第11章 金融服务人员策略
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第十一章 金融服务人员策略
二、构建并运作内部营销策略
金 融 机 构 内 部 营 销 系 统
服务人员 招聘策略 营销吸 引人才 注重兴 趣能力 服务能 力测试
提供人员 发展环境 提供人 员培训 授权服 务人员 提供团 队环境
提供内部 支持/服务 考核服 务质量 改善服 务环境 服务导 向机制
服务质量与服务数量间的矛盾，是服务设计标准化与差异化
两大基本服务策略矛盾的体现，金融机构的决策层要从战略 的角度，做出抉择和给予服务人员清晰的指导。
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第十一章 金融服务人员策略
第四节 服务过程中顾客的作用
一、服务传递中顾客的重要性
服务是典型的生产消费同时进行的活动，或者说是表演。
其中员工、顾客，甚至服务环境中的其他人相互影响，
表现如，有顾客向服务人员提出超出服务标准的要求，使服
务人员感到为难。若坚持服务标准，很可能使顾客不满意。 若按照顾客的要求做，就可能增加服务成本，或超出个人能 力而不能保证服务质量，或非个人权力所及，请示并等待上 级指示又会怠慢顾客，这样的纠结形成服务人员心里矛盾。
如果是顾客导向的服务理念，就应在能力范围内尽量满足顾
认识内部营销追求员工满意的意义以及如何建
立内部营销的四大体系。
认识顾客在服务中的作用以及相关营销技巧。
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第十一章 金融服务人员策略
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 金融服务接触三元组合模型 金融机构的内部营销 服务过程中员工的作用 服务过程中顾客的作用
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第十一章 金融服务人员策略
18/49
奖励和认可优秀人才
第十一章 金融服务人员策略
香港康乐与文化署表彰 服务优秀员工的一个办法
赞赏卡
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第十一章 金融服务人员策略
世界一流公司的“趣味”办公室
特斯拉公司“过山车”办公通道
“闲逛”谷歌办公室
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第十一章 金融服务人员策略
第三节 服务过程中员工的作用
服务是以人为基础的服务，主要就是通过服务人员直接 向顾客提供服务，如保姆、美容、律师事务所、学校、 医院、演出、足球俱乐部等。这些机构的实绩很大程度 上决定于服务人员的表现。
服务利润链表明：内部服务质量、员工满意度和员工生 产力、提供给顾客的服务价值，与最终的顾客满意度， 顾客保留率和利润之间有重要关系。顾客满意来自员工 满意。能正确认识员工角色并积极管理的公司比未能如 此的公司胜出30%-40%。
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第十一章 金融服务人员策略
一、一线员工的重要性 他们就是服务
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第十一章 金融服务人员策略
组织机制从传统到顾客导向的转变
高层 管理人员 中层管理人员 基层管理人员 一线服务人员 顾客
顾客 一线服务人员 基层管理人员
转变
中层管理人员 高层管理 人员
服 务 关 系
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第十一章 金融服务人员策略
（四）留住服务人才的策略
加强服务理念的灌输 将员工当作顾客对待 制定人才政策
他们代表公司
他们就是营销者
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第十一章 金融服务人员策略
二、一线员工如何决定服务质量
服务质量分解为五方面
可靠性 响应性 安全性
移情性
有形性
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第十一章 金融服务人员策略
构成服务质量五个方面的含义
可靠性即按承诺传达服务，经常完全决定于一线员工 响应性即对顾客个性化具体要求的反应
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第十一章 金融服务人员策略
这样的“上帝”！？你的评价和处理？
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第十一章 金融服务人员策略
（二）顾客的作用
作为生产资源的一部分 作为质量和满意的表达者
将顾客看做兼职员工， 增加公司的人力资源
他们不关心自己担当什 么生产角色，而是需求 是否满足。 当顾客在服务场景中， 知道做什么和怎么做时， 容易达到较高满意度。
