一线班组长管理能力提升培训1.doc
收费站提升班组长素质管理方案
收费班长素质提高方案班组工作好坏, 重要取决于班组长素质旳高下。
提高班组建设与管理水平, 关键是培养具有一定旳文化水平、思想素质过硬、业务素质高、责任心强、会管理和团结人旳班组长。
而？？高速自2023年1月通车至今, 各所车流分布不均、特殊业务总量较少且人员流动频繁, 导致部分班组长在班组管理、征费业务和团体协作等方面靠“吃老本”和能力参差不齐等现象。
现结合片区实际, 围绕强化自我培养意识, 逐渐实现班组长由经验技能型向管理型转变。
为此提出如下提高班组长管理方案。
一、管理机构1.成立提高班组长素质管理领导组2.职责分工组长: 负责提高班组长素质方案旳审核, 并监督各所班组长提高方案旳贯彻。
副组长：负责提高班组长素质方案旳组织制定, 并监督各所班组长提高方案旳贯彻。
成员：负责本所班组长水平提高旳实时监督和管理, 通过平常绩效管理, 在班组长开展各项工作和活动旳过程当中及时纠偏、及时引导, 督促方案旳贯彻。
3.方案执行安排根据2023年工作进展, 本项能力提高工作将分为动员阶段、开展阶段、原则化阶段和总结阶段。
各项详细时间为：动员阶段: 2023年12月－2023年1月开展阶段: 2023年2月－2023年8月原则化阶段: 2023年9月－2023年10月总结阶段: 2023年11月二、提高班组长旳业务技术水平1.安排收费班长讲特情, 讲规范、说流程活动。
要运用班会时间让班组长讲课, 以此增进班组长及员工对规程、制度、流程、特情旳全面掌握理解, 抵达班组全员知家底旳目旳。
详细讲课时间由各所组织安排, 每个班每月至少组织一次, 并将讲课排序表报至中心所办公室范桂华, 讲课内容要形成记录, 讲课过程中员工可对班组长进行提问, 班组长要认真解答所提问题。
2.每月召开综合办与班长座谈会。
由班组长对本月本所发生旳特殊案例和服务工作进行分析、反思, 通过对案例旳分析, 提高班组长分析问题旳能力。
每个综合办每月至少组织一次, 详细座谈时间由各所组织安排, 并将开会时间表报至办公室并形成记录。
铁路班组长培训教材-1(班组管理基础知识)
目录第一章：班组管理基础知识第二章:班组安全管理第三章：班组生产管理第四章：班组设备管理第五章：班组综合管理第六章：班组团队建设第七章：标准化班组第八章：班组长工作艺术第九章：班组人际交往技能第十章:心理调适与情绪管理第十一章：班组实用写作第一章班组管理基础知识班组是企业生产经营活动的最基层组织,是企业各项工作的落脚点，抓好班组建设,对于全面完成企业的生产任务，确保运输生产安全，提高经济效益,都具有十分重要的意义.随着企业生产经营的转轨变型和企业改革的深化,加强班组的组织、业务、思想建设，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，全面提高班组长的素质、职工素质和班组管理水平，不仅是当务之急，而且也是一项长期的战略任务。
第一节管理基础知识一、管理的产生与发展（一）管理的产生“管理”是个涵义较广的概念。
大到一个国家,小到一个班组，凡是有集体活动的地方，都存在管理问题.管理的产生可以追溯到很久以前,管理是联劳协作的需要，在社会生产力很低，人们的生产活动尚未进行分工的时候，是不需要什么管理的，随着社会生产力的发展,生产规模的扩大，许多人在一起，为实现共同的目标，需要协同动作，于是便产生了管理,并逐渐使管理从生产劳动中分离出来，成为一种独立的管理职能。
当今，管理已成为生产得以进行和发展的前提条件,作为企业管理,是在人类发展史上出现了企业这个事物后才出现的。
（二）管理的发展企业管理就是对企业整个生产经营活动进行计划、组织、协调和控制的总称。
企业管理的发展是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，大体经历了三个阶段。
1.传统管理阶段这个阶段大体指从十八世纪工业革命后到十九世纪末资本主义垄断阶级开始以前这段时间。
这个阶段工厂的生产、工艺没有规程,工人操作没有标准，基本上是手工工场的管理方式，也叫经验管理。
2.科学管理阶段这个阶段大体上是从二十世纪初到五十年代.资本主义社会从自由竞争向垄断阶段过渡，生产规模不断扩大，采用机器体系生产，生产技术更加复杂，分工协作更加严密,要求生产加强组织性、纪律性、计划性,实行标准化、专业化等.凭经验管理，靠脑子记忆已不能胜任，要有原始记录，要数据化，迫切要求管理的科学化,实行科学管理，才能适应生产发展的需要。
2024年车间班组长月工作总结精选（3篇）
2024年车间班组长月工作总结精选在合运二班这个团结奋进的集体中，担任班长一职，我深感肩上担子的份量。
作为生产一线的骨干力量，我与全体班组成员共同面对艰苦的工作环境和高强度的工作任务，始终秉持一颗平和之心，铭记自己的职责，坚守岗位，履行安全责任。
作为班组安全工作的第一责任人，我深知责任重大，确保班组安全运行、生产有序是我义不容辞的职责。
为此，我着力强化班组成员的自主管理意识，激发团队活力，通过自我检查、自我控制、自我评价的方式，提升班组的整体管理水平和员工的责任感、使命感。
在过去的一年中，我们取得了显著成效。
面对前所未有的挑战，如一个月内完成三座变电所的投产任务，我们班组成员齐心协力，打破常规，细化工作计划，动态调整工作进度，确保了日常生产安全与投产任务的顺利完成。
在此过程中，我放弃了大量休息时间，全体班组成员同样无私奉献，展现了高度的责任感和团队精神。
以下是我们班组在安全运行方面的几项措施：一、制定并完善了大型操作任务计划书和周工作计划书，确保工作计划详尽、分工明确，危险点得到有效预控。
二、建立大型操作前的专项检查制度，确保变电所设备缺陷和隐患得到及时发现和处理。
