制作QC成果PPT(精)

六、准备工作的内容
（1）、确定成果报告的中心内容。本 次课题活动中主要解决了什么问题， 产生问题的主要原因，采取了哪些 主要措施，取得的主要成绩。以及 本课题的最大特色（特点）是什么。 （2）、确定成果报告的编写提纲。 （3）、全体参与分工负责。
七、原始记录的内容
（1）、小组开展集体活动的会议记录。 （ 2 ）、课题活动前对现状的调查资料。如质量、 产量、消耗、成本、经济损失、用户意见、现 场运行观测等方面的数据、调查记录。 （ 3 ）、活动中掌握的第一手资料、数据记录等。 （ 4 ）、对比资料，如课题主要目标（指标）和 国内外同行业、本企业历史最好水平，活动前 后的对比资料等。
现状调查要注意的问题
①、要简介课题的工艺过程或专业特点。 ②、注意说明调查方法的客观性、可信度、 代表性。 ③、注意时间性。 ④、杜绝“三无”即：无调查方法、无数 据、无分析。 ⑤、主要问题不可确定过多，一般一个为 好，最多不要超过两个，防止主题分散， 针对性不强。
8.4、确定目标值
①、针对主要问题的现状，设定 本课题通过活动后将主要问题解 决或改善到什么程度。 ②、实现这一目标值的依据是什 么，即：可行性分忻。
设定目标值应注意的问题
①、目标值应既有进取性又要合情合理，过高难 以实现会挫伤大家的积极性，过低会使小组成 员觉得组织活动没有必要。 ②、目标值要量化。 ③、目标值应和课题相统一。 ④、目标、目标值不可设的太多，一般以一个为 好，最多不要超过两个，以免主题分散无针对 性。 ⑤、对目标值要进行可行性分析。
八、成果报告的主要内容
QC小组活动是按PCDA循环 的科学程序进行的，而成果报告 是小组活动的真实写照，是依据 活动过程编写的。因此成果报告 的主要内容和结构也应体现 PCDA循环过程。
8.1、小组概况
企业概况或与发表课题有关的产品质量（服务质 量）、用户需求的简况。 小组概况： —— 小组成立时间、本课题活动时间、注册时间、 注册编号 ——人员结构及文化技术素质结构、组内分工 ——本课题类型、 ——本课题小组集体活动总时数、出勤率 ——历年课题完成情况，获奖情况。 发表对象的简介，专业简介及作用等。
（1）、“新八股文” （2）、文字多图表少 （3）、中心问题不突出 （4）、逻辑性不强前后不协调 （5）、缺乏用数据说话 （6）、工具运用不当，出现错误较多。
五、准备工作及必要性
• 编写成果报告，实际上是一个 学习提高的过程。对课题整个活动 过程进行认真回顾和分析，不能仅 仅靠成果报告的起草人，而应靠小 组全体成员的共同努力，靠集体的 力量和智慧。而集体总结就需要做 好充分的准备。
8.8、实施
• 本部分主要介绍按制订的对策进行实施 的情况及实施的效果。 • 应注意的问题： • ①、有的成果不介绍实施情况，只用按 对策如期完成一句话带过。 • ②、实施情况和前后内容不对应。 • ③、要尽量采用数据，图表说明问题。
8.9、效果检查
效果检查是整个成果的高潮， 是体现小组成绩的具体显示，因此 要客观实际，全面体现课题的活动 成果。 ①、检查对比活动前后主要问题现状 的变化情况以及总目标的实现情况。 ②、检查其他相关指标的改进效果。
如何编写QC小组成果报告
一、成果报告的编写人应掌握：
• 小组活动的基础资料 • 编写成果报告的要求 • 编写成果报告的技巧
二、基本要求
• • • • • • • 文字要精练 程序要清楚，逻辑性要强。 尽量使用图表，数据，示意图。 成果报告要真实，不允许“倒装”。 要根据课题抓住重点，突出一条主线。 对专业性较强的技术术语要解释。 采用法定计量单位。
制定巩固措施应注意的问题
①、巩固措施必须是本课题活动的行 之有效的措施。 ②、涉及技术文件管理文件的修订、 新增应说明编号、名称及相关内容。 ③、不能抽象，笼统、无可操作性。
8.11、遗留问题及今后打算 • 这部分是成果的结尾，它的 作用应是使听众明确成果主 旨，加深印象，增强信服力 和令人回味。
三、写作技巧