为什么要内部营销？ 服务组织为服务接触提供了具体环境 顾客与服务人员之间的交互作用发生在服务机构的 文化背景及其实体环境中 必须让每一个员工执行顾客导向战略 内部营销应放在外部营销之前
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第十一章 金融服务人员策略
一、金融服务利润链
工作场所设计 工作设计 员工选用及发展 员工奖酬及肯定 服务顾客之工具
员工满意与顾客满意的关系
留住员 工
针对目标顾客需要
设计及提供服务
获利能 力 顾客忠 诚度
内部服 务质量
员工满 意度
外部服 务价值
顾客满 意度
员工效 率
服务理念： 为顾客提高价值
留存率 重复购买
收入增 长
推荐他人购买
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第十一章 金融服务人员策略
链条的五个关节点
①内部服务质量驱动员工满意 ②员工满意导致员工保留率及生产率 ③员工保留率及生产率导致更大的服务价值 ④服务价值导致顾客满意度和忠诚度 ⑤顾客满意度和忠诚度导致获利性与成长
进行服务能力测试
采取模拟测试或短期试用方式， 考察应聘对象的素质或能力
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第十一章 金融服务人员策略
（二）提供人员发展环境的策略
授权的好处： • 可以迅速回应和满足顾客特 殊的、个性化的需要 • 可以迅速回应不满意顾客的 投诉和采取补救措施 • 获得工作认同感和成就感的 激励 • 可以转变为一线人员对顾客 的尊重和责任感 • 对顾客特殊需要的满足可以 转变为顾客的口碑广告
服务人员计较顾客的态度，往往是因为在与顾客打交道时，
扮演的不是金融机构为他们设计的角色，而是他们本人。
双重角色冲突的办法，主要通过训练，增强服务人员心理素
质，以“忘我”心态进入服务角色，变双重角色为单一角色 ——代表企业的角色。
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第十一章 金融服务人员策略
（二）金融机构及服务人员与顾客的矛盾
第十一章 金融服务人员策略
金融营销学
教材：《金融营销》 中国人民大学出版社 讲授：
学期：
专业：
2014年12月第二版
章节内容
前言 市场营销概述
第一章 金融市场概述 第二章 金融服务营销
第三章 金融营销环境
第四章 个人金融行为分析 第五章 机构金融行为分析 第六章 市场细分和目标市场
第十一章 金融服务人员策略
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第十一章 金融服务人员策略
二、顾客自我服务技术
自我服务是顾客参与服务活动的极限形式。
当代电讯技术的进步，使自我服务技术有了长足进步，
许多服务可在完全没有任何员工直接介入或互动，由顾 客直接生产
对于顾客部分参与的服务，例如柜台服务，也要激励顾
客的积极参与意识，主动准确地表达自己的需求或提出 建议，说清楚问题或不满，以合作和支持的态度，使服 务的效果更佳。
章节内容
第七章 金融产品策略 第八章产品定价策略 第九章 营销渠道策略 第十章 产品促销策略 第十一章服务人员策略 第十二章服务过程策略 第十四章 网络金融营销
第十三章 有形展示策略
第十一章 金融服务人员策略
第十一章 金融服务过程策略
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第十一章 金融服务人员策略
学习目标
了解服务接触三元模型的构成与营销意义。
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第十一章 金融服务人员策略
自我服务阶梯
人 事 服 务
高
度 程 务 服 我 自
低
网上银行 (非现场)
24小时ATM机 (无服务人员) 银行大堂ATM机 (服务员工在旁)
柜台互动服务 银行上门服务
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第十一章 金融服务人员策略
接受服务的顾客 因服务不同类型，参与的程度不同
一线员工 支配的 服务
顾客 支配的 服务
服务人员被赋予自主权，如果服务人员素质 或品质较低，则存在过度或不当行权的现象。 两种极端情况：标准化服务和定制服务。 标准化的自助服务是在有限服务选择中顾 客可以控制；定制化的服务需花费很高的 成本。
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第十一章 金融服务人员策略
第二节 金融机构的内部营销
从顾客角度看，任何在服务场所发生的顾客间矛盾，皆被视
为服务能力和管理能力不足的证据，一旦发生，使正在等待 服务的顾客，对服务质量的信心和总体评价大打折扣。
解决顾客间矛盾的办法，主要是设立并严格执行公平合理的
服务秩序（如排队制度）、设立服务区隔、增强服务能力、 对顾客进行说服和教育、发展顾客自助服务等。
留住人才 的策略 灌输服 务理念 制定人 才策略 重奖优 秀人才
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第十一章 金融服务人员策略
（一）人员招聘策略