三、大型操作期间，班长或技术员现场监督，确保操作正确无误。
四、操作结束后进行总结，吸取经验，发现并解决问题。
五、针对今年供电缺口大的实际情况，编制了三份跟踪档案，实施动态监控，确保了班组安全稳定运行。
我有幸参加了供电局举办的班组长培训班，期间深刻体会到在新时代背景下，班组长应具备发散思维，提升核心能力，掌握管理技巧，推动企业创新发展。
通过培训，我更加坚定了终身学习的信念，并将在工作中不断学习，提升自我。
参观上海大众汽车有限公司，我深刻感受到了企业文化和团队精神的力量，以及制度建设、文化建设对企业发展的重要性。
这些经验对我今后的工作有着极大的启示。
作为班组管理者，我将继续加强自我提升，与班组成员及上级领导保持良好的沟通与交流，推动工作更加顺利高效地进行，为企业创造更大的经济效益，承担社会责任，满足员工生活需求。
新班组建设与班组长胜任力提升培训试题1(附答案)
新班组建设与班组长胜任力提升培训试题（答案）一、填空题：1.班组建设是将班组打造成员工的：精神家园、乐业福田、成长摇篮、成就舞台2.三全管理：全员、全方位、全过程3.班组建设的主要误区：重要性认知不清、管理方式错位、核心要素不清4.班组长对下属的五个角色：团队领袖、制度规范者、日常牧师、第一教练、非亲家长5.班组日常管理机制建设之八大机制是：活力机制、轮值机制、赛场机制、链锁机制、评议机制、荣誉机制、分享机制、炼化机制。
6.轮值的管理流程是：确定轮值内容、确定轮值人员、确定轮值周期、确定轮值职责、进行轮值评比7.案例管理法的运用：管事案例化、管人具体化、说事形象化、沟通畅通化、说理启发化8.案例的类型：标杆案例和问题案例9.案例来源：身边的人、身边的事、具体的人、具体的事、真实的人、真实的事10.案例的结构：案例名称、案例陈述、案例提问、案例启示11.案例管理法本身的四大价值：宣扬班组精神、学习班组经验、解决班组问题、规避班组风险12.早会应该是：士气的早会、计划的早会、学习的早会13.晚会应该是：总结的晚会、分享的晚会、评优的晚会14.一小课实施六步骤：确定课题、制定计划、编写教材、审核内容、实施讲解、知识管理15.班组文化化育系统建设：文化公约契约化、文化仪式日常化、文化挖掘常态化、文化标杆人本化、文化积累手册化16.透明化管理的内容建设包括：制度透明、问题透明、绩效透明、工作透明、现场透明、管理透明二、问答题：1.什么是班组？班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基础的管理组织，也叫执行团队。
2.班组建设谁来参与？全员参与。
高层谋势，中层搭台，基层唱戏。
3.为什么要开展班组建设？结合班组建设的价值、意义、重要性等谈谈你的理解。
（开放题）4.班组长对下属五个角色自我评估，并对每个角色的进一步加强列出行动计划？团队领袖、制度规范者、日常牧师、第一教练、非亲家长（0-10分），（开放题）5.什么是案例？案例是将我们身边发生的、看似微不足道的一件件小事，说出来或写出来与大家共享的故事。
班组长素质提升培训心得体会范文（精选6篇）
班组长素质提升培训心得体会班组长素质提升培训心得体会范文（精选6篇）当我们积累了新的体会时，就十分有必须要写一篇心得体会，这样可以帮助我们总结以往思想、工作和学习。
那么心得体会到底应该怎么写呢？下面是小编收集整理的班组长素质提升培训心得体会范文（精选6篇），欢迎大家分享。
班组长素质提升培训心得体会1首先感谢公司工会为我提供这样一个学习机会，在坪山新区工会组织的二天学习中，我感到受益匪浅，认识到自己以往工作中的不足之处，对班组工作有了一个全新的认识。
这次培训的内容主要有班组长的角色认识，创造良好的心态，班组的基础管理，科学的工作方法，员工管理，以及交流沟通六个方面，培训采用了互动的方式，其中有很多游戏，讨论活动，通过游戏讨论以及小组发言提高对班组管理的认识，在此次培训班组管理工作的几点认识：一是教导要有示范性，企业的目标最终是通过员工去具体实施和实现，而班组长在其中起着承上启下、穿针引线的作用；二是班组长要有对企业的忠诚和高度的责任心，在工作中身先士卒勇于奉献，才能真正起到带头的作用。
班组里员工的表现好坏，很大因素在于班组长是如何做、如何引导的。
在具体的引导员工中要有一定的方法。
如在培训做榜样的过程中按标准的方法引导，口授———示范—试做—检查———鼓励。
即做事之前在详细说明做什么，为什么要做，如何做标准是什么，其次是你要先做一次给他看然后让他自己试做，做完去确认不行要鼓励再努力好的再给予期望。
这是一个基础管理在教导员工的一个简单基础的步骤和方法，是非常有用的工具。
通过培训提高了自己日常管理能力，学我们每天提前做好工作计划，班前会布置任务，然后按照计划去执行，利用班后会总结当天工作中的不足并及时进行改进，这种方法叫PDCA循环管理法，其实我们以前也基本上是这样做的，只是对这种方法没有一个科学，正确的认识，实际操作中经常出现疏漏，在工作中我们还要及时检查员工是否标准化作业，对违章作业操作员及时进行指导，作为班组长对各项工作是否严格要求，做到奖罚分明，客观公正，合理，多激励和表扬员工，根据每名员工的特长合理安排工作，最大限度地发挥员工潜能。
班组长的岗位能力素质要求
班组长的岗位能力素质要求一、班组长的素质要求作为基层管理者，班组长应具备以下素质：1.职业道德人如果没有道德，能力再强也不会成功，道德应该被置于首要位置。
作为班组长，其职业道德包括两项内容：奉献精神和带头表率。
2.业务素质管理者越是接近基层，对其业务素质要求越高。
班组长作为最基层的管理者，技术必须过硬，这样说话才有分量。
3.人格魅力即要求班组长必须具有良好的群众基础。
4.心理素质班组长有时不能随便说话，要有良好的心理素质，学会调整自己。
