麦肯锡-业务单元战略基础

外部冲击
S
结构
C
行为
P
绩效
反馈
• 技术创新 需求经济 • 政府政策/法规的变 • 替代品的可得到性
化 – 国内 – 国际 • 产品差异化 • 成长率 • 波动性/周期性 供应经济 • 生产者集中程度 • 进口竞争 • 生产者的多样性 • 固定/变动的成本结构 • 利用能力 • 进入/退出障碍 产业链经济 • 投入品供应商的讨价还价能力 • 顾客讨价还价的能力
者那里捕捉价值。
6. 竞争力 1. 识别商业系统中的 所有组成部分创造 和捕获价值的双重 角色
7. 最终目标，顾客驱动
4. 识别重要的 成本作为竞 争工具
3
真实战略的一般元素
麦当劳的例子
愿景
• “我们希望成为世界上最好的快餐服务餐厅”
强大的商业 理念的组成
• “我们将在世界范围内提供优秀的完全相同的质量" • 以广大的城市人口为目标，渐渐增加在世界上大多数城市以低价格提供捆绑
该报告仅售给私人客户使用. 任何部分都不能用于出版，引用，或者未经第一作者麦肯锡公司的允许不得在客户组织以外分发而复制.该资 料是麦肯锡公司在一个口头陈述是所使用的；它不是这次讨论的全记录。
材料说明书
• 该文件被发展为一个亚洲家族企业集团被新任命的业务单元CEO的
培训方案. • 该文件的主要目的在于指导这些新上任的CEO掌握发展业务单元层 次战略计划的基本要素.
市场 • 价格 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/R&D • 分销 转变的能力 • 扩张/收缩 • 进入/推出 • 收购/合并/剥离 纵向一体化 • 前向/后向一体化 • 纵向投资投资 • 长期合同 内部效率 • 成本控制 • 物流 • 过程 R&D • 组织效率
财务 • 利润率 • 创造价值 技术进步 就业目标
• 价格敏感性 – 价格/购买总额 – 差异化 – 品牌识别 – 品质观念的影响 – 买方利润 – 决定者的动机
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SWOT 分析
机会/威胁 抵消威胁 • 需求和供应被期待如何 发展? • 你预期产业链经济如何 发展? • 潜在的最主要产业铲断 是什么? • 你期望竞争对手会做出 什么反应? 转化机会
• 如果无纸化社会推动打印用法减少将会使
利润受到威胁
13
竞争力评价
主要问题 子问题 要考虑的问题
• 创造竞争优势的特有资产, e.g. 实物资产, 定
在这个产业里成功 所必需的能力使什 么? 位/”空间”, 分销/销售网络 • 创造竞争优势的独特的技能/能力, e.g. 革新, 人才开发
你的竞争优势 和劣势是什么?
者那里捕捉价值。
2
该推荐定义的基本原理
3. 考虑商业系统中所有 的元素 5. 考虑提供给客户的利益和由此而引发的成 本之间的平衡 2. 动力选择
一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下 方式:
• 创造价值超过生产它们成本的产品/服务 • 从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品和服务的生产
• 3M 的新产品 • 麦当劳的QSCV(质量，服务，清洁，价值) • 杰克琼斯 的顾客已经被烙上了它的品牌代表健康 的的痕迹 • 爱默生电气的最佳成产流程成本
人才开发 • 宝洁 的品牌管理流程 15
能力平台: 部门竞争优势资源的评价 (2/2)
说明
部门 所有的业务单 元 A
完全相关 稍微相关 不相关
市场 • 厂商主要是在价格上竞争 • 零售统治分销渠道 • 积极的发展和发行新产品 • 通过市场活动增强品牌意识 • Creative financing packages 内部效率 • 无情的驱使低制造成本 • 不懈的努力去创造更多的专 门化的功能和/或特色 其他 • 进入PC和周边产业的参与者 • 取缔假冒和再利用消耗品的 供应商
Leabharlann Baidu
潜在进入者
5. 产业内的竞争者
1. 供应商 竞争强度