与潜在的人才沟通；鼓励；员工 参与招聘；一多个候选人；注意 不同阅历、不同背景的人
采用营销方式吸引人才
注重兴趣和能力
喜欢服务、善于沟通和体察细 致；服务能力包括技能、知识、 专业化水平和体质等
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第十一章 金融服务人员策略
（四）服务质量与服务数量的矛盾
如果强调服务质量，可能影响服务速度和数量。如果强调服
务速度和数量，又可能影响服务质量。服务人员经常需要在 质量与数量之间寻求平衡，由此产生矛盾。
解决办法之一，是对服务环节分类，明确哪些服务环节应以
质量目标为主，哪些服务环节应以数量或速度目标为主。使 整个服务系统或服务链的质量和效率比较容易平衡。
顾客间 矛盾
服务质 量与数 量矛盾
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第十一章 金融服务人员策略
（一）服务人员与金融机构的矛盾
表现为双重角色的矛盾：服务人员一方面代表金融机构为顾
客服务，另一方面又潜意识地代表自己本人与顾客交往。这 双重角色之间有时会发生冲突。
“顾客永远是对的，即使他们错了”的信条，要求服务员工
认同和遵守，与员工个性、生活取向或价值观可能矛盾。
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第十一章 金融服务人员策略
看看知道做什么和怎么做的顾客 做什么
顾客投入的技术质量 • 清楚说明想要银行员工做什么 • 为员工提供适当信息 • 努力和员工合作 • 理解服务有关程序
怎样做
顾客投入的功能质量
• 对银行员工很友好
• 和银行员工关系很好 • 对银行员工很礼貌
• 接受该服务是一次愉快的经历
安全性对银行而言是顾客的信心和信任
移情性是指员工为个别顾客提供需要的服务时，表现
的专注、聆听、具有适应性和灵活性
有形性主要体现在员工的外表、着奘与态度，以及服
务设施、装潢、宣传画册和标志等
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第十一章 金融服务人员策略
三、一线服务员工在服Fra Baidu bibliotek岗位的矛盾
服务人员与 机构矛盾 组织与顾 客的矛盾
人员培训 向人员授权 提供团队环境
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第十一章 金融服务人员策略
（三）提供内部支持和服务的策略 考核内部服务质量 改善服务环境
服务地点的优选，房屋装 修，服务设备、工具和用 品的更新、维护等。
四个层面： 服务态度；服务能力；服务反 应性；服务效果
建立服务导向的组织体制
变管理关系为服务关系；机构顶 部是顾客，依次为一线人员、中 层管理人员、高级管理人员
第一节 金融服务接触三元组合模型
服务组织
效 率 与 自 主 权
度 意 满 与 率 效
与顾客接 触的员工
感知控制
顾客
相互作用市场营销
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第十一章 金融服务人员策略
三元地位不同的服务类型
服务组织 支配的 服务
基于效率成本领先战略，严格的操作过程使 服务系统标准化，限制员工自主权，顾客只 能选择几种标准化的服务。
使员工将自己的理想和事业与服务机构 的理想和事业统一起来。 定期进行内部营销评估,了解员工满意度 和需求,开展使员工受益的活动 让员工理解和分享公司愿景，使员工价 值与公司价值共同增长。 如果付出的努力不被重视、得不到回报， 员工就可能泄气并开始留意跳槽。奖励 的标准要恰当，评选过程和顾客抽样要 公正，结果要大多数员工接受，才能起 到积极的效果。
客额外的要求。办法之一是提高人员服务技巧，多给服务人 员一些自主处置权，以便提供自发性服务，满足顾客额外的 要求，同时化解员工内心矛盾。
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第十一章 金融服务人员策略
（三）顾客与顾客间的矛盾
顾客与顾客之间的矛盾，有时“没理由地”变成顾客与服务
人员或服务机构的矛盾。不要认为，顾客和顾客间的矛盾与 本单位无关。
人员的定义
参与服务提供并影响顾客感觉的全体员工、顾客 以及处于服务环境中的其他顾客。
人员要素重要性由服务特性决定 服务和消费同时发生、顾客参与服务过程 服务质量取决于客户满意，而客户满意取决于接受服 务时的体验 服务接触及其传递是评价服务质量的关键时刻
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第十一章 金融服务人员策略
生产出最终产品。由于顾客参与，并成为服务过程的必
要因素，影响他自己对服务的满意度。
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第十一章 金融服务人员策略
（一）顾客的类型
接受服务的顾客 周围顾客
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第十一章 金融服务人员策略
周围的顾客
导致延迟 共同出席
互相帮助
相互对话