5.身体素质班组长需要处理很多事情，工作强度较大，对身体素质有较高要求。
关于合格班组长的素质要求，古人提出“德”、“法”、“术”三个字。
“德”被摆在最前面，人没有德性是不行的；“法”就是制定规则；“术”，就是灵活性，反映在六个字上：琢磨事、琢磨人。
班组长水平的高低也体现在六个字上：原则性、灵活性。
原则性指不能挑战底线，如涉及质量安全等要坚持原则。
在具体工作中，又需要适当灵活，处理问题时要有点小技巧，比如善意的谎言等。
治长以德，治短以术。
所谓治长以德，即班长要想当的长久，要靠德行。
所谓治短以术，即处理具体矛盾，需要艺术的处理技巧。
“术”除了灵活性，还涉及如何用的问题，因公用它，叫领导艺术；因私用它，就是玩弄权术。
两者的出发点不同，达到的结果也不一样。
二、班组长的能力要求作为管理者，首先，要有德；其次，在工作中要有技巧和谋略，即工作能力。
班组管理者要满足以下能力要求：1.班组长的基本能力要求班组长的基本能力要求包括三个方面：见识、人情、技术。
“见识”班组长的见识能力，是指制定政策、决策的能力。
“人情”人情，这里不仅包括人情世故，还包括协调沟通能力。
“技术”技术，主要指业务方面。
对班组长技术方面的要求即对其业务能力的要求。
对于这三种能力，不同层级的管理者，所占权重是不一样的，如表1所示。
表1 不同层级管理者三种能力占比（%）由表1可知：第一，对于高层管理者而言，企业对其见识要求较高，因为他们需要制定战略决策、政策，关系企业发展大局；在技术方面的要求比较低，可以不会做，但必须要懂，不能是外行。
怎样做好一名合格的班组长
要想做一位好的班组长,管理好本班组人员,班组长必须有威信、技术和一个积极的心态，做事要果断、公平、公正要一身做则。
要求别人做到的自己首先要做到，只有做到这些才有凝聚力，才能更好的工作。
一、做一位合格的班组长首先要先做到以下几点：1、勤学：一定要不断的学习技术和各种相关的《规章考核制度》，并且要比员工掌握的知识、技术更多，理解的更透彻。
2、勤看：在工作当中一定要不断的去观察，本班组的员工工作情况及其他方面的问题，一旦发现问题要及时做出反映，观察的越细致对你的工作越有帮助，只有这样才能把工作做的更好。
3、勤做：对于做错事的员工和不会做的员工，一定要亲自动手示范、认真去教，直到他们学会为止。
给员工一种亲情感让他们觉的你与他们的距离很近。
这样会对你的工作有很大的帮助。
4、勤说：在发现问题和员工做错事后，一定要注意自己的工作方法，要有少许的耐心，不要以上来就劈头盖脸的去说他们，那样员工会对你有一种逆反心理，时间长了会对你的工作不利，当他们知道自己错了以后在根据相关的规章制度去处罚他们，他们就容易接受了。
5、勤检查：每天班前会、生产当中安排的工作，要不断的去检查通过不断的检查给员工一种紧迫感，让员工感觉到时时刻刻都有人在监督的自己的工作，自己不得不去认真工作，时间长了就容易养成一种良好的工作态度，对你的工作有很大的帮助，对于当天工作中出现的问题，要做好笔记便于第二天的工作安排和避免多次出现类似的的失误。
6、要不断创新：通过长时间对规章制度和考核办法的理解，结合工作中的实践对相关的《规章管理、考核制度》进行合理的修改，对各项考核制度一定要不断的修改完善再修改再完善。
对工作中的一些好的想法和办法，要勇于去尝试和时间不要害怕失败。
7、要有虚心、爱心、敢于承担责任：要虚心的去接受别人的意见和好的工作方法。
再别人给提意见和交流是，无论这个人是你的上级还是下级都要一样去接受他的意见，无论你认为对于错都要认真的去聆听，给别人一种好的印象，这样别人才会不断的去和你交流。
一线管理者胜任素质模型培训总结
一线管理者胜任素质模型培训总结
这次公司组织了班组长的学习培训，主要目的是提高每个班组长的能力和素质，从而更好的完成工作，提高工作效益。
虽然时间很短暂只有一天的时间但是也使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责，通过学习我总结出以下几点：
1.班组长是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工
作的质量和直接的结果。
班组长要充分调动起全班的积极性，保证安全，提高生产的质量和效益，降低成本。
这是一名班组长最起码应该做到的工作。
2.班组长是提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，
他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现问题，管理到位
3.任何班组工作都要有规范，如何利用有效的制度来规范行为，
来按部就班的开展工作，并且在出现问题时知道要按照什么流程去反应和解决问。
这需要长久的累积和总结经验来制定相应的工作规范。
作业指导书，就是我们通过多年实际工作总结出的作业规范。
4.人与人之间最重要的就是沟通。
作为生产现场的第一管理者
班组长一定要不怕沟通，要和团队所有人沟通，和部门沟通，也要和领导沟通，只有沟通才是开展好工作的必要条件，也有利于现场生产管理的进行。
我觉得沟通说起来容易但真正
做起来是比较困难的。
5.工作要有计划的进行，在实施中要勤于检查工作，不能做甩
手掌柜的安排完工作不管不问。
在实际生产工作中，当一个好的班组长并不容易。
要善于发现别人的优点，充分调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。
要发现自己的不足，主动积极地学习提高自己
李平。
班组长应具备哪些能力
班组长应具备哪些能力1、学会系统思考问题发散思维是对同一问题从不同层次、不同角度、不同方面进行思索，从而得到多种不同甚至奇异答案的思维方式。