5. 竞争的决定因素 • 产业成长率 • 固定的(or 存储) 成本/增加的价值 • 间歇性的生产能力过剩 • 产品差异化 • 品牌识别 • 成本转化 • 集中于平衡 • 信息化的复杂程度 • 竞争对手的多样化 • 合作风险 • 退出障碍
3. 购买者
竞争者能力比较
说明
所有的业务单 元 实物资产
竞争者 A • • B C
定位/“空间"
特有资产 分销/销售网络 品牌/名声 为了在产业里 成功必需的能 力 专利 与特许执照分配者的关系 革新 交叉功能的协调 • •
独特能力
市场地位
成本/效率管理
人才开发 第三步: 比较你的竞争地位的优势和劣势 vs.必备的技 能 17
择的筹资/付款方法为基础的需求
• 任何PC销售的下降都意味着收益的下降 • 市场份额可能会随着竞争强度的的加大而
被侵蚀： – 目前的参与者推动品牌运作/市场营销 – 低成本制造商推动价格
• 通过程序增加打印的使用以培育消费需求
• 做PC/周边产业希望扩张转入打印机市场
的参与者的打印机的供应商
• 扩张公司团体帐户的领导力
适用于 LEXMARK的能力平台
完全相关 稍微相关 不相关
部门 激光 特有资产 分销/销售网络 (销售网络) 喷墨 (分销)
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“运作压力” 框架
1. 供应商力量的决定因素 • 投入差异化 • 在产业中转化供应商和公司的成本 • 替代投入的出现 • 供应商集中程度 • 供应商容量的重要性 • 在产业中购货总额相关的成本 • 成本或者多样化的投入的影响 • 在产业中公司的前向一体化的威胁相关的后向 一体化的威胁
2. 进入障碍的决定因素 • 范围经济 • 自有产品的产异化 • 品牌识别 • 成本转化 • 资本需求 • 分销渠道 • 绝对成本优势 – 自有学习曲线 – 必须投入的通道 – 自主拥有, 低成本产品设计 • 政府政策 • 期望的报复行动
建立优势 优势/ 劣势 • 巩固你的业务单元竞 争地位的资产/能力是 什么? • 削弱你的业务单元竞 争地位的资产/能力是 什么?
你的 BU
解决劣势
业务单元的外部因素引起 的表面的/潜在机会/威胁
可以用作一个竞争力分析 和内部评价的深思熟虑的 开始
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适用于LEXMARK的SCP
外部冲击
S
结构
C
行为
式的产品（如：套餐）
哪里?
怎样竞争?
• 发展高质量标准和优秀的操作程序 • 着重发展关键性的大型商店，建立市场统治地位 • 麦当劳在全球范围内经历成功的现象是由于:
一整套的行动
– 成功的审查特许经营人，并且致力于有激情的原创和不断的进行培训 – 协调一致的在世界范围内传递高质量的食物和服务 – 大写”美国的”麦当劳的吸引力 – 成功的修改各式各样的搭配混合去迎合当地的需要
B
C
实物资产
定位/“空间"
特哟资产 分销/销售网络 品牌/名声 为了在产业中 成功必需的能 力 专利 和特许执照分配者的关系 革新 交叉功能的协调 独特能力 市场地位
成本/效率管理
人才开发 第一步: 确定这些能力是在产业里成功所 必需的. 用这个列表做为一个深思熟虑的 开始, 增加并且删除你觉得合适的能力 第二步: 评价你所有与在产业里成功必需的恩那管 理相关的职位. 同样，确定这些能力是否与你所服 务的部门相关。 16
么?
+
风险/可能性& 战 略选择
• 你考虑的战略选择是什么?
6
产业动态及影响
关键问题 子问题 要考虑的问题*
你将参与哪个产业的竞争? 在这个 产业中的不同部门是什么?
• 产业定义 • 产业部门
– 定义 – 大小
• 需求经济
产业结构关于需求，供给，产业链 经济的变化怎么样? 这种变化带来 的机会和风险是什么? – 部门 – 替代品, 产异化的能力 – 波动性和周期性 • 供应经济 – 生产者集中和多样性 – 进口产品的竞争 – 利用能力 – 进入/退出障碍 – 成本结构（固定和变动） • 产业链经济 – 客户和供应商讨价还价的能力
• 《业务单元战略计划模板教材》是该陈述的补充，它提供了业务单
元战略计划服从的完全性和一致性。这些模板不是要去取代或者束 缚业务单元战略思考而是要去适应并且根据需要反映一个特定的业 务单元的行业背景
1
什么是一个业务单元的战略?
