图解项目管理24版上ppt课件
合集下载
项目管理24原则.pptx
24 Lessons to help you master any project
23
在项目结束时放松管理 从项目结束过程中学习
完成项目工作； 让团队成员成功过渡； 协调与客户的关系。
24 Lessons to help you master any project
24
项目结束意味着工作结束 总结项目过程中的经验
考虑可行性和实用性； 考虑项目的交接； 确保项目具有新意。
24 Lessons to help you master any project
18
“全面”管理 “界面”管理
充分利用项目会议； 鼓励项目成员进行交流； 为项目组设立交流指南。
24 Lessons to help you master any project
19
希望得到他人的信息反馈 主动寻找信息反馈
更深入地进行沟通； 学会正确处理意见和反馈； 寻找合作者。
24 Lessons to help you master any project
20
只要达到基本标准即可 制定多种衡量标准
明确项目的预期值； 了解真实的需求； 记录项目目标与项目成果。
24 Lessons to help you master any project
08
鲁莽行事 制定计划
制作项目的网络图； 制定项目控制计划； 项目的关键点。
24 Lessons to help you master any project
09
确定项目的所有细节 留有学习空间
使项目计划与不确定性水平相匹配； 项目安排应该具有伸缩lp you master any project
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午2时48分2秒下午2时48分14:48:0220.11.19
图解项目管理
图解项目管理
团结 信赖 创造 挑战
精品文档
第一章 引论
欢迎下载
欢迎使用
团结信赖
吴永达，PMP
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目和运营
精品文档
欢迎下载
项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
欢迎使用
团结信赖
运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目制约要素
范围 精品文档
欢迎下载
欢迎使用
质量
进度 团结信赖
成本
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用率 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
团结 信赖 创造 挑战
精品文档
第一章 引论
欢迎下载
欢迎使用
团结信赖
吴永达，PMP
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目和运营
精品文档
欢迎下载
项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
欢迎使用
团结信赖
运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目制约要素
范围 精品文档
欢迎下载
欢迎使用
质量
进度 团结信赖
成本
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用率 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
2024版工程项目管理培训课程ppt课件
工程项目管理培训课程ppt课件目录•工程项目管理概述•工程项目管理流程•工程项目管理核心要素•工程项目风险管理•工程项目沟通管理•工程项目团队建设与管理•工程项目案例分析与实践PART01工程项目管理概述工程项目的定义与特点定义工程项目是指按照一定程序、在一定时间和预算范围内，通过组织、协调、计划、控制等手段，实现预定目标的一次性任务。
特点目标明确、独特性、复杂性、不确定性、资源约束性。
通过有效的管理，可以降低项目风险，提高项目成功率。
提高项目成功率实现项目目标优化资源配置项目管理可以确保项目按照预定目标进行，实现项目效益最大化。
通过项目管理，可以合理配置人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
030201工程项目管理的重要性工程项目管理的目标与任务目标实现项目质量、成本、进度等方面的最优化，满足项目干系人的需求和期望。
任务制定项目计划、组织项目实施、协调各方资源、控制项目风险、确保项目质量。
PART02工程项目管理流程项目立项与启动明确项目目标和范围确立项目的目标、范围、可行性以及预期成果。
组建项目团队根据项目需求，组建具备相应技能和经验的项目团队。
制定项目章程明确项目的基本规则、团队成员的职责和权力，以及项目的管理流程。
根据项目目标，制定详细的项目计划，包括时间、成本、质量等方面的规划。
制定项目计划根据项目需求，设计合理的项目流程，确保项目的顺利实施。
设计项目流程识别项目潜在的风险，并制定相应的应对措施。
评估项目风险项目规划与设计根据项目计划，调配所需的人力、物力、财力等资源。
资源调配将项目任务分配给团队成员，并监控任务的执行情况。
任务分配与执行确保团队成员之间的有效沟通，协调各方资源，解决项目实施过程中的问题。
沟通协调项目实施与执行质量控制对项目成果进行质量检查和评估，确保项目质量符合预期标准。
监控项目进度实时跟踪项目的进度，确保项目按计划进行。