聚合思维是为了解决一个问题，尽量利用自己已有的知识和经验，把各种相关信息引导、集中到目标上去，通过选择、推理等方法，得出一个最优的方案。
2、学会改善流程，提升效率设计一个会议流程3、坚持做工作计划4、学会时间管理5、合理安排工作6、巧用管理工具7、360度沟通技巧上下不通：小道消息盛行、令不行，禁不止左右不通：形成派系、缺乏凝聚力上对下的沟通：公司前景、部门业绩、工作计划激励方案、考核反馈下对上的沟通：思想状况、工作意见、工作建议同事的沟通：感情联络、工作协作8、准确把握领导和下级期望值2学习工作常态化—学习型班组1、确立班组共同愿景共同愿景是班组凝聚力所在。
有了衷心渴望实现的目标，班组成员就会努力学习和追求卓越，并且这种追求不是基于外在压力，而是他们内在愿望。
缺少共同目标、价值观和使命的班组对于企业是有害的。
但是，许多班组长从未尝试将个人愿景转化为能鼓舞组织前进的共同愿景。
这就是组织目标与个人目标产生冲突的根本原因。
2、超越自我—实现心灵深处的热望它是学习型组织的精神基础。
精于自我超越的人，能够不断地实现他们内心深处最想实现的愿望，全心投入，不断地创造和超越，这是一种真正的终身学习。
班组集体对于学习的愿望与能力，根植于班组成员对学习的意愿和能力。
3、改善心智模式—新眼看世界心智模式是一种思维定势，是我们认识事物的方法和习惯。
当我们的心智模式与事物发展的情况相符，能有效地指挥行动；反之，当我们的心智模式与事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。
所以，我们要保留心智模式科学的部分，完善不科学的部分。
心智模式存在于人们的心中，它能影响如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见和印象。
4、团队学习—激发群体智慧团队学习是发展班组成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它是建立在发展“共同愿景”和“自我超越”，这两项修炼基础之上的，从某些层面看，个人信息与组织学习是无关的。
班组安全管理能力提升方 (1)
班组安全管理能力提升方案1、目的为提高班组长的安全管理水平，增强基层员工的安全意识和掌握必要的安全技能，以达到整体提班组安全管理水平的目的。
2、适用范围本方案适用于沙井基地、惠州东江、龙岗处置、工程服务分公司、昆山基地、清远新绿、清远东江、东江华瑞。
3、目标3.1充分辨识班组作业场所、作业过程危险源点，明确各危险源点管控措施及责任人；3.2明确岗位作业操作规程（作业指导书），重点设备操作程序，及作业时异常情况判断和处理处置程序；3.3提升班组长安全领导力（示范、纠偏、完善提高），倡导员工互帮互助及互相监督，提示他人遵章守纪，对本区域安全负责；3.4引导班组成员正常开展日常安全检查和隐患排查，并参与隐患整改活动，提升成员对隐患的深入了解和辨别能力；3.5规范成员常规作业/活动必须按章作业，明确非常规作业需进行危险辨识或作业危险预知等程序才能开展；3.6认真履行交接班制，通报了解上一班次生产情况，异常所在及注意事项，对未完工活动或作业必须严格交待清晰才能下班或接班，各班组长养成召开班前会议习惯，明确本班作业任务重点及注意事项。
3、时间安排4、主要的工作4.1班组安全能力提升4.1.1《岗位安全说明书》的编制与修订4.1.1.1在2012年已经编制好《岗位安全说明书》的班组，根据岗位工作内容和工艺变动等变化，需要对《岗位安全说明书》中的内容进行修订。
《岗位安全说明书》对岗位可能出现的异常情况及异常情况处理程序未明确的，需再编制《岗位常见的异常情况及异常情况处置方法》4.1.1.2没有编制《岗位安全说明书》的班组，在条件资源允许的情况下需编制班组的《岗位安全说明书》。
若确实资源不足的，可不编制《岗位安全说明书》，但每个班组需要有以下程序文件：A:《岗位安全操作规程（标准）》B:《岗位劳保用品佩戴标准》C:《岗位危险源识别清单》D:《岗位常见异常情况处置方法》4.1.2班组安全知识学习和培训。
4.1.2.1各单位要组织班组成员的安全知识学习《岗位安全安全说明书》、《岗位危险源识别清单》、《岗位常见异常情况处置方法》。
中央企业班组长岗位管理能力认证培训在线自测(作业)及案例分析答案
中央企业班组长岗位管理能力认证培训在线自测（作业）及案例分析标准答案一、企业战略认知（新）-在线自测1、班组长理解企业的战略定位，应从（B,C,D）三个方面把握。
A.企业的战略计划是谁制定的 B.企业的远景和使命陈述如何 C.企业的战略环境怎样 D.企业的战略是如何选择的2、企业战略构成要素（A,B,C,D） A.经营范围 B.协同作用 C.竞争优势 D.资源配置3、战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
（正确）4、企业如何面对竞争、应对危机，归根结底是战略层面的问题，核心竞争力不体现在班组层面。
（错误）5、班组层面的员工干的是执行层面的事情，只要清楚自己的岗位职责、工作纪律、作业指导书等相应的规章制度就可以了，没有必要关注企业战略，这是高层关注的东西。