一个强大的驱使一整套的行动商业理念，它创造价值通过如下 方式:
• 创造价值超过生产它们成本的产品/服务 • 从竞争者，客户，分销商，供应商，替代产品和服务的生产
产业动态的主 要变化和由此 而了带来的风 险和机会是什 么?
竞争对手被期望的行为是什么? 带 来的风险和机会是什么?
• 大多数产业内竞争者的行动
– – – – – – 市场举措 产业容量的变化 M&As, 资产剥离 纵向一体化/分散化 联盟和合伙关系 成本控制和改进效率
• 主要的产业不连贯的可能性和影响
机密
业务单元战略基础
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO 培训材料 2001/6/8
将带来新的机会和风险的目前的和 将来的外部因素是什么?
– 规则/政府政策 的变化 – 技术创新
*可能也可能不适用于所有业务单元
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部门分析
说明
产业部门
产业边界
部门
• 相关不同的产业内部次级集团
• 市场在部门内部相关相似，但是
在各个部门之间不同
• 不同的产业动态在不同的部门重
要性不同
8
SCP模式
产业 生产者
• 产业动态的主要变化和由
产业动态及影响
此而了带来的风险和机会 是什么?
• 在未来三年你的业务单元将最
战略描述
追求什么战略？
+
+
• 你的竞争优势和劣势是什
竞争力评价
• 主要战略举措的影响是什么?
战略举措
么?
+
+
• 目前你的商业重点与产业
内部评价 机会和竞争环境的匹配性 如何? 财务预测
• 你的战略期望的财务回报是什
• 电信/传媒公司有 无线电频谱的权利 • Avon的众议员 • 可口可乐
品牌/名声
• 制药公司有一种“奇妙的麻醉药” 专利 为了在产业中 成功必备的能 力 • “受到优待的民族“地位伴随这着一个自由经济 中的关键的部长 和特许执照分配者的关系
革新 独特能力 交叉功能的协调 市场地位 成本/效率管理
4
业务单元战略在回顾交流
你能怎么样的迅 速改变你的商业 重点去捕获行业 机会?
你的突发事件 的计划有多可 靠?
你估计你的竞 争对手A会如 何反映?
你的商业模式到底 有多可靠? 它能被 轻易的复制吗?
对环境和内部能力 的理解为基础的事 实带来了高度地交 流争论
BU-CEO
5
业务单元战略计划地发展
环境和内部评价 战略定义和含义
3. 购买力量的决定因素 • 讨价还价的方法 – 购买集中 vs. 企业集中 – 买方容量 – 买方转换成本与相关的企业转换成本 – 买方信息 – 后向一体化的能力 – 替代产品 – Pull-through
4. 替代品
4. 替代品威胁决定因素 • 替代品的相关价格表现 • 成本转换 • 购买者对替代品的偏好
财务 • 打印机硬件价格竞争促 使利润下降，同时也促 使参与者依靠消费品的 利润（良好的利润率） 和大容量的硬件销售
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给LEXMARK带来的机会和风险
说明 机会 风险
• 成为可携带的，手提的，无线计算机用打
印机的领跑者
• 增加定制化的需求可能会增加成本和侵蚀
利润
• 培育以经过创造性的，非传统渠道和可选
P
绩效
反馈
• 快速变迁的科
• •
技, e.g., 可携 带的, 手提的， 无线计算机的 诞生 快速改变的客 户偏好 日益增强的环 境观念和 internet使用的 上升带来无纸 化社会的可能 性
需求经济 • 在无网络的环境中喷墨打印机取代 激光打印机 • 高价格敏感度; 大多数产品差异化 的机会最小化 • 激光和喷墨打印机市场稳步增长， 但是都依靠PC的销售和替代程度 供应经济 • HP拥有 lion的打印机市场份额 • 生产能力超过了市场需求 • 假冒和可再利用产品特别是的消耗 品领域供应的出现 • 高退出障碍，源于资产密集 产业链经济 • 供应商讨价还价能力低 • 分销商讨价还价能力强 • 一体化程度低 (前向或者后向)
怎样比较这些必需 的能力?
• 你的竞争位置的优势和劣势 vs. 必备的能力 • 绩效标准与KPIS关于利润和市场份额的必
须的最小值之间的矛盾
* KPIs 是一个促进产业/商业的价值的有用的工具
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能力平台: 对竞争优势资源的评价(1/2)
例如
实物资产
定位/“空间" 特有资产 分销/销售网络
• BHP 的低成本矿井