变更管理对项目过程中出现的变更进行管理和控制，确保项目的稳定性和连续性。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理起源于20世纪40年代的美国，最初应用于军事和航天领域。随着时间的推移，项目管理逐渐普及到各行各业，成为 一种重要的管理方法。项目管理专业组织也纷纷成立，推动项目管理理论的完善和实践的发展。
项目管理知识体系是项目管理领域的知识总结和归纳，包括 项目管理的概念、原理、方法、工具和最佳实践等。它为项 目管理从业者提供了全面的知识框架和指导，帮助项目管理 从业者更好地理解和应用项目管理知识。
项目沟通管理
要点一
总结词
项目沟通管理是确保信息在项目中准确传递的关键，包括 沟通规划、信息发布和绩效报告等过程。
要点二
详细描述
项目沟通管理主要关注如何有效地传递信息，以确保项目 的顺利进行。它涉及沟通规划的制定、信息发布的渠道和 方式的选择，以及绩效报告的编制和传递。通过良好的沟 通管理，可以减少信息误解和沟通障碍，提高项目的执行 效率。
2023
PART 03
项目管理流程与工具
REPORTING
项目启动阶段
01
02
03
确定项目目标
明确项目的目的、意义和 预期成果，为项目后续工 作提供指导。
成立项目组
组建具备相关技能和经验 的项目团队，分配角色和 职责。
项目可行性分析
评估项目的可行性，识别 潜在风险和机会。
项目规划阶段
制定项目计划
项目风险管理
总结词
项目风险管理是识别、分析和应对项目中潜在风险的关 键过程，包括风险识别、风险评估、风险应对计划制定 和风险监控等过程。
详细描述
项目风险管理主要关注如何识别、评估和控制项目中潜 在的风险。它涉及风险因素的识别、风险可能性和影响 的评估，以及制定相应的风险应对计划。此外，项目风 险管理还包括对风险的持续监控和控制，以确保项目的 稳定进行。通过有效的风险管理，可以降低项目的风险 和不确定性，提高项目的成功率。
2024版年度项目管理学习总结PPT
项目管理学习总结PPTcontents •项目管理概述与重要性•基础知识与核心技能掌握•团队建设与沟通技巧提升•风险识别、评估与应对策略制定•进度控制、质量保障措施完善•经验教训总结与未来发展规划目录项目管理概述与重要性01项目管理定义及目标定义项目管理是一种系统化的管理方法，通过临时性的专门组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
目标项目管理的目标是实现项目的质量、成本、进度等各方面的要求，确保项目能够按照预定的计划和要求顺利完成。
项目管理在企业中应用提高企业运营效率通过项目管理，企业可以更加有效地规划和协调资源，优化业务流程，从而提高企业的运营效率和竞争力。
加强团队沟通与协作项目管理强调团队成员之间的沟通与协作，有助于打破部门壁垒，促进跨部门的合作与交流。
降低项目风险项目管理通过对项目全过程进行监控和控制，可以及时发现和解决潜在的问题和风险，降低项目的失败率。
案例一某公司新产品开发项目，通过项目管理实现了研发、生产、销售等各部门之间的协同作战，缩短了产品开发周期，提高了产品质量和市场占有率。
案例二某大型工程项目，通过项目管理实现了对工程进度、质量和成本的有效控制，确保了工程的按时交付和高质量完成。
启示二项目管理需要注重细节和执行力，确保各项计划能够得到有效的落实和执行。
同时，还需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
启示一项目管理需要注重全局观和系统性思维，将项目看作一个整体进行规划和协调。
成功案例分享与启示基础知识与核心技能掌握02项目收尾阶段进行项目验收、总结和评价，完成项目交接和归档工作。
对项目进展进行实时监控，及时发现问题并采取措施进行纠正。
项目执行阶段按照项目计划进行实施，协调各方资源，确保项目按计划推进。
项目启动阶段明确项目目标、范围，进行初步的资源分配和计划制定。
项目规划阶段细化项目目标，制定详细的项目计划，包括时间、成本、质量、风险等各个方面的规划。
项目管理ppt课件
这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。 目标是计划产生的，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据 需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的 要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量 和时间要求。 3、工作的方法、步骤和措施（怎样做）。
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工 作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作 任务的完成。
计划
项目
总结
预算
管理
其他
7
项目管理之计划篇
8
工作计划的概念
1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排， 如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
2、工作计划是提高工作效率的有效手段。 3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。 4、工作计划能力是管理水平的体现。
9
写好工作计划的要求
1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 2、计划内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，
总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写 得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题 的分析，拟定解决问题的方法。