（错误）企业战略认知（新）-在线作业一、判断题 1. 班组长不需要具备远见卓识（错误）2. 核心能力竞争对手很容易模仿（错误） 3. 市场领导者希望在每个方面都比竞争对手做得更好（错误）4. 在超级竞争的环境里，做正确的事情很容易，正确的做事很困难（错误）5. 高速增长的公司把更多的精力放在研究如何打败竞争对手上（错误）6. 企业的效率越高越好（错误）7. 客户价值等于客户感觉的效用（错误）二、单项选择题 1. 客户购买的是（B） A. 那些具体的产品与服务 B. 价值2. 每个部门都注意站在客户的立场上思考问题,这个企业更像（B）A. 追求效率的组织 B. 建立并维持亲密客户关系的组织3. 产品或者技术的生命周期主要包括几个阶段（A）A. 四个 B. 三个4. 企业真正害怕的是（A） A. 高效率的做错误的事情 B. 效率低5. 运用抽象思维的能力分析问题解决问题的能力属于（B）A. 技术技能 B. 概念技能6. 开发领先产品性能的组织,一般会（A） A. 鼓励打破常规并容忍失败 B. 执行标准化的运营程序7. 下面关于战略的认识更准确的是（B） A. 战略为企业提供发展方向 B. 战略为企业提供发展方向和途径三、多项选择题1. 班组长理解企业的战略定位，应从（B,C,D）三个方面把握。
一线主管领导管制能力提升的方法1.doc
一线主管领导管理能力提升的方法1一线主管领导管理能力提升的方法领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
领导力提升就是指提升领导能力。
所谓一线管理人员是指地区或区域经理、企业经理、现场或工厂经理以及一线主管领导等人员。
每一家公司都有一线管理人员，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，一线管理人员的作用尤其重要。
在全球经济中占据了半壁江山还要多。
一线管理人员所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。
然而，在大多数时间里，一线管理人员就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。
在大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当组织协调角色，将来自上层的信息传达给员工。
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员领导力提升都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。
在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。
在这段时间里，管理人员常常不是真正在辅导一线员工。
无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。
这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务，从而实现效能和效率的最大化。
员工没有必要了解参与的整项工作的每个方面，因此，主管通常是擅长这项工作的人的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。
许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。
许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。
关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。
对执行的专注导致没有时间来应对新的需求，更不要说考虑全局了。
结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。
班组长培训心得体会
班组长培训心得体会班组长培训心得体会范文（精选4篇）班组长培训心得体会1非常荣幸能够参加武汉厂首届班组长培训班，同唐殷泽老师共同学习、探讨如何成为一名合格的班组长。
通过这期培训班的系统化学习，不仅让我收获了许多知识、方法和经验，更重要的是让我有了一股拼劲，更加向往走向更重要的基层管理岗位！下面我就分三个方面谈谈我参加这次培训的感受。
一、学习感受1、领导高度重视。
这次培训班从筹备到组织，各级领导都对此高度重视。
对于一个大型企业来说，最小最基础的单元结构就是基层班组，激发基层的活力也是企业发展的关键。
总部和大区都对此次培训非常重视，不但高薪聘请了国内著名的班组长系统能力提升教练唐殷泽老师，总部人力资源部总经理杨书华还来亲自为我们授课。
2、学员十分珍惜。
作为一名基层的员工，每天除了活跃在生产一线上，很少有自己大把时间去进行学习，也更难得有这样的机会去进行系统培训。
因此这次培训开班以后，每位学员都非常珍惜这个学习机会，忙着给自己充电，更新自己的知识库，武装自我，强化自己的基层管理能力。
3、内容切合实际。
这次培训班整个课程设计巧妙，既不会让大家听起来索然无味，又不会让大家处于囫囵吞枣状态。
从王朝阳总经理的讲话到杨书华总经理的授课，再到唐殷泽老师的培训课程，都结合了大量的实例，让我们在具体的情景中学到方法或理念，深入浅出，贴合实际。
二、心得体会1、基层管理者当看广角镜，全面统筹发展。
基层管理者，当站得高望得远。
基层是企业的一线部门，但并不意味着基层管理就要把思维局限于这个小小的班组，相反应当同领导保持高度一致，全面统筹，科学谋划。
我们要作为上级领导和一线员工之间的连接桥梁，应当上传下达，反馈基层信息，传达上级政策。
只有站在整个企业发展的大局上，才能够成为基层一线的骨干力量，更好的引领一线员工，朝着企业的发展目标前进。
2、基层管理者当看显微镜，关注细节成败。
基层管理者应当察小节、观枝末。
基层是企业的生产管理最为重要的单元细胞，基层的成败直接影响企业的发展。
TWI优秀班组长管理能力提升训练 .doc
TWI优秀班组长管理能力提升训练课程对象：制造部门、生产管理部门、品质管理部门、仓库管理部门、设备维护部门、人力资源部门等相关部门一线干部和积极人事。
认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。