积 极 影 响
消 极 影 响
破坏行为
过度使用
过度拥挤 明显不兼容
第十一章 金融服务人员策略
二、构建并运作内部营销策略
金 融 机 构 内 部 营 销 系 统
服务人员 招聘策略 营销吸 引人才 注重兴 趣能力 服务能 力测试
提供人员 发展环境 提供人 员培训 授权服 务人员 提供团 队环境
提供内部 支持/服务 考核服 务质量 改善服 务环境 服务导 向机制
服务质量与服务数量间的矛盾，是服务设计标准化与差异化
两大基本服务策略矛盾的体现，金融机构的决策层要从战略 的角度，做出抉择和给予服务人员清晰的指导。
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第十一章 金融服务人员策略
第四节 服务过程中顾客的作用
一、服务传递中顾客的重要性
服务是典型的生产消费同时进行的活动，或者说是表演。
其中员工、顾客，甚至服务环境中的其他人相互影响，
表现如，有顾客向服务人员提出超出服务标准的要求，使服
务人员感到为难。若坚持服务标准，很可能使顾客不满意。 若按照顾客的要求做，就可能增加服务成本，或超出个人能 力而不能保证服务质量，或非个人权力所及，请示并等待上 级指示又会怠慢顾客，这样的纠结形成服务人员心里矛盾。
如果是顾客导向的服务理念，就应在能力范围内尽量满足顾
认识内部营销追求员工满意的意义以及如何建
立内部营销的四大体系。
认识顾客在服务中的作用以及相关营销技巧。
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第十一章 金融服务人员策略
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 金融服务接触三元组合模型 金融机构的内部营销 服务过程中员工的作用 服务过程中顾客的作用
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第十一章 金融服务人员策略
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奖励和认可优秀人才
第十一章 金融服务人员策略
香港康乐与文化署表彰 服务优秀员工的一个办法
赞赏卡
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第十一章 金融服务人员策略
世界一流公司的“趣味”办公室
特斯拉公司“过山车”办公通道
“闲逛”谷歌办公室
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第十一章 金融服务人员策略
第三节 服务过程中员工的作用
服务是以人为基础的服务，主要就是通过服务人员直接 向顾客提供服务，如保姆、美容、律师事务所、学校、 医院、演出、足球俱乐部等。这些机构的实绩很大程度 上决定于服务人员的表现。
服务利润链表明：内部服务质量、员工满意度和员工生 产力、提供给顾客的服务价值，与最终的顾客满意度， 顾客保留率和利润之间有重要关系。顾客满意来自员工 满意。能正确认识员工角色并积极管理的公司比未能如 此的公司胜出30%-40%。
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第十一章 金融服务人员策略
一、一线员工的重要性 他们就是服务
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第十一章 金融服务人员策略
组织机制从传统到顾客导向的转变
高层 管理人员 中层管理人员 基层管理人员 一线服务人员 顾客
顾客 一线服务人员 基层管理人员
转变
中层管理人员 高层管理 人员
服 务 关 系
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第十一章 金融服务人员策略
（四）留住服务人才的策略
加强服务理念的灌输 将员工当作顾客对待 制定人才政策
他们代表公司
他们就是营销者
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第十一章 金融服务人员策略
二、一线员工如何决定服务质量
服务质量分解为五方面
可靠性 响应性 安全性
移情性
有形性
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第十一章 金融服务人员策略
构成服务质量五个方面的含义
可靠性即按承诺传达服务，经常完全决定于一线员工 响应性即对顾客个性化具体要求的反应
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第十一章 金融服务人员策略
这样的“上帝”！？你的评价和处理？
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第十一章 金融服务人员策略
（二）顾客的作用
作为生产资源的一部分 作为质量和满意的表达者
将顾客看做兼职员工， 增加公司的人力资源
他们不关心自己担当什 么生产角色，而是需求 是否满足。 当顾客在服务场景中， 知道做什么和怎么做时， 容易达到较高满意度。
