2人事行政培训(6大模块)

管理学（第9版）
面谈 优点：1、若设计和安排得好，面谈可成为工作绩效的有效预测器；2、面谈者要是能坚持通常 的提问，可使面谈成为有效的预测器。 缺点：1、面谈者必须把握某些问题的合法性；2、存在潜在的偏见，尤其是在面谈未经良好设 计和标准化的情形下。 面谈的建议：1、对所有应聘者设计一些固定的问题；2、取得对应聘者面谈的工作有关的更详 细信息；3、尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣，测试成绩或其他方面的先前认识；4、多提问那 些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题；5、采用标准的评价格式；6、面谈中要做笔记； 7、避免短时间面谈，防止过早形成决策。8、不适合的提问：年龄、婚姻、母语、违规经历。 履历调查 优点：履历资料的核实是人员甄选有关信息的一个有价值的来源。 缺点：推荐信查询作为人员甄选手段，基本上价值不大。 体格检查 优点：1、对某些有体力要求的职位具有一定的效度；2、主要是为健康保险的目的。 缺点：需要确保体力方面的要求是与工作相关的，而不存有歧视。 4、何种甄选手段在何时最有效 ＊管理者应当选用那些对特定工作具有良好预见功能的甄选手段。 ＊管理者应当仔细观察它们是如何描述组织和申请者要完成的工作的。 ＊为提高员工的工作满意度，减少离职流动率，管理者可考虑提供真实工作预览（realistic job preview, RJP）
人力资源部培训资料
董致君 2011-8-28
管理学（第9版）
第12章 人力资源管理 序
管理学（第9版）
*为什么人力资源很重要 *人力资源管理过程（human resource management） *人力资源规划（human resource planning） *招聘与解聘 *甄选 *员工培训 *员工绩效管理 *薪酬与福利 *职业发展 *人力资源管理当前面临的问题
行为定位评分法
多人比较法 目标管理法
侧重于具体而可衡量的工作行为
将员工与其他人作比较 侧重于目标，结果导向
耗时，使用难度大
员工数量大时操作不便，会引发法律问题 耗时
360度反馈法
全面
耗时
*书面描述法（written essay）：考评者根据对员工的优缺点、过去的绩效水 平和潜在的能力的书面描述评述员工的绩效，并提出改进建议。
图表12－5 解聘方案
管理学（第9版）
五、甄选
1、甄选（selection）：是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适 的候选人得到这一职位。甄选是一种预测行为，设法预见聘用哪一位 申请者会确保工作成功。 甄选过程会产生四种可能结果：两种表示甄选正确（正确接受， 正确拒绝）、两种表示甄选错误（错误接受、错误拒绝）。
六、员工培训
员工需要何种类型的培训？何时需要培训？以何种方式进行培训？ 1、培训类型：＊组织提供的最流行的培训包括－－性骚扰、安全问题、管理技能和发 展、指导技能等；＊人际技能的培训是重中之重，如沟通、冲突的解决、团队建设、顾 客服务等。
类型 一般的 具体的 内容 沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的培训及发 展、管理技能和发展、个人发展、销售、指导技能、技术技能和知识。 平衡工作和生活的基本技能、创造性、客户培训、多元化/文化知识， 辅导写作、变革的管理、领导、产品知识、公开发表讲话或进行演示的 技能、安全问题、道德问题、性骚扰、团队建设、身心健康等。 图表12－11 培训类型
管理学（第9版）
二、人力资源管理过程（human
resource management） 1、包括八项活动或步骤，是组织选配合格的员工并使之保持高绩 效水平所不可或缺的。 人力资源规划－－招聘/解聘－－甄选－－确定和选聘有能力的 员工－－上岗培训－－培训－－使员工不断更新技能和知识－－绩效 管理－－薪酬与福利－－职业发展－－保持高绩效水平的能干和杰出 的员工。 2、对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素：雇员工 会、政府法律法规、人口趋势。 *工会（labor union）:是代表雇员利益的机构，它试图通过集体 谈判保护雇员的利益。 *政府法律法规 *人口趋势：人口增长或减少的趋势将直接影响对人力资源管理 的实行。
管理学（第9版）
职 位 甄选手段 申请表 笔试 工作抽样 评估中心 面谈 申请资料核实 推荐信查询 高层管理 2 1 － 5 4 3 1 中低层管理 2 1 － 5 3 3 1 复杂的非管 理工作 2 2 4 － 2 3 1 常规作业 2 3 4 － 2 3 1
体格检查
1
1
1
2
图表12－10 各种甄选手段作为绩效预测器的功用
管理学（第9版）
