年度目标计划制定与分解

方向统一：由总目标分解成各子目标过程中， 必须确
保各目标的一致性。
× 目标一
计
目标二
划
一
计 划 二
起点
计
目标三
划
三
√
一致目标
计 划 一
计 划 二
计 划 三
进度统一：各分解目标是紧密相关的，必须过程同步，
一步步靠近总目标。
部门一
部门二
步调、
总
速度、 总
目
部门三
方向 必须
目
标
协同、 标
部门……
一致
部门十
辕北辙.
实效管理—目标导向
引言
为什么要开展目标管理？ 目标管理的作用是什么？
阶段一
阶段二
阶段三
长期目标由若干短期阶段目标组成
做何事? 从何项做起?
做多少? 如何做? 何时以前完成? 与何人合作? 过程进展? 结果如何?
目标管理：
是依据组织外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内 预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控 制和检查工作的管理方法。
在逼近还是在远离。答：逼近。这表示对方会撞上，后果不堪设想，船 长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度”，对方 答：“建议贵船转向20度”。船长下令：“告诉他，我是船长，转向20 度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向”。 • 这时，船长勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向20度。” • 对方的信号传来：“这里是灯塔。” • 结果大家可以想象，船长的船改了道。
• 周例会由总经理或授权总经办主持，周例会由职能主管及以上参加。
姓名 时间 星期一
主要工作内容
个人工作周报模板
填写时间：
部门 完成情况
未完成原因
累计完成本月计划 的百分比
星期二
星期三
星期四 星期五 星期六
上周未完成，滚动到本周的工作内容及准备采取的措施 1. 2. 3.
本周主要工作计划及准备采取的措施 1. 2. 3.
– 总经办必须对各部门的周报/月报进行存档， 并在阶段后移交人力资源部，作为考核依 据
总目标制定与分解
总目标是指公司的年度经营目标，主要包括： 1、年度销售额: 2、年度销售额增长率: 3、年度毛利率: 4、年度纯利润:等等 总目标由公司管理层根据历史销售数据、当年市场变化、 公司资源支持等等因素进行确定。
绩效测评
营
目
标
过程监控与预警
主管或员工
主管或员工阶 段目标计划 实施目标计划
目标计划管理流程
部门经理及主要主管
总经办主任
公司经营目标计划
下达目标计划制定通知
制定部门目标计划
意见/建议/问题收集，做 相应调整
组织会议讨论
是 是否需要修改 否
分解目标计划 实施目标计划
存档 过程监控
总经理
审批目标计划 过程监控
考核 薪资计算失误次数 薪资 薪资核算非正常延期次数 目标
培训 目标
培训次数完成率 培训满意度
报表延期次数 会计 帐目失误次数 目标
资金管理失误次数 出纳 收付款延期次数 目标
核算延期次数 核算 核算失误次数 目标
（一）营运计划要点解析
要点一：计划是对公司战略计划和一年经营计划的分解和落实； 要点二：计划不但是要有量化的财务目标和营运、市场类指标，还要
3.
本月主要工作计划及准备采取的措施 1、 2、 3、
月度例会讨论的主要问题、异议、建议、决议
其它（如需要的支持） 主管领导意见
例会及周报月报模板说明
• 例会说明：
– 例会由总经理或总经理授权人员主持 – 例会由主管及以上人员参加（特殊情况可指
定助理代其参加） – 例会由总经办主任通知，并安排相关人员作