15
3、工作分工：谁来做（who）—工作负责。 这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，
在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节， 它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全 局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而 在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般， 也应该明确。
项目管理
一、什么是项目
项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务， 它是在一定时间内，满足一系列特定目标 的多项相关工作的总称。
项目的三大特点： 临时性 独特性 渐进明细
在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工 作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作 任务的完成。
计划
项目
总结
预算
管理
其他
7
项目管理之计划篇
8
工作计划的概念
1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排， 如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
2、工作计划是提高工作效率的有效手段。 3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。 4、工作计划能力是管理水平的体现。
9
写好工作计划的要求
1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 2、计划内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，
总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写 得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题 的分析，拟定解决问题的方法。
15
3、工作分工：谁来做（who）—工作负责。 这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，
在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节， 它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全 局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而 在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般， 也应该明确。
项目管理
一、什么是项目
项目的定义
项目是一个特殊的将被完成的有限任务， 它是在一定时间内，满足一系列特定目标 的多项相关工作的总称。
项目的三大特点： 临时性 独特性 渐进明细
项目管理ppt课件
发展
1.B
1.C 专业化：随着项目管理应用的普及和发展， 项目管理逐渐成为一种专业化的领域，出现 了许多专业的项目管理方法和工具。
1.D 信息化：随着信息技术的发展，项目管理也
逐渐实现了信息化，出现了许多项目管理软 件和工具。
项目管理核心概念
02
项目范围管理
01
范围定义
明确项目的目标、任务、范围边界和约束条件，为项目 计划和执行提供基础。
密切关注项目进度，对 比实际进度与计划进度 ，发现延误立即采取措 施。
键路径和其他任务 的时间安排。
增加资源投入
增加人力、物力等资源 ，提高项目执行效率。
改善沟通协作
加强与项目团队成员的 沟通协调，确保信息畅 通，问题及时解决。
项目超预算的应对方法
严格控制成本
关键路径法是一种项目管理技术，用于确 定项目的最短完成时间。它通过分析项目 中各项任务的时间和依赖关系，确定关键 路径，即完成任务所需最长时间的一条路 径。关键路径法可以帮助项目经理优化资 源分配和时间管理，以确保项目按时完成 。
资源平衡技术
总结词
资源分配工具
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于在 有限资源的情况下，优化资源分配和计划。 它通过分析项目的任务和资源需求，确定资 源的最大和最小需求量，并根据资源的可用 性进行调整。资源平衡技术可以帮助项目经 理更好地管理资源，提高项目效率和质量。
复杂项目往往面临资源紧张的问题，如何合 理分配和利用资源成为项目成功的关键。在 项目初期，要对项目各项任务进行全面评估 ，确定各项任务的优先级。在项目执行过程 中，根据实际情况灵活调整计划，确保资源
得到有效利用，以实现项目目标。
案例三：高科技产品的开发项目管理
项目管理 PPT课件
线路
1．概念：
指网络图中从起点节点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线 与节点，最后到达终点节点的通路。
2．线路时间： 它是指线路所包含的各项工作持续时间的总和。
A
2
D
4
H
1
9
3
G 6
C 3
1
6
B
3
2
F 1
3．线路种类：
5
I 7
⑴关键线路： 在网络图中线路持续时间最长的线路。
⑵非关键线路：
4．线路性质：
项目管理
一、项目与项目管理 二、网络计划绘制及时间参数计算 三、网络计划的优化
1
项目管理概述
