解决 •问题
•战略，文化， •制度机制， •成功要素 •利润，价值链
•核心关键，问题角度 •思路，方法，体系 •制度，人际关系， •认识
•
管理咨询的存在价值源 于企业的自然发展需求 及对咨询产品价值的认 同。
•
企业咨询需求
（1）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求 ——企业持续的竞争优势的获取
新经济时代及新的市场环境的新规则，使企业 不借助于外脑，就难以具有持续竞争力。（煮青 蛙的故事） （2）企业的可持续性发展与咨询需求
企业和企业家在经营管理中必然存在着有限 的理性和有限的有限的知识信息，也就必然需 要外脑支持；
客户高度信任咨 询工作
咨询顾问拥有客 户所不具备的知 识和能力
完成客户选择向 外部转包的工作
高价值：
为客户量身定做 的策略
中等价值：
技术上的优秀策 略
低价值：
可操作的优秀策 •新兴
略
•咨询公司
从图中可以同时看到两个发展方向：一方面，随着咨询公司的 成长成熟，咨询工作趋于标准化产品化；另一方面，新型咨询公 司并不满足于提供标准产品和服务，他们希望通过提供附加值更 高、更加个性化的综合管理咨询来丰富咨询产品和服务。
和智慧产品与职业服务去满足客户的需求。
•
关键点：
• 创造性智力活动、知识形态的商品； • 契约关系：咨询委托者、咨询受托者和咨询契
约关系三个要素； • 市场行为：咨询的经营性产业性质，不是简单
交易关系，而是基于客户价值的长期合作伙伴 关系； • 互动； • 问题导向； • 咨询报告与方案； • 为客户和自身创造价值。
• 大事记
•
• 20世纪60年代～ 20世纪80年代：财务咨询； • 20世纪80年代～ 20世纪90年代：流程再造与
重组； • 20世纪90年代～ 21世纪：信息技术咨询，以
埃森哲、IBM为代表。
•
• 1979年，中国企业管理协会成立，首先从日本引进了企业管理诊断 的理论与方法；
• 1980年，中国企协成立了“企业诊断部”； • 1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”，后来，国家经委批准
• 是为客户提供完整的咨询方案还是要对 咨询最终结果负责，咨询是否要为最终 结果负责。
• 咨询的实施差距：许多咨询方案就是因 为实施差距而不能达到应有的效果，实 施差距是限制咨询价值的最大障碍。
• 咨询方案的执行与效果取决于客户执行 方案的意愿与客户执行方案的能力
•
咨询模式的基点
——客户价值与专业能力
•
• 儒家学说创始人孔丘（公元前552——479 ）是人类历史上将文化、教育和咨询联系 起来的第一人，其毕生的工作是教育、培 养学生和向当政者提供咨询。
• 《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪 ）最初在吴国的职位就相当于现代的战略 计划（STRATEGY PLANNING）顾问，他 是战略管理的古代奠基人，也是世界上较 早的管理顾问。
• 麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累 ，临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：
“不要深入客户实施过程”
• 项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最 终责任在于客户，不是咨询顾问。
理由：1，企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时间积 累，很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2，方案实施的成败是由多方面因素 构成的，它可能是因为咨询方案欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。如果零距离 接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何 脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。3，咨询师过度参与实施往往成为“借 刀杀人者”，当客户公司人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。4，咨 询实施的费用预算难以界定一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面项目效 益不佳。5，对实施的最终难以衡量也难以负责。
•
内部咨询顾问的优势： • 成本有效性，贴近组织的业务，建议可
信，能力在组织内部得到保持 聘用外部咨询顾问的原因： • 企业家的眼睛：看老板所看不到的现象 • 执行各种复杂困难任务的手：做老板想
做却没能力做的事 • 企业家的外脑：向老板没时间想的问题 • 企业家的嘴巴：说老板不能说的话，替
企业家把想说却不能说的话说出来
•
咨询和管理咨询是人类一项古 老而又崭新的活动
• 根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西（ 公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第一 位著名的管理顾问。正是根据亚斯罗的建议 ，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括 “十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“千夫长” 等职位在内的较为有序的部族组织结构，圣 经中还有人类文字记录中最早对咨询意义作 出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多 ，所谋乃成”。
•价值 •竞争优势 •客户化
•产品升 级
•价值
•高边际贡献 •低竞争
•增值服务 •最初产品
•图1：企业发展产品演化
•差异化
•低边际贡献 •高竞争
•图2：咨询活动对于企业发展的贡献