指导是指管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进 工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施以便使人员能够正确地完成所规 定的任务。 协调是指将具有不同个体的目标、资源、冲突、矛盾等进行合理的安排， 以调整各自的行为、过程、计划，达到“配合得适当 ”，最大限度地实现 各自的目标，并确保总目标的实现。 监控分成监督与控制两部分；监督是指按照预定的标准检查正在进行的 工作，以保证目标的实现。控制是要确保组织的所有活动与组织的目标和 计划相一致，纠正计划执行中的偏差，使计划更加适合于实际情况，从而 使得活动更加有效的管理活动。
公司目标制定与分解
公司战略目标 公司经营目标
公司长期战 略规划目标
规模 品牌 占有率 ……
公司阶段 经营目标
销售额 利润额 利润率 ……
部门经理目标
销售额完成比率
营 开店数完成比率
运 特许经营模式制定与完善
目 标
销售与分析报表满意度
促销活动管理满意度
品牌 店均销售增长率 推广 品牌推广活动质量满意度 目标 宣传材料制作与更新次数
过程监控 结果评价
结果评价
薪酬考核
考核流程
协调组织、沟通制度、控制机制共同组成 与完善目标计划的过程管理
组
确定计划制定
总经理或由总经理授权总经办为计划制定与实施
织
协调 与实施的总牵
的牵头者和协调者。
保
头部门：
障
确 保
沟通
规范例会制度：
例会是各责任部门、责任人员对目标实现进度、 效果、问题等协调的例行会议，有助于各部门、
会议纪要，会后整理发放、存档 – 例会形成的决议与工作安排，由总经办及时
跟进催办，并在下次例会召开时反映执行情 况 – 例会召开时，由各部门负责人按营运部、人 力资源部、财务部、总经办、物流部顺序汇 报部门工作 – 例会必须本着“短而精”的精神，尽可能在 较短的时间内反映与解决必要的问题，对于 部门内、部门间可以自行解决的问题或对大 局影响不大的问题没有必要在会上讨论。
通过一系统规范化的专题会议 加强目标计划之间的一致性
• 年度目标计划协调会，每年的11月15日左右，包括上一年度的总结
目
总目标计划 • 季度目标计划协调会，每一季度的第一周周六
标 计
协调会
• 专题会议，包括:销售\品牌推广\财务\人力资源等有利于公司发展的任何 一些政策、策略、建议），由各对应部门提出申请。
企业发展
方为 向管
理 工 作 指 明
结促
激
合进
励
人
组
与
织
工
员
作
工
的
目
标
管
具使 有员 凝工 聚更 力加
团 结
理
,
行利 考于 核对
员 工 进
公司级目标计划必须通过层层分解的方式落实到员工并
获得资源的有效支撑。
资源驱动因素
业务驱动因素
愿景 战略规划
公司经营目标
分系统分业务的经营目标
业务规划（跨部门）
资源部门规划
年度目标计划制定与分解
1
什么样的环境和状态下执行力最好？
危机感成就执行力
人生是一个又一个结果的累积
你做出一个好的结果，就有一个好的回报； 你做出一个差的结果，就有一个差的回报；
你做不出结果，马上就被淘汰。
人生是一个又一个结果的累积
改变人生命运，首先就要改变每天的结果。 知与行 行与果
态度 不等于 结果 职责 不等于 结果 任务 不等于 结果
对
人员间的沟通与协调。
目
标 的
组
控制点的设置： 对于总目标计划制定分阶段控制点。
控 计划责任部门
责任部门、责任人员必须按期上交计划实施报告
织、
自查报告：
情况：周报、月报等。
监 控
制
考核与监督：
过程指标的统计为公司绩效考核提供数字依据。
监督实施
实施 分配 计划
评估 调整 跟进
计划管理流程
计划的指导（指挥）、协调、监控体系建设
• 周报/月报模板使用说明
– 个人周报模板由所有员工填写，并报部门 经理审批，根据部门经理审批、修改后的 意见执行
– 部门经理汇总本部门的上周主要内容与本 周主要工作计划，形成部门周报，报总经 办汇总后提交总经理，并在例会上讨论与 决议
– 周报/月报主要反映以下几个方面的内容： 部门工作重大进展、工作过程中的重大问 题、涉及其它部门的事项、部门间工作中 的分歧、需要提请上级领导的其它事项等
销售:销售计划
采购:计划
计划的组织、协调、监控体系建设计划 品牌推广支持计划 人力资源支持计划 财务支持计划
公司目标计划的制定、实施与绩效考核挂钩，并进行过 程的监控，确保总体目标的实现.