项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有 明确目标的一次性工作。规模大、耗资多、参加的单位多，没 有或很少有经验可借鉴，管理十分复杂。
特点：
1）项目是一个单一的、可辨认的任务;
2）项目由多个部分组成，跨越多个组织，需要多方合作;
1.确定各项活动的作业时间； 2.计算各结点的最早开始与最迟结束时间；结点本身不占用时间，它只表示某项活动应在某一
时刻开始或结束。 3.计算各项活动的工作时间，即最早开始时间与最早结束时间、最迟开始与最迟结束时间。 4.计算时差与确定关键路线。
1、作业时间的确定
指完成一项工作/活动所需要的时间。
作和关键线路，便于管理者抓住主要矛盾，集中精力确保工 期，避免盲目施工；
4．能够从许多可行方案中，选出最优方案；
5．保证自始至终对计划进行有效的控制与监督； 6．利用网络计划中反映出的各项工作的时间储备，可以更好的调
配人力、物力，以达到降低成本的目的；
7．可以利用计算机进行计算、优化、调整和管理。 缺点：在计算劳动力、资源消耗量时，与横道图相比较为困难。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
实施质量保证
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制定项目质量标准和 验收准则。
不合格品处理
对不符合质量要求的项目成果进行处理，采取相 应的纠正措施。
ABCD
质量检查与测试
对项目成果进行全面的质量检查和测试，确保质 量达标。
质量持续改进
总结项目执行过程中的经验教训，持续改进质量 管理，提升项目执行效率和质量水平。
02
CATALOGUE
项目管理核心知识体系
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期
描述项目的开始和结束，以及项 目过程中的重要阶段。
项目阶段
定义项目中的各个阶段，如启动 、规划、执行、监控和收尾等。
项目管理过程组
项目管理过程组
描述项目管理的五大过程组，包 括启动、规划、执行、监控和收
尾。
启动过程组
明确项目目标，获得项目授权。
确定项目范围
定义项目的边界和限制 条件，确保项目团队对 项目要求有共同的理解
。
确定项目资源
评估项目所需的人力、 物力、财力等资源，并 制定相应的资源计划。
制定项目计划
根据项目目标和范围， 制定项目计划，包括时 间表、预算和风险管理
计划。
制定项目章程
明确项目背景和目的
阐述项目的背景信息、项目的 发起原因和项目的总体目标。
指导与管理项目执行
沟通协调
风险管理
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间 的信息传递畅通，及时解决问题和协调资 源。
识别和分析项目执行过程中的潜在风险， 制定相应的应对措施，降低风险对项目的 影响。
决策支持
绩效评估
为团队成员提供决策支持，协助解决项目 执行过程中的问题和挑战。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
专业知识领域
人际关系技能 常规管理知识技能
项目管理知识体系
标准：非强制；行业事实 规定：强制性，政府规定
PMBOK指南
吴永达
应用领域知识 标准、规定
理解项目环境
专业知识领域
通用管理 知识
相关专业 知识
举一反三 学习能力
项目管理 知识
PMP
人际关系 能力
环境适应 能力
触类旁通 领悟能力
1、合作； 2、沟通； 3、领导、管理 4、谈判 5、问题解决、冲突管理
第三章 单个项目管理过程
吴永达，PMP
吴永达
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
吴永达
过程组关系
组织文化 项目管理信息系统
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
启动过程组
5.项目范围管理
5.1 范围规划 5.2 范围定义 5.3 创建WBS 5.4 范围核实 5.5 范围控制
8.项目质量管理
8.1 质量规划 8.2 质量保证 8.3 质量控制
11.项目风险管理
11.1 风险管理规划 11.2 风险识别 11.3 风险定性分析 11.4 风险定量分析 11.5 风险应对规划 11.6 风险监视与控制
第二章 项目生命期和组织
吴永达，PMP
吴永达
项目生命期特点-资源投入
启动阶段
资 源 的 投 入
许多中间阶段
结束阶段
时间
吴永达
项目生命期特点-项目干系人影响
项目干系人的影响
高
项目变更成本
低 项目进展
吴永达
项目生命期阶段特点
输入
意向 项目管理团队
阶段
启动阶段
中间阶段
最终阶段
项目管理输出
章程
计划
范围说明书
绩效报告、推荐的缺陷补救
预测、确认的缺陷补救
批准的可交付成果
收尾吴永过达程组
行政收尾程序 合同收尾程序
项目边界
项目边界
监控各过程
规划各过程
项目可 最终用户 交付成果
项目发起人 或赞助人
项目依据
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
项目记录
过程资产
吴永达
启动过程组
制定项目章程 4.1
制定项目初步 范围说明书
8.1 质量规划
9.1 人力资源规划
10.项目 沟通管理 11.项目 风险管理
12.项目 采购管理
10.1沟通规划
11.1 风险管理规划 11.2 风险识别 11.3 风险定性分析 11.4 风险定量分析 11.5 风险应对规划 12.1 采购规划 12.2 发包规划
执行过程组
4.4 指导和管理项目执 行
吴永达
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
承办奥运会
大项目（Programs）
奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设
