项目管理成熟度.
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织项目管理
组织项目管理能力体现在几个层次上(Rodney Turner) ：
组织层次上：组织需要从整体上懂得如何对项目进行管理， 需要有明确的项目管理方法论。 项目管理方法论需要明确以下几方面：
项目生命周期：组织应针对项目的不同类型，制定适合自己的生命周期。 项目管理生命周期：在项目生命周期各个阶段所应用的管理过程。 项目管理的职能：如何对范围、质量、成本、时间和风险等进行管理。
可重复级
已定义级
管理活动和工程活动两方面的软件过程均 己文档化、标准化，并集成到组织的标准 软件过程。全部项目均采用供开发和维护 软件用的组织标准软件过程的一个经批准 的剪裁版本。 己采集详细的有关软件过程和产品质量的 度量。无论软件过程还是产品均得到定量 了解和控制。 利用来自过程和来自新思想、新技术的先 导性试验的定量反馈信息，使持续过程改 进成为可能。
项目管理是在项目活动中运用知识，技能，工具和技术，以便达到项 目要求。组织项目管理也基于过程框架，也有五大过程组，即启动， 计划，执行，控制和收尾。 大型项目管理有两个重要的特征，一是多项目管理，二是具有运作的 成分。大型项目管理突破了临时性的努力这一项目管理的特点。因而 大型项目管理可以包括整个产品生命周期。在许多情况下，大型项目 产生了产品或服务，它也为此提供持久的维护和支持，因而大型项目 管理的周期可以持续很多年，从某些项目开始，一直到生产出产品， 到产品的退出为止的时间。 投资组合管理是对一个或多个投资组合的集中化管理，它包括对项目， 大型项目及其他工作的鉴别，排序，授权，管理和控制等活动，以达 到特定的战略业务目标。组织的战略计划和可获得的资源引导对项目 和大型项目的投资，
已建立基本的项目管理过程去跟踪成本、进度 和功能性。必要的过程纪律已经就位．使具有 类似应用的项目，能重复以前的成功。
关键过程区域
没有需执行的过 程
需求管理 软件项目策划 软件项目跟踪和监督 软件分合同管理 软件质量保证 软件配置管理 组织过程焦点 组织过程定义 培训大纲 集成软件管理 软件产品工程 组间协调 同行评审
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
2 内容
在OPM3中，组织项目的范畴包括三个区域， 它们是：
项目(project)， 大型项目(program) 投资组合(portfolio)。
投资组合
大型 项目
项目
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
组织项目管理包括三个内容，它们是项目管理，大型项目管理和投资 组合管理。
一 项目管理成熟度模型
五个层次的等级划分和成熟度网格是目前项目管
理成熟度模型较常采用的表达方式。 CMM是PMMM的基础和样板，CMM有关成熟 度模型的基本概念、成熟度等级的划分、模型的 组成成分和模型结构等思想被其后的PMMM模型
所采用。
一 项目管理成熟度模型
不断改进的过程
一 项目管理成熟度模型
3 目前有哪些项目管理成熟度模型？
自CMM推出以来，已有约30种项目管理成熟度模型出现， 其中比较有影响的有以下几种： (1) Kerzner的PMM模型 (2) 项目管理过程成熟度模型，简称(PM)2模型。 (3) PM Solution公司的PMMM (4) ESI International的PMMM (5) Capstone公司的PMMM (6) KLR公司的PMMM (7) 正在开发中的PMI的OPM3（在2003年底推出)
项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标， 进而实现组织的商业需要。
一 项目管理成熟度模型
1 项目管理成熟度模型是什么？
项目管理成熟度模型是一种框架和工具，它描述了一个组 织由混乱、不成熟的过程到有纪律、成熟的过程的进化路 径。
组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中 的问题并明确改进的方向。同时，它建立了一个基准，使 组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目 标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进 竞争力的方法。
已管理级
定量过程管理 软件质量管理 缺陷预防 技术改革管理 过程更改管理
优化级
二
组织项目管理成熟度模型
OPM3，Organzation Project Management Maturity Model）
1 背景
PMI组织了几百名来自各个领域不同年龄层次的专家， 从1998年至2003年历时六年，终于完成了开发组织 项目管理成熟度模型的任务。 OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联系在 一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具有的。组 织项目管理是旨在实现组织战略目标的项目，项目群 和投资组合的系统管理。组织项目管理是基于这样的 思想，即：组织项目管理（项目，大型项目和投资组 合）的能力是与战略执行是密切相关的。
它可以用来帮助组织回答以下问题：
组织现有的项目管理过程的状况如何？ 现有的过程哪些地方需要改进？ 应最先从何处开始改进？
一 项目管理成熟度模型
2 CMM和PMMM的理论基础
全面质量管理的过程管理和持续改进思想 CMM和PMMM的思想来源于已有60多年历史的产品质量 管理和全面质量管理。美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯 勒等许多大中型企业都先后采用了TQM，并取得了满意的 效果。 受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先将全面质量管理的“过程管 理”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了 很大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI （软件工程研究所），同时将他的全面软件质量管理 （Total software quality management）的概念带到了SEI， 这成为了CMM的主要理论基础。
优化级 (Optimizing) 可管理级 (Managed)
能预见的过程
标准一致的过程
确定级 (Defined) 可重复级 (Repeatable)
有纪律的过程
初始级(Initial)
每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：
成熟度等 级 初始级 描述