• 灵活运用四段八步，不要机械地平均安 排。对PDCA循环的四段八步可根据课题 有所取舍。 • 编写成果报告不能就事论事。要提炼、 加工、选择最能代表选择活动水平、最 有说服力和最精彩的内容报告出来。 • 每一步骤之间要有过渡，要前后呼应。 • 开头要引人入胜，结尾要令人回味。
四、存在的共性问题
效果检查应注意的问题
①、要有明确的目的性，要与课题的主要 问题和总目标相对应。 ②、要以数据和事实为依据，取得的成果 要有有关部门的认证。 ③、经济效益要有计算依据，对经济效益 的计算应按GB3533.1-83（标准化经济效 果的评价原则和计算方法）规定的计算 公式送行计算。
8.10、巩固措施
①、逐条列出新增、更改文件的编号、 名称及内容。 ②、简要介绍实施这些文件的其他相 关活动。 ③、应把那些经过实施验证，确实有 效的措施纳入规程、标准、或管理 制度中去。
目标值的设定方法
①、依据本企业的历史最好水平，来说明目标值实现的 可行性。 ②、依据本企业同类产品已达到的质量水平说明目标值 是可行的。 ③、依据同行业厂家达到的水平，确立赶超目标，说明 实现目标值的可行性。 ④、现状调查的结果。其目标值可用以下公式计算： 活动目标值＝（现有水平十潜力）*排列图中所要解决问 题占的频率。 ⑤、用户或国家的质量要求、企业或部门领导的指令。 这是必须做到的。
确定要因应注意的问题
①、 确定要因不能只定性，应辅以定量的验证 ②、 确定的要因一定是因果图（树图））分析中 的末端原因，关联图中的末端原因或主要的中 间原因。 ③、 要因确定的数量不可过多，一般不超过5个。 ④、 确定后的要因要在工具图表中做出标记，以 示区别。
8.7、制定对策
针对确定的影响主要问题的主要原因，策 划切实可行的实施改进方案和活动计划，使主 要问题得到改善并提高到一个新水平。 ①、针对每个要因制订改善的目标值。 ②、制订改进的措施。如操作方法、技能、设备、 工艺、管理方法内容、工作现场、服务项目、 标准等。 ③、对策、措施要分开，对策表明干什麽，措施 表明怎麽干，措施越详细越好。并确定责任人， 规定完成的时间，必要时确定检查人。
①、当影响问题的因素之间没有较密切的关联关 系时，采用因果图和树图为好；当因素的展开 层次比较多，则采用树图为宜。 ②、当分析的问题影响因素之间有关联关系时， 选用关联图为好。
8.6、确定主要原因
• 经过原因分析后，找出了各种产生问题的全部 原因，但这些原因对问题的影响程度不一样， 也存在着“关键的少数，次要的多数”，能否 抓住这少数主要原因，是使问题得到解决的关 键 ①、确定要因的方法及结果 ②、确定要因的验证方案。如采用的方法、抽样 的数量、方法、时间、地点等。 ③、验证的简要过程及结论。
8.5、原因分析
本部分是现状调查的深入，也是确定主要 原因的依据和解决问题的基础，关键是 正确表达主要问题和产生原因的关系。 主要内容 ①、收集产生主要问题的原因所采用的方 式方法。 ②、将原因进行分类、归类、分析所采用 的方式方法。
如何选用工具
• 因果图、树图，关联图常被QC小组用来 进行原因分析，因此在选用这些工具时 必须加以区分，以提高使用工具的有效 性。
8.2、选题理由
①、企业实现方针目标和中心工作中 的重点、难点、关键问题。 ②、市场营销、用户需要（下道工序） 迫切解决的问题。 ③、工作、生产（服务）现场的薄弱 环节，以及质量、消耗、成本、提 高经济效益等。
8.3、现状调查
主要介绍小组进行了哪些调查活动及分析 活动，从而找出主要问题。 ①、开展了哪些调查活动，查阅哪些资料，进行 了哪些现场观测调查，征求了哪些服务对象的 意见与建议，调查活动采用了什么方法，方式， 如何进行的调查等。 ②、进行分析。根据调查得到的数据和事实。采 用何种统计方法并经过计算分析后对调查对象 得出的结论。
常用对策表
序 号 要因 项目 对策 目标 措施 地点 负责 时间 人
制定对策应注意的问题
①、对策中的要因项目，必须是经验证确定的要 因，二者必须对应。 ②、对策是要因项目的改进方法或手段。 ③、分目标是现状实现目标所采取 的作业步骤，应具体、具有可操作性。 ⑤、措施的责任人不要求体现全员性。