•
咨询产品价值划分
•传统 问题 •咨询公司 我们一起界定问
题是第一步
知识
我们能为你的问 题提供答案
商品
我们能提供比你 更好的解决方案
第一讲如何认知企业管 理咨询及其管理咨询行
业wenku.baidu.com
2020年7月25日星期六
第一单元： 如何认知企业管理咨询
及管理咨询行业
——兼谈中国管理咨询业的现状与展望
•
• 咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭 新的活动。
• 现代管理咨询起源于美国。 • 中国企业的管理咨询发展源于中国企业
的市场化进程与中国企业成长和发展过 程所面临的问题。
）
•
•管理咨询的使命，角色以及解决的问题
•信息资料收集
•诊断与 •解决问题
•咨询服务 •与指导实施
•使命： •为客户提供 •有价值的服务
•主要 •活动
•1、资料收集与研究： •收集行业信息，研究 •行业标竿 •2、问题研究与讨论 •明确成功要素，文化 •特点，核心价值与常 •见到困惑
•1、诊断与问题界定： •界定与明确核心问题 •确定解决问题思路和 •方法 •2、咨询服务与报告 •撰写报告，专业研讨 •与讲演
•
现代管理咨询起源于美国
• 管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工 程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的 研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务。 咨询主要解决的问题是要帮助企业提高生产率。
• 1886年，世界上第一家管理咨询公司由麻省理工大学的教授阿瑟.李特 （Anthur.D.Little）创建于波士顿。
——日本经营学家占部都美《经营学辞典》
•
管理咨询的核心要点
• 产品服务：知识与智慧产品与服务 问题——方案——辅导实施
• 合格的、 独立的专业人员或组织（外脑） • 服务对象：企业与企业家、政府机构、公共服务
部门、非营利组织机构、事业单位 • 咨询的本质是服务 • 合格的、独立的专业人员或组织以创造性的知识
•
关于咨询的若干观点
• 对现营的事业实行确实的诊断，进而在对经营环境 之变化， 确立现行事业的基本方针与有关未来的 事业结构的方法，然后根据方针来厘定计划并确实 执行。
——美国哈佛《企业管理百科全书》
• 所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊 断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在 此基础上对改善建议的落实给予指导。
•
• 据史书记载，春秋战国时期（公元770——221 ）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君 每家都蓄有名为“养士”或“食客”，达到成百上 千人规模的顾问团。历代皇帝在宫廷中设置了 “谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己 的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按 照现代标准可以定位为向各级管理者提供咨询 意见的“内部顾问”（INTERNAL CONSULTANTS ）。
• 20世纪20年代，美国形成了一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多 方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理——委托人提供所需 的目标及实施方法。同时出现了首批管理顾问公司及管理顾问专业组织 ，如管理学教授兼注册会计师麦肯锡（JAMES O MCKINSEY）于1926创 建了麦肯锡咨询公司 。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体 资格为入会条件的管理咨询 专业组织——“咨询管理工程师协会”（THE ASSOCIATION OF CONSULTING MANAGEMENT ENGINEERS ，ACME ）。
•认识，方法， •技能、统一， •系统，提高
•价值观： •1、客户利益高 •于公司利益 •2、讲实话 •3、只做客户需 •要的，并自己 •专业的
•
• 两种不同的咨询观：
要参与与不参与实施，是否对最终结果负责
• 经典咨询观点
• 传统咨询模式：咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开 发出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以 产生改进效益。
成立了“中国企业管理咨询公司”，并在世行注册； • 80年代，原国家计委建立投资咨询和建设工程咨询公司，原国家科
委和科协在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业，国家财政系统 在全国各地创办了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”； • 90年代，个体咨询开始走向组织咨询，民营咨询开始替代官办咨询 ，如新华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管 理顾问群； • 21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国。
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（3）企业的成长阶段中的战略转型、 系统变革与咨询需求。
企业家与企业对成功的超越需要外脑提 供知识智慧性服务，需要借助外力持续不断 的变革与创新。
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•管理咨询能为企业带来什么?
