对_大企业病_的思考

２．对下充分授 权。在 大企 业管理
中要极 其重 视“责 、权、利 ”的 结 合 ， 不 能一味地强调集中决策， 过多地搞权 力集中。因为有权力意味着有责任， 无 权力意味着无责任， 对上层不了解、难 决策的事情， 可在定原则、定权限的情 况下向下一级授权， 这样不仅可以使 下级更加主动负责， 充分调动其主观 能动性， 还能使上一级管理者腾出时 间做更高层次的管理与决策。在逐级 向下级授权的同时， 还要逐级建立上 级对下级的信用评价机制。
３．管理职能重 复设 置是 造成管 理 机 构庞 大、灵 活 性 缺 失 的 原 因 。 大 型 企 业 的 多 区 域 、多 专 业 的 特 点 ， 使 得 在企业组织机构设置上必然要求管 理 职 能 上 下 对 口 、横 向 交 叉 ， 这 种 管 理职能的重复设置也是造成机构庞 大的重要原因。由于企业组织庞大、 管 理 战 线 过 长 、管 理 难 度 过 大 ， 为 规 范和管理内部人员， 企业组织设置就 更加注重内部监督与控制， 而这种互 相监督和制约以及多层次逐级决策 必然降低决策效率， 决策就失去了及 时性和灵活性。
成企业凝聚力下降。 ５． 信息流不畅或失真是产生大企
业病的加速剂。受信息化水平所限， 大 企业的市场信息及内部管理经营信息 还 不 能 做 到 自 动 、客 观 、真 实 地 自 动 采 集整理， 大量信息还靠从基层到高层的 逐级采集、筛选、整理、上报， 这种多次 的人工干预不能保证信息的真实性和 客观性， 也就加重了大企业的各种通 病。
４ ４ 中国石化 ｓ ｉｎｏｐ ｅｃ ｍｏｎｔｈｌｙ ２００８ ／ ７
聚 力 不 足 。由 于 企 业 过 分 庞 大 、员 工 众 多， 员工很难将企业的兴衰直接与自 己挂起钩来， 也就很难产生主人翁精 神， 企业的凝聚力也往往不足。
５．官 僚 主 义 严 重 ， 决 策 缺 乏 科 学 性。由于管理层次多， 高层管理者往往 通过层层汇报来了解有关信息， 不可 避免地出现汇报信息的衰减、片面性 甚至是欺骗信息， 产生了官僚主义现 象， 决策科学性受严重影响。
３．部 分 管 理 行 为 不 再 以 企 业 利 益 为 最终 目标 。由 于 组 织 机 构 庞 大 、管 理层次多， 很难将每个组织或者说每 个被考核主体的目标与整个企业的 目标一致起来， 在企业的日常管理 中， 部分管理行为已不再以企业利益 为最终目标， 而是以其小集团利益为 目标。
４．员 工 主 人 翁 精 神 缺 失 ， 企 业 凝
６．搞好企业文 化建 设。一 个好的 企业文化对企业健康发展至关重要， 企业越大这点越重要， 尤其是经过重 组而发展起来的大型企业， 创造一种 自己独特的企业文化就更加重要。早 在 １９８１ 年， 美国通用电气总裁韦尔奇 就 提出 ， 预防 “大企 业 病 ”的 经 营 策 略 是形成独特的企业文化。他把这种理 念运用于管理之中， 用群策群力的方 法开放企业文化， 接受来自每个人的 创意。正是这种创新的文化， 为通用电 气的持续发展提供了不竭动力。大型 企业大都是跨地域、跨行业， 甚至经过 多次重组而发展起来的， 受地域文化 和原有企业文化的影响， 企业内部会 存在着多种不同的管理理念和文化特 征， 在新的企业文化建立过程中， 要特 别注意各种文化的取长补短、扬优避 劣， 把不同的管理理念和文化融合在 一起， 塑造具有共同价值观的先进企 业文化。
经营管理 ● 理论前沿
对“大企业病”的思考
□ 杨炳华
国内外各种所有制的大型企业普 遍 存 在 着 被 称 为 “大 企 业 病 ”的 诸 多 弊 端， 如管理层次多， 决策效率低， 市场 反应慢， 官僚主义， 员工凝聚力差， 工 作主动性不足等， 这些均不同程度地 影响着这些企业的管理水平和运行效 率。正确认识和克服这些大企业存在 的管理弊端， 必然会大大改善和提高 企业管理水平和市场竞争力。
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２． 区域管理与专业 管理 的矛盾 。 大型企业一般是集原料生产或开采、 原料加工、产品销售等业务于一体， 跨
地 区 、跨 省 市 、跨 国 家 的 全 球 化 生 产 与 经营， 不同业务板块的专业性强， 需要 强化专业化管理； 同时不同地域又有 不同的社会文化和社会环境， 企业内 不同专业之间还有很多联系， 需要协 调与配合， 所有这些又需要加强区域 协调与管理。而区域管理与专业管理 在企业组织设计上是一对矛盾， 处理 不好这对矛盾， 会产生企业机构、职能 的交叉与重叠。