P
D
C
A
制定计划
计划实施
计划总结
计划优化
公
司
战
略
规 划
制定考核指标
过程指标统计
考核及奖金分配
指标优化
及
年
度 经
部门一 部门二 部门三 部门…… 部门十
为实现公司经营目标，必须对其进行分解，并形成由上 而下并紧密相关的子目标计划体系
公司总体经营目标： 20**年12月31日前开5家店，实现当年同期财务平衡，销售额、利润额增长。
拓展子目标
销售子目标
采购子目标
品牌推广子目标
人力资源子目标
财务子目标
拓展:加盟商 开发计划
定义结果的三大要素
有时间——明确的时间节点是管理成熟的表现 有价值——可以交换和支撑战略才有商业价值 可考核——经得起检查与考核才能长效的存在（可量化的标准）
——有人检查不代表我不信任你（风险的不对等）； ——我教给你做就代表我已经信任你； ——我来检查你是来帮助你，帮助你不犯错误或少犯错误。
新版龟兔赛跑：
• 乌龟和兔子在比赛的时候，虽然兔子跑的比较快，但由于中途偷懒， 睡了一大觉，结果误了行程。
• 兔子和乌龟赛跑输了以后，总结经验和教训，提出与乌龟重赛一次， 大家都知道，人都是不服输的，既然你乌龟不能跑，跑到第一，那么 我们再来比试一次如何。
• 赛跑开始，乌龟按照规定的线路拼命向前跑，心想，这次我输定了。 可它到终点以后，却不见兔子，正在纳闷之时，只见兔子气喘嘘嘘地 跑了过来，乌龟就问：“兔子大哥，你为何这次又失败了”？兔子非 常懊恼的说：“那么为了求胜心切，我一开始比赛一上路就埋头狂奔， 结果我感觉快到终点时候，抬头一看，发觉竟跑错了路，不得不反回 重新奔跑。”因而还是落在了乌龟之后。
部门领导意见
主管领导意见
其它
部门月报模板（部门经理在月度例会召开前制定）
填写时间：
部门 序号
上月完成量
部门经理 本月计划完成量
本月实际完成
本月计划完成率=本 月实际完成/本月计
划完成
目标任务一
目标任务二
目标任务三
目标任务四
目标任务五
目标任务六
上月未完成，滚动到本月的工作内容及准备采取的措施 1.
2.
临时协调会 • 如有特殊情况，各部门经理可根据需要向总经办主任提议召开临时会议；
综 合 例
周
• 各员工务必在周一上午10：00之前，将周报（上周工作小结，本周工作计 划）提交各部门负责人，作为月底考核依据；
例
• 每周一下午16:00召开周例会，由各部门负责人总结各部门上周完成工作
会
会
情况，汇报本周部门计划完成工作及进度；
划 专 题 协 调 会
月度目标计 划协调会
• 每月第一个星期一为公司月度例会； • 各部门经理（及职能主管）务必在每月第一个星期一之前将本部门月报 （上月工作小结，本月工作计划）上交到总经办，由总经办统一汇总并发到
各总经理，以供讨论，并必须在每月5日前最终决定各个部门目标计划； • 月例会由总经理或授权总经办主持，月例会是公司目标计划专题会议；
员工个人工作计划
员工个人工作计划
目标计划制定与分解必须遵守三个基本原则: SMART原则、方向统一和进度统一
SMART原则 Specific 具体
Measurable 可衡量
Aligned 一致性
Realistic Timed
现实的
时限
根据我的责任， 公司/部门目标， 客户要求与期望， 具体行动是什么？
使用什么标准 来衡量
要做什么？ 何时做？ 如何做？ 做到什么程度？ 产生什么影响？
成本 数量 质量 时限
与上司确认 是否合适
一致性还表现在 公司目标、部门 目标、个人目标 是连贯的、朝着 总目标协调一致
是否可实现 实现目标 是否有挑战性 的期限
我是否有足够 的资源、技能 和支持
控制点、阶段性 标志、里程碑
人力 资源 目标
员工满意度 员工培训次数完成率 员工流动率 人力成本超支比率
Leabharlann Baidu
财务报表编制满意度 财务 财务帐目失误次数 目标 财务帐目非正常延期次数
总经 办目 标
公司目标计划协调组织满意度 后勤支持非正常延期次数 办公费用超支比率 客户投诉协调处理满意度
岗位目标
招聘 员工培训次数完成率 培训 新员工流动率 目标
这两个故事中我们看见了什么？
寓意：
• 不仅要低头走路，还要抬头看路 • 当我们辛辛苦苦的为销售目标而奋斗时，我们的方向是否正确，是
否偏离企业的航向，而与企业相背离。 • 管理学大师德鲁克说过这样一句话：“做正确的事情，远比正确的
做事重要。”这说明方向和方法的问题。 • 那么你的方法再正确，方向错误了，你仍然达不到目的，仍然会南
管理是谁的责任？ 管理的最终目标是为了什么？
最终都是把复杂的事变成常规的事， 管理就简单了！
之所以可以称为常规的事都是强迫而成的。
被别人强迫——？ 自己强迫自己——？
强迫别人——？
雾中的灯塔：
• 那么一艘演习的军舰在阴沉的雾气蒙蒙的天气中航行了数日； • 一天夜晚，瞭望员突然向船长报告：“右船舷有灯光”，船长询问是正