• 在决定高附加值项目的决策中发挥重要作用 • 是实现产品差异化和缩短与顾客距离的手段
• 无论采用何种咨询模式与方法，管理咨 询的出发点是客户，回归点也是客户，
即管理咨询源于客户需求，归于客户价
值。因此，如何正确地认识客户需求、
贴近客户，并最终为客户创造价值、带 来利益，是管理咨询的最高价值观。
• 咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨
询公司是否要参与方案的实施？（不同
的咨询理念导致不同的咨询程序与方法
•
•一、管理咨询及其核心要点
关于咨询的若干观点
• 合格的独立人员或者人员小组为企业，公益组织或 其他事业提供有关服务，确定和考察有关政策，组 织和程序方法的问题，推荐合适的行动方案，并且 为所提出的建议提供帮助。
——英国管理咨询顾问协会（IMC），代表咨询顾问
•
关于咨询的若干观点
• 管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并 且独立地提供的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关 问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候 为这些解决方案的实施提供帮助。
——L.Gveiner and R .Metzger. 《管理咨询》1983
• 管理咨询是一种独立的专业咨询服务，它通过解决管理和 商业问题、识别和抓住新机会、加强知识和实施变革等方 式来帮助经理人员实现其组织的目标。
——Kubr 1996
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关于咨询的若干观点
• 具有资格的独立人员为企业界以及其他组织提 供的服务，包括：识别和调查涉及政策、组织 、程序和方法等方面的问题，提供适当行动建 议，并帮助建议的实施。 ——管理咨询协会国际理事会（ICMCI）
•
管理咨询顾问作为独立的、合格的专 业人员向客户提供以下职业服务：
• 识别和调查设计战略、政策、市场、组 织、程序和方法等方面的问题
• 通过实地调查和分析，明确表达适当行 动的建议，同时适当关注管理和商业的 其他问题
• 同客户讨论，与客户就最合适的行动方 针达成一致意见
• 帮助客户执行这些建议
•
咨询价值的若干观点
• 麦肯锡公司确定的服务原则是：
• 客户利益高于公司利益 • 讲实话 • 只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务
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其他咨询公司的衍生
• 1937年，早期加入麦肯锡的科尔尼将芝加哥的办公 室变成了科尔尼公司，即AT Kearney。
• 1946年，布鲁斯－汉德森离开了阿瑟.李特公司， 成立波士顿咨询公司（BCG），这是第一家以企业 战略为主要业务的公司。
•1、咨询与培训 •宣讲咨询报告，说服 •客户接受报告方案， •客户培训与咨询评估 •2、后期服务 •在线支持，后期跟踪 •现场辅导
•角色
•研究员，商人， •老师
•分析员，医生， •专家
•监工，裁判， •协调员
•解决 •问题
•战略，文化， •制度机制， •成功要素 •利润，价值链
•核心关键，问题角度 •思路，方法，体系 •制度，人际关系， •认识
•
管理咨询的存在价值源 于企业的自然发展需求 及对咨询产品价值的认 同。
•
企业咨询需求
（1）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求 ——企业持续的竞争优势的获取
新经济时代及新的市场环境的新规则，使企业 不借助于外脑，就难以具有持续竞争力。（煮青 蛙的故事） （2）企业的可持续性发展与咨询需求
企业和企业家在经营管理中必然存在着有限 的理性和有限的有限的知识信息，也就必然需 要外脑支持；
客户高度信任咨 询工作
咨询顾问拥有客 户所不具备的知 识和能力
完成客户选择向 外部转包的工作
高价值：
为客户量身定做 的策略
中等价值：
技术上的优秀策 略
低价值：
可操作的优秀策 •新兴
略
•咨询公司
从图中可以同时看到两个发展方向：一方面，随着咨询公司的 成长成熟，咨询工作趋于标准化产品化；另一方面，新型咨询公 司并不满足于提供标准产品和服务，他们希望通过提供附加值更 高、更加个性化的综合管理咨询来丰富咨询产品和服务。
和智慧产品与职业服务去满足客户的需求。
•
关键点：
• 创造性智力活动、知识形态的商品； • 契约关系：咨询委托者、咨询受托者和咨询契
约关系三个要素； • 市场行为：咨询的经营性产业性质，不是简单
交易关系，而是基于客户价值的长期合作伙伴 关系； • 互动； • 问题导向； • 咨询报告与方案； • 为客户和自身创造价值。
• 大事记
•
• 20世纪60年代～ 20世纪80年代：财务咨询； • 20世纪80年代～ 20世纪90年代：流程再造与
重组； • 20世纪90年代～ 21世纪：信息技术咨询，以
埃森哲、IBM为代表。
•
• 1979年，中国企业管理协会成立，首先从日本引进了企业管理诊断 的理论与方法；
• 1980年，中国企协成立了“企业诊断部”； • 1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”，后来，国家经委批准