为什么要内部营销？ 服务组织为服务接触提供了具体环境 顾客与服务人员之间的交互作用发生在服务机构的 文化背景及其实体环境中 必须让每一个员工执行顾客导向战略 内部营销应放在外部营销之前
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第十一章 金融服务人员策略
一、金融服务利润链
工作场所设计 工作设计 员工选用及发展 员工奖酬及肯定 服务顾客之工具
员工满意与顾客满意的关系
留住员 工
针对目标顾客需要
设计及提供服务
获利能 力 顾客忠 诚度
内部服 务质量
员工满 意度
外部服 务价值
顾客满 意度
员工效 率
服务理念： 为顾客提高价值
留存率 重复购买
收入增 长
推荐他人购买
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第十一章 金融服务人员策略
链条的五个关节点
①内部服务质量驱动员工满意 ②员工满意导致员工保留率及生产率 ③员工保留率及生产率导致更大的服务价值 ④服务价值导致顾客满意度和忠诚度 ⑤顾客满意度和忠诚度导致获利性与成长
进行服务能力测试
采取模拟测试或短期试用方式， 考察应聘对象的素质或能力
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第十一章 金融服务人员策略
（二）提供人员发展环境的策略
授权的好处： • 可以迅速回应和满足顾客特 殊的、个性化的需要 • 可以迅速回应不满意顾客的 投诉和采取补救措施 • 获得工作认同感和成就感的 激励 • 可以转变为一线人员对顾客 的尊重和责任感 • 对顾客特殊需要的满足可以 转变为顾客的口碑广告
服务人员计较顾客的态度，往往是因为在与顾客打交道时，
扮演的不是金融机构为他们设计的角色，而是他们本人。
双重角色冲突的办法，主要通过训练，增强服务人员心理素
质，以“忘我”心态进入服务角色，变双重角色为单一角色 ——代表企业的角色。
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第十一章 金融服务人员策略
（二）金融机构及服务人员与顾客的矛盾
第十一章 金融服务人员策略
金融营销学
教材：《金融营销》 中国人民大学出版社 讲授：
学期：
专业：
2014年12月第二版
章节内容
前言 市场营销概述
第一章 金融市场概述 第二章 金融服务营销
第三章 金融营销环境
第四章 个人金融行为分析 第五章 机构金融行为分析 第六章 市场细分和目标市场
第十一章 金融服务人员策略
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第十一章 金融服务人员策略
二、顾客自我服务技术
自我服务是顾客参与服务活动的极限形式。
当代电讯技术的进步，使自我服务技术有了长足进步，
许多服务可在完全没有任何员工直接介入或互动，由顾 客直接生产
对于顾客部分参与的服务，例如柜台服务，也要激励顾
客的积极参与意识，主动准确地表达自己的需求或提出 建议，说清楚问题或不满，以合作和支持的态度，使服 务的效果更佳。
章节内容
第七章 金融产品策略 第八章产品定价策略 第九章 营销渠道策略 第十章 产品促销策略 第十一章服务人员策略 第十二章服务过程策略 第十四章 网络金融营销
第十三章 有形展示策略
第十一章 金融服务人员策略
第十一章 金融服务过程策略
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第十一章 金融服务人员策略
学习目标
了解服务接触三元模型的构成与营销意义。
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第十一章 金融服务人员策略
自我服务阶梯
人 事 服 务
高
度 程 务 服 我 自
低
网上银行 (非现场)
24小时ATM机 (无服务人员) 银行大堂ATM机 (服务员工在旁)
柜台互动服务 银行上门服务
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第十一章 金融服务人员策略
接受服务的顾客 因服务不同类型，参与的程度不同
一线员工 支配的 服务
顾客 支配的 服务
服务人员被赋予自主权，如果服务人员素质 或品质较低，则存在过度或不当行权的现象。 两种极端情况：标准化服务和定制服务。 标准化的自助服务是在有限服务选择中顾 客可以控制；定制化的服务需花费很高的 成本。
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第十一章 金融服务人员策略
第二节 金融机构的内部营销
从顾客角度看，任何在服务场所发生的顾客间矛盾，皆被视
为服务能力和管理能力不足的证据，一旦发生，使正在等待 服务的顾客，对服务质量的信心和总体评价大打折扣。
解决顾客间矛盾的办法，主要是设立并严格执行公平合理的
服务秩序（如排队制度）、设立服务区隔、增强服务能力、 对顾客进行说服和教育、发展顾客自助服务等。
留住人才 的策略 灌输服 务理念 制定人 才策略 重奖优 秀人才
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第十一章 金融服务人员策略