（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；课程背景“兵熊熊一个，将熊熊一窝”--我们一线管理者就是一个小团队的头、将。
一线管理者的能力直接决定着一个团队的执行力、战斗力！！！那要如何才能成为一个优秀的一线管理者呢？所谓名师出高徒、强将手下无弱兵，一个优秀的一线管理者也必定是一个优秀的老师、优秀的师父、优秀的教官、优秀的教练。
课程目标本课程是肖文老师结合21年日资民营基层生产现场管理经验、多年企业内部培训经验，融会贯通、理论与实战相结合、管理与人性相结合，总结而成的全面、系统、科学、通俗易懂、符合人性的实践课程：1.明责--首先明白各个岗位一线管理者的自身的职责是什么2.懂法--懂得用什么方法去有效、高效的履行自身职责3.育下--如何有效教育、培训下属4.驭下--懂得如何驾驭下属5.协作--如何形成团队精神，团队协作6.沟通--如何有效、高效、顺畅沟通7.KPI--如何激励下属课程大纲第一章明责1、明确、深刻理解自己的岗位职责1）生产主管职责2）生产班组长职责3）品质主管的职责4）品质班组长职责现场互动：写下自己的岗位职责--然后抽取生产、品质各一份依据部门职责进行现场修正、完善岗位职责案例：某公司比较成熟的生产、品质主管、班组长的岗位职责2、目标、定位1）生产主管目标、目标分解、定位2）生产班组长目标、目标分解、定位3）品质主管的目标、目标分解、定位4）品质班组长目标、目标分解、定位现场互动：写出各自岗位的几项重要工作的“公司目标”、“自己的目标”、职业发展定位抽取案例，现场分析第二章懂法--管理方法及技能1、正常工作管理及方法1）工作内容LIST2）工作LIST分类3）二八原则4）授权5）目标、指标、监督、考核案例及现场互动：参训人员按照以上步骤，写出自己认为的正常工作LIST，然后现场共同分析如何找到工作重点？如何管控重点？--生产、品质各现场分析一例案例：某公司2016年度优秀生产主管的工作管理方法分享2、问题分析法1）鱼骨图2）6M1E互动：现场每组人员提出一个“日常工作常见的问题”或者“一直困扰、未能解决的问题”，现场演示分析法3、危机工作管理及技巧1）危机工作管理需掌握的技能--十项基本技能A、现场管理技能现场7S管理/劳动纪律管理/异常处理/人员调度安排/离岗顶岗协调/在制品管理B、基本的PMC技能如何看懂生产计划/如何判定生产计划合理性并给予建议/如何跟进生产计划/如何走物料流程--套料单、领料、退料、超领、借用、调用/如何控制物料损耗C、基本的IE技能了解精益生产并能配合推行/独立排线/节拍管理/标准工时管理/线体平衡判定/线体平衡调整/效率计算、改善/SOP管理/动作分析/改善提案D、基本的TPM技能学习并了解TPM意义、作用、好处/基本设备操作/日常点检执行、监督/基本维护执行、监督/基本异常报警处理/设备借用、归还/设备异常反馈、跟进/简单的设备异常分析、处理/设备履历配合执行/设备校验配合E、基本的TQM技能学习并了解TQM意义、作用、好处/有极强的品质意识，理解品质是生产出来的/首件制作与确认/品质标准的了解/抽检方法了解/直通率报表的了解与品质节点控制/重点品质工位管控/品质异常报告填写/品质异常分析与跟进/品质停线执行、标记、隔离/不良品处理/挑选使用、加工使用的执行/让步接收的区分与隔离F、基本的仓库物流技能物料识别能力/备料流程/领料流程/退料流程/借料流程/入库流程/物料、产品防护管理/仓储、库存管理/账目管理G、基本的系统应用技能ERP系统基本原理学习/工作相关ERP操作/业务相关部门ERP对接处理/ERP报表查询、导出操作/MES系统基本原理学习/工作相关的MES操作/业务相关部门MES对接处理/MES数据及时跟进、监控/MES报表查询、导出操作/OA系统学习、了解/工作相关的OA 系统操作/OA系统相关查询操作H、基本的统计分析技能工作相关报表格式/报表内容的理解/报表完善性执行/报表数据收集/报表数据真实性、准确性分辨/报表数据分析、总结/报表审批现场互动：请参训学员客观评价自己的八项技能--附表格2）组织及分析能力的培养A、组织能力合理评估/利用资源/制定方法、步骤/预见、预防问题现场互动--完成老师题目：组织一个生产讨论会议或者品质异常分析会议B、协调能力态度诚恳/能抓住重心、必要性/有方案/表达明确/善于利用资源C、分析能力掌握基本常识、学习专业知识、技能、培养逻辑思维/多请教、聆听，获取、积累经验/敢于动手、尝试/常见分析方法（逻辑分析法、流程法、经验法、排除法、替换法、交换法、验证法）现场互动--请大家列举日常工作中实实在在用过的问题分析方法案例及现场互动：给出生产、品质各一例危机管理案例，让参训人员给出自己认为的处置方法；抽取生产、品质各一例处置方法，现场剖析讲解案例：某公司的一次生产、品质混合危机问题处置分享第三章协作--团队意识与团队执行力1、团队意识的培养1）良好的人品A、人品决定成败B、人品要素有担当、敢于担当/有自律/敢于认错、自我批评/公平、公正/正义感/助人为乐、关心同事现场互动--自我评价2）良好的沟通表达能力A、沟通表达能力重要性B、如培养、学习、提升自己的沟通表达能力C、沟通、表达注意事项现场互动1--请在参加培训的同事中，挑选你自己认为关系比较好的一位，评价你的沟通能力，然后自评现场互动2--现场推选大家认为工作过程中沟通比较优秀的同事，请其介绍经验3）敬业精神A、以完成目标为最终目的B、契而不舍、有耐心C、细心、细致D、能吃苦E、摈弃功利心4）服从意识--上级A、服从上级正确的决定B、对上级决定有不同意见，反馈、沟通；而不是抵制5）服务意识--其它班组、部门、客户A、不搞本位主义B、注重大团队建设，服从整体利益C、服务好下游团队D、配合好横向需求6）请