软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱 的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依 赖于个人的努力。
组织项目管理能力体现在几个层次上(Rodney Turner) ：
组织层次上：组织需要从整体上懂得如何对项目进行管理， 需要有明确的项目管理方法论。 项目管理方法论需要明确以下几方面：
项目生命周期：组织应针对项目的不同类型，制定适合自己的生命周期。 项目管理生命周期：在项目生命周期各个阶段所应用的管理过程。 项目管理的职能：如何对范围、质量、成本、时间和风险等进行管理。
可重复级
已定义级
管理活动和工程活动两方面的软件过程均 己文档化、标准化，并集成到组织的标准 软件过程。全部项目均采用供开发和维护 软件用的组织标准软件过程的一个经批准 的剪裁版本。 己采集详细的有关软件过程和产品质量的 度量。无论软件过程还是产品均得到定量 了解和控制。 利用来自过程和来自新思想、新技术的先 导性试验的定量反馈信息，使持续过程改 进成为可能。
项目管理是在项目活动中运用知识，技能，工具和技术，以便达到项 目要求。组织项目管理也基于过程框架，也有五大过程组，即启动， 计划，执行，控制和收尾。 大型项目管理有两个重要的特征，一是多项目管理，二是具有运作的 成分。大型项目管理突破了临时性的努力这一项目管理的特点。因而 大型项目管理可以包括整个产品生命周期。在许多情况下，大型项目 产生了产品或服务，它也为此提供持久的维护和支持，因而大型项目 管理的周期可以持续很多年，从某些项目开始，一直到生产出产品， 到产品的退出为止的时间。 投资组合管理是对一个或多个投资组合的集中化管理，它包括对项目， 大型项目及其他工作的鉴别，排序，授权，管理和控制等活动，以达 到特定的战略业务目标。组织的战略计划和可获得的资源引导对项目 和大型项目的投资，
已建立基本的项目管理过程去跟踪成本、进度 和功能性。必要的过程纪律已经就位．使具有 类似应用的项目，能重复以前的成功。
关键过程区域
没有需执行的过 程
需求管理 软件项目策划 软件项目跟踪和监督 软件分合同管理 软件质量保证 软件配置管理 组织过程焦点 组织过程定义 培训大纲 集成软件管理 软件产品工程 组间协调 同行评审
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
2 内容
在OPM3中，组织项目的范畴包括三个区域， 它们是：
项目(project)， 大型项目(program) 投资组合(portfolio)。
投资组合
大型 项目
项目
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
组织项目管理包括三个内容，它们是项目管理，大型项目管理和投资 组合管理。
一 项目管理成熟度模型
五个层次的等级划分和成熟度网格是目前项目管
理成熟度模型较常采用的表达方式。 CMM是PMMM的基础和样板，CMM有关成熟 度模型的基本概念、成熟度等级的划分、模型的 组成成分和模型结构等思想被其后的PMMM模型
所采用。
一 项目管理成熟度模型
不断改进的过程
一 项目管理成熟度模型
3 目前有哪些项目管理成熟度模型？
自CMM推出以来，已有约30种项目管理成熟度模型出现， 其中比较有影响的有以下几种： (1) Kerzner的PMM模型 (2) 项目管理过程成熟度模型，简称(PM)2模型。 (3) PM Solution公司的PMMM (4) ESI International的PMMM (5) Capstone公司的PMMM (6) KLR公司的PMMM (7) 正在开发中的PMI的OPM3（在2003年底推出)
项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标， 进而实现组织的商业需要。
一 项目管理成熟度模型
1 项目管理成熟度模型是什么？
项目管理成熟度模型是一种框架和工具，它描述了一个组 织由混乱、不成熟的过程到有纪律、成熟的过程的进化路 径。
组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中 的问题并明确改进的方向。同时，它建立了一个基准，使 组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目 标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进 竞争力的方法。
已管理级
定量过程管理 软件质量管理 缺陷预防 技术改革管理 过程更改管理
优化级
二
组织项目管理成熟度模型
OPM3，Organzation Project Management Maturity Model）
1 背景
PMI组织了几百名来自各个领域不同年龄层次的专家， 从1998年至2003年历时六年，终于完成了开发组织 项目管理成熟度模型的任务。 OPM3首次提出将项目管理和组织战略的实施联系在 一起，这是其他项目管理成熟度模型所不具有的。组 织项目管理是旨在实现组织战略目标的项目，项目群 和投资组合的系统管理。组织项目管理是基于这样的 思想，即：组织项目管理（项目，大型项目和投资组 合）的能力是与战略执行是密切相关的。
它可以用来帮助组织回答以下问题：
组织现有的项目管理过程的状况如何？ 现有的过程哪些地方需要改进？ 应最先从何处开始改进？
一 项目管理成熟度模型
2 CMM和PMMM的理论基础
全面质量管理的过程管理和持续改进思想 CMM和PMMM的思想来源于已有60多年历史的产品质量 管理和全面质量管理。美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯 勒等许多大中型企业都先后采用了TQM，并取得了满意的 效果。 受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先将全面质量管理的“过程管 理”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了 很大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI （软件工程研究所），同时将他的全面软件质量管理 （Total software quality management）的概念带到了SEI， 这成为了CMM的主要理论基础。
优化级 (Optimizing) 可管理级 (Managed)
能预见的过程
标准一致的过程
确定级 (Defined) 可重复级 (Repeatable)
有纪律的过程
初始级(Initial)
每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：
成熟度等 级 初始级 描述
软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱 的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依 赖于个人的努力。