项目
子项目 子项目
吴子永项目达
游泳馆建设 游泳池建造
PMO
PMO
项目经理A 项目经理B 项目经理C
总裁
职能经理A 职员 职员 职员
吴永达
职能经理B 职员 职员 职员
实施 质量保证
8.2
项目 团队组建
9.2
项目 团队建设
9.3
询价 12.3
监控 过程组
信息发布 10.2
卖方选择 12.4
收尾 过程组
吴永达
监控过程组
启动 过程组
规划 过程组
执行 过程组
监控 项目工作
4.5
整体变更 控制 4.6
范围核实 5.4
绩效报告 10.3
项目团队管理 9.4
利害关系 者管理
6.项目 进度管理
4.1制定项目章程
4.2制定初步范围说明 书
7.项目 成本管理
8.项目质量管理
9.项目人力资源管 理
4.3 制定项目计划
5.1 范围规划 5.2 范围定义 5.3 创建WBS 6.1活动定义 6.2活动排序 6.3活动资源估算 6.4活动历时估算 6.5制定进度计划 7.1 成本估算 7.2 成本预算
4.3制定项目 管理计划
项目管理计划
4.4指导与管理 项目执行
进度管理计划 费用管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员管理计划
可交付成果，请求的变更
实施的变更请求、纠正措施
实施的预防措施、缺陷补救
4.5监控
工作绩效信息
沟通管理计划
项目工作
风险管理计划 采购管理计划
推荐的纠正措施 请求的变更 批准的纠正措施、预防措施
项目现金流入量现值等于现金流 出量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目 内部为收回投资每年的净收益率
分动态、静态两种，收回成本所 需时间
Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收 益
收入除投资
越高越好 越大越好 越大越好
越短越好 越大越好 越大越好
进度偏差
越大越好
图解项目管理
2006-11-27
吴永达
项目和运营
项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达
项目制约要素
范围
质量
进度
成本
吴永达
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
当项目是为外部顾客做的时
3. 事业环境因素
3. 项目管理信息系统
4. 组织过程资产
4. 专家判断
1. 项目章程
吴永达
4.1 制定项目章程
依据
工具与技术
成果
1. 合同（如果适用） 1. 项目选择方法
2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
2. 项目管理方法论
如 人果提是供3.内；项部目项管目理，信由项息目系发统起 如果是4.外专部家项判目断，属于招标文
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
兼职
兼职
兼职
吴永达
全职
全职
职能型
职能经理 职员 职员 职员
总裁 职能经理
职员 职员 职员
吴永达
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
项目型
项目经理A 职员 职员 职员
成果
1. 合同（如果适用） 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
1. 项目选择方法 2. 项目管理方法论 3. 项目管理信息系统 4. 专家判断
1. 项目章程
吴永达
4.1 制定项目章程
依据
工具与技术
成果
1. 合同（如果适用） 1. 项目选择方法
2. 项目工作说明书
2. 项目管理方法论
项目工作说明书 合同
项目章程 项目初步范围说明书
项目发起人
规划过程组
项目管理计划
执行过程组
可交付成果，请求的变更 实施的变更请求、纠正措施 实施的预防措施、缺陷补救 工作绩效信息
监控过程组
否决的变更请求
批准的纠正措施、预防措施
批准的变更请求、缺陷补救
项目管理计划（更新）
项目范围说明书（更新）
推荐的纠正措施、预防措施
吴永达，PMP
吴永达
事业环境因素 组织过程资产
组织文化 项目管理信息系统 人力资源库 政策、过程 标准、指南
4.1制定 项目章程
4.2制定项目
项目工作说明书
合同（如果适用） 项目章程
项目发起人
历史信息、经验总结
初步范围
说明书
项目管理各过程
项目初步范围说明书
范围定义
制定项目 管理计划 各分计划
范围管理计划 WBS WBS字典
10.4
合同管理 12.5
范围控制 5.5
进度控制 6.6
费用控制 7.3
实施 质量控制
8.3
风险监控 11.6
吴永达
收尾 过程组
收尾过程组
规划过程组 执行过程组 监控过程组
项目收尾 4.7
合同收尾 12.6
吴永达
过程组与知识领域关系
知识领域
启动过程组
规划过程组
4.项目 整体管理
5.项目 范围管理
4.1 制定项目章程 4.2 制定初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导管理项目执行 4.5 监视与控制项目工作 4.6 整体变更控制 4.7 项目收尾
7.项目成本管理
7.1 成本估算 7.2 成本预算 7.3 成本控制
10.项目沟通管理
10.1 沟通规划 10.2 信息发布 10.3 绩效报告 10.4 管理项目干系人
监视与控制 过程组
4.5 监视与控制项目 工作 4.6 整体变更控制
5.4 范围核实 5.5 范围控制
收尾过程 组
4.7 项目收尾
6.6 进度控制
8.2 质量保证 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队
10.2 信息发布
7.3 成本控制
8.3 质量控制 9.4 管理项目团队