５． 落 实 责 任 ， 同 步 改 革 ， 政 策 连 续， 不遗留历史问题。为解决“大企业 病”而进行的改革实际上是一个系统 工程， 必须通盘考虑， 改掉过去的缺点 不只是对过去的否定， 还要充分考虑 有关政策的连续性， 尤其要考虑对员 工政策的连续性， 不能只顾改革而遗 留下过多历史问题， 长期影响企业的 稳 定 发 展 。在 大 企 业 中 要 建 立 起 “新 官 必须理旧账”的责任追究制， 确保企业 行为不因管理者更替而中断， 防止历 史遗留问题久拖不决。
４．激励不当与员工 忠诚 度缺失 造 成 企 业 凝 聚 力 差 。由 于 企 业 组 织 庞 大 、 业务复杂， 难以用相对统一的考核办 法实现对员工业绩的科学考核， 对员 工的业绩考核和激励制度缺乏针对性 和合理性， 员工利益不能与员工业绩 直接正相关， 也造成企业目标和利益 不能与员工利益直接相关， 形成不了 科学的激励机制， 产生不了激励效应。 甚至由于一些基层领导的水平及素质 所限， 使员工对领导产生信任危机， 造
“大企业病”的表现
１．组织机构庞大， 管理层次多。大 型企业不仅在地域上遍及全国甚至全 球， 一般还在行业上横跨多个专业领 域， 拥有上万、上十万甚至上百万的员 工， 因此， 不仅需要庞大的组织机构， 而且受管理幅度的限制， 管理层次必 然也很多。
２．市场感知迟钝， 决策反应慢。由 于 管 理 的 组 织 机 构 庞 大 、管 理 层 次 多 ， 对市场的感知也就不敏感， 决策反应 也必然快不了。
６． 存在大量过剩的不良资产和富 余的员工。大型企业一般都是经过长期 发展而来， 在企业发展中必然存在产业 结构调整甚至是决策失误， 从而产生大 量的过剩的不良资产和富余员工。
原因分析
１．企业过于庞大， 管理层次多。从 管理学角度看， 管理层次与管理幅度 是直接相关的， 传统管理学认为管理 幅度应该在 ７～１０ 为宜， 原因是在这一 管理幅度下管理者才能够有能力实施 有效管理。考虑到现代社会的科技进 步 ， 企业 的信 息获取 手段 、通 讯 手 段 、 交通手段的效率提高等因素， 有效管 理幅度会大幅提高， 若按有效管理幅 度为 ２０ 设计， 如需管理 １ 万个基层单 位， 也要设置 ３ 个管理层次。因此， 大 型企业过于庞大的规模， 客观上造成 管理层次多。
减少大企业的“发病几率”
针 对 大 企 业 的 “病 灶 诊 断 ”， 有 针 对性地采取相关措施， 减少大企业的 “发病几 率”， 使 大 企 业 发 挥 企 业 “大 ” 的优势， 同时充分激发大企业活力。
１．组织再造， 减少管理层次。随着 大企业管理范围和管理幅度的增大以 及信息化的快速发Hale Waihona Puke Baidu， 必须根据企业 的实际情况及时进行组织机构调整和 企业流程再造。通过精简职能部门、合 理有效授权和构建灵活高效的运作机 制， 在扩大管理幅度的同时压缩管理 层次， 减少管理环节， 缩短管理路径， 提高管理效率， 形成管理层与操作层 的紧密联系与互动， 进一步增强企业 操作 层的 灵 活 性 和 有 效 性 。 “大 企 业 病”最严重的症状就是机构臃肿， 管理 层次多， 信息不畅， 降低了信息传递速 度， 导致信息失真或信息滞后， 带来决 策失灵。对企业业务流程进行根本的 再思考和彻底的再设计， 打破企业单 纯按职能设置部门的管理方式， 以业 务为中心重新设计管理过程， 进行业 务流程再造， 减少管理层次， 合并功 能、职责相近的部门， 减少不必要的协 调工作， 增强内部合作性， 增强组织的 创造性和灵活性， 缩短决策周期， 提高 决策质量。
３．建立客 观信 息采 集系 统。决策 就要有决策依据， 而依据失真必然决 策失败。因此， 大企业必须建立经营
曹毅环 摄 管理数据自动采集及处理的信息管 理 系 统 。这 种 信 息 系 统 要 一 次 规 划 和 设计， 可分步实施， 尽量由系统自动 采集数据， 避免人为加工输入， 数据 集中分析处理， 数据间应增加自动稽 核 校 验 、自 动 提 醒 报 警 ， 即 要 有 决 策 支持系统。
４．建立科学的 激励 机制 。科学的 激 励 机 制 就 是 要 促 使 “责 、权 、利 ”相 统 一 ， 促使企 业目 标 、基 层 组 织 目 标 、员 工个体目标相统一， 促使效率优先和
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理论前沿 经营管理
兼顾公平的统一。通过用人机制的完 善 ， 建立 尊重人 才 、发 现 人 才 、使 用 人 才的人才激励机制， 使企业的所有有 用人才都能立足本职努力工作、积极 向上奋发图强， 继而达到人尽其才， 满 足人才自我实现的最高需求。通过考 核、分配机制的完善， 建立体现效率优 先的按贡献分配的激励机制。