（一）人员招聘策略
与潜在的人才沟通；鼓励；员工 参与招聘；一多个候选人；注意 不同阅历、不同背景的人
采用营销方式吸引人才
注重兴趣和能力
喜欢服务、善于沟通和体察细 致；服务能力包括技能、知识、 专业化水平和体质等
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第十一章 金融服务人员策略
（四）服务质量与服务数量的矛盾
如果强调服务质量，可能影响服务速度和数量。如果强调服
务速度和数量，又可能影响服务质量。服务人员经常需要在 质量与数量之间寻求平衡，由此产生矛盾。
解决办法之一，是对服务环节分类，明确哪些服务环节应以
质量目标为主，哪些服务环节应以数量或速度目标为主。使 整个服务系统或服务链的质量和效率比较容易平衡。
顾客间 矛盾
服务质 量与数 量矛盾
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第十一章 金融服务人员策略
（一）服务人员与金融机构的矛盾
表现为双重角色的矛盾：服务人员一方面代表金融机构为顾
客服务，另一方面又潜意识地代表自己本人与顾客交往。这 双重角色之间有时会发生冲突。
“顾客永远是对的，即使他们错了”的信条，要求服务员工
认同和遵守，与员工个性、生活取向或价值观可能矛盾。
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第十一章 金融服务人员策略
看看知道做什么和怎么做的顾客 做什么
顾客投入的技术质量 • 清楚说明想要银行员工做什么 • 为员工提供适当信息 • 努力和员工合作 • 理解服务有关程序
怎样做
顾客投入的功能质量
• 对银行员工很友好
• 和银行员工关系很好 • 对银行员工很礼貌
• 接受该服务是一次愉快的经历
安全性对银行而言是顾客的信心和信任
移情性是指员工为个别顾客提供需要的服务时，表现
的专注、聆听、具有适应性和灵活性
有形性主要体现在员工的外表、着奘与态度，以及服
务设施、装潢、宣传画册和标志等
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第十一章 金融服务人员策略
三、一线服务员工在服Fra Baidu bibliotek岗位的矛盾
服务人员与 机构矛盾 组织与顾 客的矛盾
人员培训 向人员授权 提供团队环境
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第十一章 金融服务人员策略
（三）提供内部支持和服务的策略 考核内部服务质量 改善服务环境
服务地点的优选，房屋装 修，服务设备、工具和用 品的更新、维护等。
四个层面： 服务态度；服务能力；服务反 应性；服务效果
建立服务导向的组织体制
变管理关系为服务关系；机构顶 部是顾客，依次为一线人员、中 层管理人员、高级管理人员
第一节 金融服务接触三元组合模型
服务组织
效 率 与 自 主 权
度 意 满 与 率 效
与顾客接 触的员工
感知控制
顾客
相互作用市场营销
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第十一章 金融服务人员策略
三元地位不同的服务类型
服务组织 支配的 服务
基于效率成本领先战略，严格的操作过程使 服务系统标准化，限制员工自主权，顾客只 能选择几种标准化的服务。
使员工将自己的理想和事业与服务机构 的理想和事业统一起来。 定期进行内部营销评估,了解员工满意度 和需求,开展使员工受益的活动 让员工理解和分享公司愿景，使员工价 值与公司价值共同增长。 如果付出的努力不被重视、得不到回报， 员工就可能泄气并开始留意跳槽。奖励 的标准要恰当，评选过程和顾客抽样要 公正，结果要大多数员工接受，才能起 到积极的效果。
客额外的要求。办法之一是提高人员服务技巧，多给服务人 员一些自主处置权，以便提供自发性服务，满足顾客额外的 要求，同时化解员工内心矛盾。
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第十一章 金融服务人员策略
（三）顾客与顾客间的矛盾
顾客与顾客之间的矛盾，有时“没理由地”变成顾客与服务
人员或服务机构的矛盾。不要认为，顾客和顾客间的矛盾与 本单位无关。
人员的定义
参与服务提供并影响顾客感觉的全体员工、顾客 以及处于服务环境中的其他顾客。
人员要素重要性由服务特性决定 服务和消费同时发生、顾客参与服务过程 服务质量取决于客户满意，而客户满意取决于接受服 务时的体验 服务接触及其传递是评价服务质量的关键时刻
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第十一章 金融服务人员策略
生产出最终产品。由于顾客参与，并成为服务过程的必
要因素，影响他自己对服务的满意度。
30/49
第十一章 金融服务人员策略
（一）顾客的类型
接受服务的顾客 周围顾客
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第十一章 金融服务人员策略
周围的顾客
导致延迟 共同出席
互相帮助
相互对话
积 极 影 响
消 极 影 响
破坏行为
过度使用
过度拥挤 明显不兼容