• 是为客户提供完整的咨询方案还是要对 咨询最终结果负责，咨询是否要为最终 结果负责。
• 咨询的实施差距：许多咨询方案就是因 为实施差距而不能达到应有的效果，实 施差距是限制咨询价值的最大障碍。
• 咨询方案的执行与效果取决于客户执行 方案的意愿与客户执行方案的能力
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咨询模式的基点
——客户价值与专业能力
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• 儒家学说创始人孔丘（公元前552——479 ）是人类历史上将文化、教育和咨询联系 起来的第一人，其毕生的工作是教育、培 养学生和向当政者提供咨询。
• 《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪 ）最初在吴国的职位就相当于现代的战略 计划（STRATEGY PLANNING）顾问，他 是战略管理的古代奠基人，也是世界上较 早的管理顾问。
• 麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累 ，临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：
“不要深入客户实施过程”
• 项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最 终责任在于客户，不是咨询顾问。
理由：1，企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时间积 累，很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2，方案实施的成败是由多方面因素 构成的，它可能是因为咨询方案欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。如果零距离 接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何 脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。3，咨询师过度参与实施往往成为“借 刀杀人者”，当客户公司人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。4，咨 询实施的费用预算难以界定一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面项目效 益不佳。5，对实施的最终难以衡量也难以负责。
•
内部咨询顾问的优势： • 成本有效性，贴近组织的业务，建议可
信，能力在组织内部得到保持 聘用外部咨询顾问的原因： • 企业家的眼睛：看老板所看不到的现象 • 执行各种复杂困难任务的手：做老板想
做却没能力做的事 • 企业家的外脑：向老板没时间想的问题 • 企业家的嘴巴：说老板不能说的话，替
企业家把想说却不能说的话说出来
•
咨询和管理咨询是人类一项古 老而又崭新的活动
• 根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西（ 公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第一 位著名的管理顾问。正是根据亚斯罗的建议 ，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括 “十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“千夫长” 等职位在内的较为有序的部族组织结构，圣 经中还有人类文字记录中最早对咨询意义作 出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多 ，所谋乃成”。
•价值 •竞争优势 •客户化
•产品升 级
•价值
•高边际贡献 •低竞争
•增值服务 •最初产品
•图1：企业发展产品演化
•差异化
•低边际贡献 •高竞争
•图2：咨询活动对于企业发展的贡献
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咨询产品价值划分
•传统 问题 •咨询公司 我们一起界定问
题是第一步
知识
我们能为你的问 题提供答案
商品
我们能提供比你 更好的解决方案
第一讲如何认知企业管 理咨询及其管理咨询行
业wenku.baidu.com
2020年7月25日星期六
第一单元： 如何认知企业管理咨询
及管理咨询行业
——兼谈中国管理咨询业的现状与展望
•
• 咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭 新的活动。
• 现代管理咨询起源于美国。 • 中国企业的管理咨询发展源于中国企业
的市场化进程与中国企业成长和发展过 程所面临的问题。
）
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•管理咨询的使命，角色以及解决的问题
•信息资料收集
•诊断与 •解决问题
•咨询服务 •与指导实施
•使命： •为客户提供 •有价值的服务
