海尔的供应链管理
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更好的适应供应链发展，提高竞争力，海尔从两方面对组 织结构进行了调整。一方面把每个事业部的采购、销售业 务分离出来。整合成独立经营的商流、物流、资金流流推 进本部形成统一行销、采购。结算。其二对原来的职能管 理资源进行内部整合。如人资等
海尔供应链的目标——三个零
海尔 供应链管理 的目标——
三个零
外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系 整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不 合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关 系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系 与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔的供应链管理
企业简介
企业发展地位
目
企业行业特点及在行业地位
录
供应链结构
供应链分析
总结
海尔集团简介
海尔集团创立于1984年创建于青岛，创业以来，海 尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续 健康发展，从一家资不抵债，频临倒闭的集体小厂 发展成为全球最大的家用电器制造商之一
海尔在全球有10大研发中心，24个生产基地，66个 贸易中心，143330个销售网点，用户遍布全球100 多个国家地区，已发展成为大规模的跨国企业集团 。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水 器、等知名品牌。海尔以2218.65亿元连续13年蝉 联家电行业第一品牌，连续7次品牌销售量全球第一 。2015年全球营业额1887亿元，利润180亿元同比
• 零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭 企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满 足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有 的工作都是徒劳。
零营运成本
• 供应链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为 实物，再将实物转变为货币的能力。
• 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方 的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根 据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程
零库存
零距离
零营运成本
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
供应链下的流程再造和组织结构
海尔的业务流程再造就是以供应链的核心管理思想为基础 ，以市场客户需求为纽带，以海尔文化和sub管理模式为基 础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实 施3个零（服务零距离、零库存，零运营成本）为目标的流 程再造。同时通过供应链同步的速度和ssi的强度，以市场 效益工资激励员工从而完成订单构建企业核心竞争力
仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超 过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。 • JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方 ，海尔都可以送货。
零距离
• 供应链的第二个目标是服务零距离，即海尔集团根据用户 的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。用户在网上 定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源 建立起覆盖全国的网络配送体系 与分销商的战略合作伙伴关系 继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化 的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯 通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息 化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基 础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支 付
海尔在行业中处于领导者，行业市场份额一直处于行业领 先地位并且能长期维持其地位，企业在竞争中处于强壮型 的竞争地位。
海尔集团供应链示意图
海尔供应链分析
核心业务和竞争力是海尔供应链关键 强化企业自身的创新能力 基于供应链管理业务流程再造和组织结构 外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系 重视供应链管理中的信息技术
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。 海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替 代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一 起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与 海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
海尔的核心竞争力就是在海尔文化下形成的市场开拓能力 和技术创新能力。
海尔企业的创新能力分析
要在供应链管理中胜出，就要强化创新能力，满足市场需求 。海尔一直这样做的，在海尔，有一个理念，就是先有市场 后有工厂，要使自己的产品有市场，最重要的就是要围绕客 户需要生产他们需要的产品，企业通过创造市场引导消费来 引领市场。海尔的每一项产品，几乎都创作了一个新市场， 新消费群，正式在这种源源不断的供应链下产品创新下，保 证海尔经济的稳定增长，在众多的同质化生产企业中胜出。
全球化品牌战略（2005~2012）：创造互联网时代的全球 品牌，探索人单合一的商业模式
网络化战略（2012~2019）：网络化的市场，网络化的平 台型企业；继续探索人单合一的商业模式
行业特点
家电行业在中国的市场结构属于寡头垄断的状态，家电行 业的大部分份市场额掌握在少说几大厂商（海信、海尔等 ）；行业竞争激烈，规模经济日益明显，市场集中度高。 在技术壁垒、资本壁垒、内生性壁垒的共同作用下，进入 壁垒不断提升；技术、产品、工艺，销售渠道比较成熟， 参与者在稳定的的行业竞争中四杀，争夺市场份额。
来自百度文库
海尔发展历程
名牌战略（1884~1991）；全面质量管理，勇争第一。典 型案例砸冰箱实践
多元化战略（1991~1998）：兼并家电企业，吃休克鱼， 凭差异化获取竞争优势；实行OEC管理模式管理模式