一、为什么人力资源很重要 1、“我们的员工是我们最重要的资产”；全球的企业都可以通过人力 资源管理创建自己的竞争优势； 2、通过人取得竞争的成功要求管理者在如何认识他们的员工及如何 看待工作关系方面进行根本性的变革。这涉及与员工一道并通过员工 开展工作，将他们视为伙伴，而不是尽可能降低或避免的成本耗费。 3、高绩效工作实务（high-performance work practices）能带来个 人绩效和组织绩效的提升。 高绩效工作实务的实例 ＊自我管理团队； ＊下放决策制定的权力； ＊开发知识、技能和能力的培训项目； ＊灵活的工作分配； ＊开放式的沟通； ＊按绩效付酬； ＊使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配。
来源渠道 互联网 员工推荐 优点 触及大量人，反馈快 通过现有员工提供对组织的认识，基 于推荐者的认真推荐可能产生高素质 的候选人 辐射广，可以有目标地针对某一特定 群体 大量、集中的候选人 缺点 产生许多不合格应聘者 可能不会增加员工的类别和 结构 有许多不合格的应聘者 仅限于初入者级别的职位
公司网站 学校招聘
管理学（第9版）
七、员工绩效管理
员工绩效管理指建立绩效标准，据以评价员工的绩效。 1、绩效评估方法 有七处绩效评估方法可供管理者选用，分别如下：
方法 书面描述法 关键事件法 评分表法 优点 简单易行 事例丰富，以行为为依据 提供定量的数据，时间耗费较少 缺点 与其说是评价员工的实际绩效水平，不如说是衡 量考评者的写作能力 耗时，无法量化 不能提供工作行为评价方面的详细信息
管理学（第9版）
5、上岗培训（orientation） 1）、对工作单位的上岗培训：新员工了解工作单位的目标、使之清楚他的职务是 如何为单位目标的实现作出贡献的，同时也将他介绍给现在的同事们； 2）、对组织的上岗培训：新员工了解组织的目标，历史、经营宗旨和程序规则等， 其中应当包括有关的人事政策和福利，或者让新员工参观组织的工作设施。如：参观办 公楼及厂房、观看描述组织历史的影片、与人力资源部代表进行短时间座谈以了解组织 的薪酬政策等。通过正式与非正式的方 式的培训，使得新员工能迅速融入公司。
管理学（第9版）
2）培训方法：主要包括在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册或课 堂讲座。主要分为传统的培训方法、以技术为基础的培训方法两类。 传统的培训方法 ＊在职培训－对工作进行初始介绍之后，员工通过实际操作学习如何完成任务； ＊职位轮换－员工在特定领域的不同工作岗位上工作，承担多种工作任务； ＊导师制－员工跟随富有经验的人工作，由其提供信息、支持和鼓励；员工在某 些行业中也被称为学徒； ＊实验演习－员工参与角色的扮演和模仿，或其他面对面的培训类型； ＊工作手册－员工可以参考工作手册上的信息； ＊课堂讲座－员工可以参加传达特定信息的讲座。 以技术为基础的培训方法 ＊CD－ROM/DVD/录像/录音－－员工可以听或看的传达信息和讲解一定技术的 媒体。 ＊视频会议/电话会议/卫星会议－－传达信息讲解技术时，员工可利用这些工具 收听参与。 ＊电子人学习－－基于互联网的学习，员工可以参与多媒体的模拟活动和其他互 动的模块。
职业招聘机构
熟悉行业的挑战和要求
对组织没有承诺
图表12-4 职务潜在候选人的主要来源
管理学（第9版）
2、解聘
方案 解雇 暂时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作 周 提前退休 工作分担 说明 永久性，非自愿终止合同 临时性、非自愿终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的 劳动力供求不平衡 让员工每周工作少一些时间，或进行工作分组，或以临时工身份做 这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其正常退休前提早退离岗位 几个员工分担某一全时职位
管理学（第9版）
*关键事件法（critical incidents）：考评者将注意力集中在那些 区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面并对此进行评价。只述 及具体行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。 *评分表法（graphic rating scales）：列出一系列绩效因素，如： 工作数量、质量，职务知识，合作性，忠诚度，出勤，诚实和首创精 神等，然后，考评者逐一针对表中每一项，按增量尺度对员工进行评 分。 *行为定位评分法（behaviorally anchored rating scales）：是 近年来日益得到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件 法和评分表法的主要成分：由考评者按序数值尺度对各项指标作出评 分，不过，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一 般的个人特质描述。 *多人比较法（multi person comparisons）：将一个员工的工作 绩效与一个或多个其他人作比较。通用电气前任CEO曾使用过“评级 与封杀”--（rank and yank）的评估方法，高绩效20%；中绩效70%； 低绩效10%。此法在使用前期有明显效果，后期则会出现生产率下降， 要求使用更灵活的方法。 *目标管理法（management by objectives）：对管理人员和专 门职业人员进行绩效评估的首选方法。在目标管理法下，目标由员工 和他们的管理者共同设立，组织可根据员工完成目标的具体情况对他 们进行评价。
管理学（第9版）
2、满足未来人力资源的需要 未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组 织的产品或服务需求状况的一种反映。 当管理者评估了当前的能力和未来的需求，他们就能估计出人员配备不 足或配备过多的具体部门。
管理学（第9版）
四、招聘与解聘
招聘（recruitment：[ri‘kru:tmənt] ）：安置、确定和吸引有能力的申请者 的活动过程。 解聘（decruitment）：当人力资源规划中发现存在超员现象，管理当局 则要减少组织所配备的员工，这种变动称作解聘。 1、招聘
百度文库
管理学（第9版）
三、人力资源规划（human resource planning）
人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数 量和能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免突然的人才短缺和剩余 的过程。包括2个步骤：一是评估目前的人力资源；二是满足未来的人力资源 的需求。 1、当前评估： 1）人力资源调查－－员工要在表格中填写有关姓名、教育背景、所受培训、 以前就业、所说语种、特殊能力和专业技能等信息。（备注：当人才信息录 入到数据库中，可以非常方便地进行查询） 2）职务分析（job analysis）:它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行 为。相关信息可通过以下方式取得－－A、对该职位人员的工作进行直接观察 或拍摄；B、与员工逐个或进行小组式面谈；C、让员工填写精心设计的问卷 调查；D、请该项工作的“专家”确定职务的具体特征；E、让员工们将其每 天的活动在日记本或记事本上记录下来。 3）职务说明书（job description）:是描述工作的书面声明，一般包括工作 内容、环境和工作条件。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。 4）职务规范（job specification）:指明任职者要成功地开展某项工作必须拥 有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为 有效地承担职务所必须具备的起码条件。
接受 成 正确决策 功 不 成 错误接受 功 拒绝 错误拒绝
正确决策
图表 12-6甄选决策的结果
2、效度和信度 效度（validity）：在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关 关系，即任何用以甄别申请者的甄选手段的使用必须与工作的绩效相关。
管理学（第9版）
信度（reliability）：指明一种手段能否对同一事物作出持续一致的测量。 3、甄选手段类别 常用手段包括：应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查、以及 某些情况下体格检查等。 申请表 优点：1、与经历相关的、可证实的资料和事实已被证明可作为某些工作的具有效 度的衡量标尺；2、当申请表中各个项目被赋予的权重能确实反映与工作的关联时，该 甄选手段被证明可成为多种工作的有效度的预测手段。 缺点：1、申请表中通常只有一些项目被证明具有效度，而且常只对某些特定工作 具有绩效预见功能；2、标明权重的申请表，无论设计还是使用的难度及费用都较大。 笔试 优点：1、对智力能力、空间和机械能力、认知准确性和运动能力的测试，对工业 组织中许多半熟练和非熟练的操作工作具有中等程度的效度；2、智力测验是监管职位 的相当有力的工作预测器。 缺点：1、智商及其他测试指标可能在一定程度上与工作的实际业绩没什么关系， 因而效度降低。 绩效模拟测试 优点：1、基于职务分析资料作出的，因而更能满足工作相关性的要求；2、已被证 明是工作绩效的有效度的预测器。 缺点：1、设计和使用费用高。