示意识--上级A、突发、不明白的事项要请示B、超出职责范围的决定要请示C、请示时附上方案、建议7）成本意识A、一切事务以公司利益、团队利益，从合理的成本角度出发B、效率--正向提升，降低成本C、浪费--逆向降低，降低成本8）品质意识A、重视品质，以品质标准为准则B、遵循品质是做出来的原则，不依赖品质部控制、检验C、品质异常及时处理，不以善小为不为，不以恶小而为之D、品质、效率兼顾平衡，不可因效率偏废品质，拿效率当品质改善挡箭牌9）进取意识A、工作、素质、技能不能满足于现状、要精益求精B、积极主动意识C、要敢于向上发展10）培养意识A、要乐于教导员工--不可做烂好人B、乐于传授员工技能--不可藏私互动：现场分组进行“团队合作”小游戏对以上十项进行自我评价--附表格2、团队执行力的培养1）指令明确--不要让下属将时间和精力浪费在猜测你的想法上2）目标明确--指标、时间3）利因--因势利导4）监督及绩效制度--结果导向第四章育下员工培训与教育--三教法1、保证员工培训与教育有效性的前提1）针对性--问题的针对性、群体的针对性2）方法、形式3）考核2、员工培训与教育方法---三教法1）言教--理论培训--互动：谈谈自己对下属培训的感受A、知其原知其所以原--让员工了解最本质的内容，否则就是“丈二和尚摸不着头脑”、“云山雾罩”，被动接受B、不限于培训室--也可以是现场案例分享：某次培训结果分析2）身教--以身作则、以身示范A、带头遵守B、不是责骂，而是纠正、手把手教实操C、实实在在的帮助下属解决实际问题互动：参训人员展开“自我批评”有无做到“身教”3）法教--制度、规定活动A、公司制度B、师徒制C、树立典型--光荣榜D、竞赛活动案例分享1、某公司的师徒制2、某公司的的光荣榜3、某公司主办的竞赛活动第五章驭下、尊上--如何做好人员、事物管理1、驭下1）了解人性、对症下药2）心服口服3）区分对待、个性管理2、尊上1）任务执行2）报告3）改善、创新第六章沟通及KPI激励1、沟通原则及技巧1）不好的事情A、对下属不要全盘否定--先肯定其优点，再“但是”其缺点/不要人身攻击/不要翻旧账--就事论事/对事不对人/帮助分析、对策/自我检讨/公平公正、一视同仁/教方法B、对同级或其他部门摒弃本位主义/协商的语气/要“自我批评”、不要“相互职责”C、对上司有担当不推卸/有方案，不是抛问题2）好的事情A、对下属不吝惜表扬、鼓励/帮其规划、策划、设定更高目标/公司制度范围内的物质奖励/适当提醒、警醒B、对同级、其他部门分享、不贪功/谦虚、感谢/期许C、对上司谦虚、截止/感谢/继续加油、努力，再接再厉2、KPI激励1）考核项目设定必须围绕核心工作职责进行设立，非核心工作部分最好与公司制度挂钩，而不与绩效考核挂钩2）绩效考核项目尽可能合并，避免重复考核，提升考核效率3）绩效考核要以进步、积极、激励为目的4）绩效考核要具有弹性空间5）绩效考核制表要可以量化6）绩效考核标准要具有客观、公平、公正的特性7）绩效考核项目、指标要便于统计、操作8）绩效考核结果必须公开9）绩效考核必须具有危机性10）绩效考核需具备机会性，如末位者要有上进的机会不可一次否决；优秀者要与加薪、晋升等机会关联11）被考核部门尽量不参与统计，只确认核实互动：目前所使用的绩效考核模式，客观评价优缺点--现场剖析完善生产、品质KPI主讲老师：肖文教育经历肖文老师，1975年出生于湖北黄冈，43岁，常住深圳，湖北大学本科毕业。
杨华老师的班组长现场管理培训心得体会
杨华老师的班组长现场管理培训心得体会我有幸参加了分厂举办杨华老师的班组长管理培训课程，在短短一上午的培训时间里，在杨华老师的精彩讲解下，培训课圆满完成，使我受益匪浅。
作为一个分厂基层管理工作的我，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好主管有了更深的认识。
通过这次培训，深深体会到作为一个班组长，不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。
在日常生产过程中，当一个好的班组长并不容易。
其一，要善于发现别人的优点，注意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。
其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班组团队凝聚力。
班组长是现场管理的第一责任人，发挥着重要的作用。
班组长是发展的带头者，又是实现目标的监督者，又是分厂的上下桥梁者，又是实现目标的响应者，所以说作为一个班组长，技术骨干，要在业务上是一个多面手，只有这样，自己在工作上，才能做得更好，才能使领导放心。
作为一名班组长，首先要身先士卒以理服人，处处要起到带头作用，更要有奉献精神，要有分工，也要有合作，更要有检查，而且使自己做到心中有数，清楚每天该做些什么，怎么去做，不能盲目地毫无计划地去干。
作为分厂最基层的管理者——班组长，我谈谈个人这次学习的心得体会，感受：一、内容上切实我们把“长”“短”配套，以“短”促“长”。
“长”即以帮助组员树立正确的人生观、世界观，加强基础教育的学习，主要有理想、纪律、主人翁意识、班组精神等内容。
“短”是指以解决组员日常工作、生活、学习中出现的各种思想问题为目的，针对组员出现的带倾向性、普遍性的思想问题。
尤其是在工作中如组员有不懂的地方，要认真讲解，直到学会为止。
特别是新来的班员，骨干就应该及时向他传授讲解，并且自己带头执行，不搞特殊化。
如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变1.doc
如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变1杰出班组长管理技能提升2012年12月1-2深圳12月14-15上海课程详细：“基础不牢，地动山摇。