国际化战略（1998~2005）：设计、制造、营销三位一体 的本土化模式；实行市场链流程再造，走出国门，创牌
海尔供应链的目标——三个零
海尔 供应链管理 的目标——
三个零
外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系 整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不 合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关 系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系 与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔的供应链管理
企业简介
企业发展地位
目
企业行业特点及在行业地位
录
供应链结构
供应链分析
总结
海尔集团简介
海尔集团创立于1984年创建于青岛，创业以来，海 尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续 健康发展，从一家资不抵债，频临倒闭的集体小厂 发展成为全球最大的家用电器制造商之一
海尔在全球有10大研发中心，24个生产基地，66个 贸易中心，143330个销售网点，用户遍布全球100 多个国家地区，已发展成为大规模的跨国企业集团 。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水 器、等知名品牌。海尔以2218.65亿元连续13年蝉 联家电行业第一品牌，连续7次品牌销售量全球第一 。2015年全球营业额1887亿元，利润180亿元同比
• 零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭 企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满 足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有 的工作都是徒劳。
零营运成本
• 供应链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为 实物，再将实物转变为货币的能力。
• 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方 的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根 据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程
零库存
零距离
零营运成本
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
供应链下的流程再造和组织结构
海尔的业务流程再造就是以供应链的核心管理思想为基础 ，以市场客户需求为纽带，以海尔文化和sub管理模式为基 础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实 施3个零（服务零距离、零库存，零运营成本）为目标的流 程再造。同时通过供应链同步的速度和ssi的强度，以市场 效益工资激励员工从而完成订单构建企业核心竞争力
仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超 过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。 • JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方 ，海尔都可以送货。
零距离
• 供应链的第二个目标是服务零距离，即海尔集团根据用户 的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。用户在网上 定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源 建立起覆盖全国的网络配送体系 与分销商的战略合作伙伴关系 继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化 的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯 通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息 化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基 础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支 付
海尔在行业中处于领导者，行业市场份额一直处于行业领 先地位并且能长期维持其地位，企业在竞争中处于强壮型 的竞争地位。
海尔集团供应链示意图
海尔供应链分析
核心业务和竞争力是海尔供应链关键 强化企业自身的创新能力 基于供应链管理业务流程再造和组织结构 外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系 重视供应链管理中的信息技术
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。 海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替 代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一 起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与 海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
海尔的核心竞争力就是在海尔文化下形成的市场开拓能力 和技术创新能力。
海尔企业的创新能力分析
要在供应链管理中胜出，就要强化创新能力，满足市场需求 。海尔一直这样做的，在海尔，有一个理念，就是先有市场 后有工厂，要使自己的产品有市场，最重要的就是要围绕客 户需要生产他们需要的产品，企业通过创造市场引导消费来 引领市场。海尔的每一项产品，几乎都创作了一个新市场， 新消费群，正式在这种源源不断的供应链下产品创新下，保 证海尔经济的稳定增长，在众多的同质化生产企业中胜出。
全球化品牌战略（2005~2012）：创造互联网时代的全球 品牌，探索人单合一的商业模式
网络化战略（2012~2019）：网络化的市场，网络化的平 台型企业；继续探索人单合一的商业模式
行业特点
家电行业在中国的市场结构属于寡头垄断的状态，家电行 业的大部分份市场额掌握在少说几大厂商（海信、海尔等 ）；行业竞争激烈，规模经济日益明显，市场集中度高。 在技术壁垒、资本壁垒、内生性壁垒的共同作用下，进入 壁垒不断提升；技术、产品、工艺，销售渠道比较成熟， 参与者在稳定的的行业竞争中四杀，争夺市场份额。
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海尔发展历程
名牌战略（1884~1991）；全面质量管理，勇争第一。典 型案例砸冰箱实践
多元化战略（1991~1998）：兼并家电企业，吃休克鱼， 凭差异化获取竞争优势；实行OEC管理模式管理模式
国际化战略（1998~2005）：设计、制造、营销三位一体 的本土化模式；实行市场链流程再造，走出国门，创牌