•主要 •活动
•1、资料收集与研究： •收集行业信息，研究 •行业标竿 •2、问题研究与讨论 •明确成功要素，文化 •特点，核心价值与常 •见到困惑
•1、诊断与问题界定： •界定与明确核心问题 •确定解决问题思路和 •方法 •2、咨询服务与报告 •撰写报告，专业研讨 •与讲演
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现代管理咨询起源于美国
• 管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工 程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的 研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务。 咨询主要解决的问题是要帮助企业提高生产率。
• 1886年，世界上第一家管理咨询公司由麻省理工大学的教授阿瑟.李特 （Anthur.D.Little）创建于波士顿。
——日本经营学家占部都美《经营学辞典》
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管理咨询的核心要点
• 产品服务：知识与智慧产品与服务 问题——方案——辅导实施
• 合格的、 独立的专业人员或组织（外脑） • 服务对象：企业与企业家、政府机构、公共服务
部门、非营利组织机构、事业单位 • 咨询的本质是服务 • 合格的、独立的专业人员或组织以创造性的知识
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关于咨询的若干观点
• 对现营的事业实行确实的诊断，进而在对经营环境 之变化， 确立现行事业的基本方针与有关未来的 事业结构的方法，然后根据方针来厘定计划并确实 执行。
——美国哈佛《企业管理百科全书》
• 所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊 断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在 此基础上对改善建议的落实给予指导。
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• 据史书记载，春秋战国时期（公元770——221 ）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君 每家都蓄有名为“养士”或“食客”，达到成百上 千人规模的顾问团。历代皇帝在宫廷中设置了 “谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己 的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按 照现代标准可以定位为向各级管理者提供咨询 意见的“内部顾问”（INTERNAL CONSULTANTS ）。
• 20世纪20年代，美国形成了一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多 方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理——委托人提供所需 的目标及实施方法。同时出现了首批管理顾问公司及管理顾问专业组织 ，如管理学教授兼注册会计师麦肯锡（JAMES O MCKINSEY）于1926创 建了麦肯锡咨询公司 。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体 资格为入会条件的管理咨询 专业组织——“咨询管理工程师协会”（THE ASSOCIATION OF CONSULTING MANAGEMENT ENGINEERS ，ACME ）。
•认识，方法， •技能、统一， •系统，提高
•价值观： •1、客户利益高 •于公司利益 •2、讲实话 •3、只做客户需 •要的，并自己 •专业的
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• 两种不同的咨询观：
要参与与不参与实施，是否对最终结果负责
• 经典咨询观点
• 传统咨询模式：咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开 发出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以 产生改进效益。
成立了“中国企业管理咨询公司”，并在世行注册； • 80年代，原国家计委建立投资咨询和建设工程咨询公司，原国家科
委和科协在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业，国家财政系统 在全国各地创办了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”； • 90年代，个体咨询开始走向组织咨询，民营咨询开始替代官办咨询 ，如新华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管 理顾问群； • 21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国。