”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。
因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。
由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。
以助力于班组建设与企业发展。
课程前言班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。
因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。
班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。
俗话说：火车跑得快，全靠车头带。
班组长是班组的核心，是“零号首长”。
班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。
课程特色1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。
大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。
因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。
2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。
一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。
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一线班组长管理能力提升培训1 一线班组长管理能力提升培训
课程收益
此课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。
丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。
培训对象：生产一线主管、班组长等
前言：
班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。
班组长所处的地位是“兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。
课程大纲：
第一部分：一线主管的作用与角色
1、企业需要什么样的基层干部
2、基层干部对自己的角色应具有的基本认识
3、一线主管在组织中应发挥的主要作用
4、领导和员工对基层干部的期望和要求
5、班组长的管理作用主要表现在哪些方面
6、技术型出身的生产主管如何成功地向管理型进行转变
7、案例：班组长的作用认知
8、一线主管的职业道德品质要求
第二部分：生产车间现场管理
1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进
2、现场执行力是企业执行力的基本保证
3、班组长提高现场执行力的基本要求
4、如何规划现场
5、做好现场定置管理的16句要诀
6、案例学习：车间定置管理
7、布局(layout)改善的基本原则
8、生产线的精益布局及案例
9、作业区域内布局改善的方法
10、案例：某企业现场layout改善的过程
11、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项
12、细节决定成败
第三部分：班组长如何组织和控制生产过程
1、讨论与总结：如何做好生产的准备工作
2、讨论与总结：怎样开好班前会
3、什么是生产线平衡
4、生产各环节平衡的重要意义
5、如何调节生产的平衡性
6、案例：某企业生产线的平衡改善过程实际案例
7、如何进行生产进度的控制
8、生产进度控制的基本思路和实务看板
9、正确处理生产异常的思路和方法
10、提高生产效率的方法总结
11 如何进行交接班管理
12、讨论与总结：现场安全教育的四大重点
13、讨论与总结：如何实现快速换模换线
14、换线后干部控制现场的基本思路
15、案例：现场快速换线案例
第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策
1、如何面对急单、插单和短交期的挑战
2、案例分析：王厂长应该怎么办?
3、紧急订单的常规解决办法
4、如何有效地缩短生产周期
5、单元生产方式具有的明显特点
6、单元生产方式的独特作用
7、单元生产的不同类型与实际布局
8、单元生产方式的实施注意事项
第五部分：设备使用效率的改善
1、阻碍设备效率化的主要损失
2、设备损失的计算
3、设备故障原因分析
4、减少设备磨损的对策
5、异常操作的对策
6、非法改变用途和超负荷使用的对策
7、如何制定设备维护手册
8、健全设备岗位责任制的方法
9、设备的交接班应注意的事项
10、设计和使用夹具的要点
11、如何健全设备台帐管理
第六部分：车间员工管理的艺术
1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃
2、班组长应从哪些方面着手树立自己的威信
3、案例：如何解决“我过一会再去”
4、优秀的一线干部应该达到的标准
5、如何培养下属
6、激励员工的基础知识和实用方法
7、表扬的技巧和批评的注意事项
8、案例讨论：如何处理技能突出但不服从管理的员工
9、有效沟通的知识与技巧
10、如何正确地引导不同类型的员工
11、关爱部属的技巧
12、案例模拟讨论：如何关心部属。