企业战略与核心竞争力

战略
策略是提供指导思想和行动的框 架。将战略转化为具体目标，计 划，行动后的绩效
策略
战略执行体系
即战力
即战力就是即使进入全新的环境， 也能够通过冷静地观察发现事物 的本质，继而迅速做出正确的判 断与计划的专业能力
战术是执行策略或战略的手 段。是执行策略的行动技术。
战术
核心能力篇
定义：
核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础 的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机 融合，是识别和提供竞争优势的知识体系
核心能力选择：
核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力，而且 还决定着企业创造未来商机的能力，因而选择发展何种核心能 力对企业而言至关重要。
公司在选择发展何 种核心能力时必须同时考虑以下两个方 面：一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益；另一方面 是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。
要充分发挥既有核心能力的作用，必须从思想上解决问题和组织 管理上建立有效人才应用 机制和制度。在思想认识上，要使人们认识 到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机 会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能 力之争而且是使 用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心能力的人才， 谁将是竞争中之胜者。
影响企业战略的因素
愿景规划 外部环境
内部因素
愿景规划：
使命，核心价值观和远景是远景规 划的三个组成部分。也是一个企业存在 时最核心的部分。在战略规划的过程中， 使命和远景始终指引着战略制定的方向 的要求；而核心价值观引导着战略的思 考方式以及执行策略。
外部环境：
宏观环境： 宏观环境主要是看区域的经济状况以及每 个经济周期的经济状况。
发展：
产业组织理论 资源能力理论 核心能力理论
分析行业吸引 力，有吸引力 的行业才能为 企业创造价值
分析内部资源 能力，拥有好 的资源能力， 在不占优势的 行业也能创造 家价值
选择有吸引力 的行业同时培 养别人无法模 仿的核心能力
核心能力特征
价值性
核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用
异质性
核心能力保护：
企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核 心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的，但若不精心管理和 保护，核心能力的消蚀 和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能 力管理的一项重要工作。 造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有：高层管理 对保护企业核心能力 健康地成长认识不足，掉以轻心；由于注入资金不 足而使核心能力枯竭；由于部门细分时把核心能力分散，以致无人负责 对核心能力的统一照顾和管理；在同战略伙 伴合作过程中，不经心地将 自己的核心能力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心 能力也划给了（或卖给了）对方。 要保护好自己的核心能力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在 这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩，并 能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心能 力的重要措施。
核心能力案例： 夏普——核心技术引爆的“核”威 力
日本夏普公司是制造影音产品和电子 产品的跨国企业。虽然夏普的规模相对 较小，但它所拥有的核心技术，使它能在 世界经济发展中不断提升自己的地位，在 世界500强中的排名不断攀升。
以“核心技术”创造领先优势
1.创造让其他公司模仿的商品 夏普的核心技术是夏普创始人早川德次提 出“创造让其他公司模仿的商品”的创新 理念的结晶。翻开夏普的历史，从创业开 始的第一天公司就没有停止过技术创新的 步伐。夏普的历史就是一部技术创新史。
案例应用
战略案例： 做个欧美的啤酒企业划算吗？
美国的两家啤酒公司安海斯-布希（下面简称安）和米勒 酿酒在开拓欧洲市场时选择了不同的战略，为促进欧洲市场 销售，并改变人们对美国“清爽型”啤酒的认识，两家公司 采取了截然不同的战略。安承其美式理念，在欧洲采用了与 美国相同的广告策略，希望能像麦当劳的巨无霸一样，成为 欧洲的美国标志性品牌，但是并没有换回乐观的回报。 与安不同，米勒酿酒在进军欧洲市场时采取了“去美国 化”战略，努力适应欧洲人的口味，不使用其在美国的广告， 而是发起了一场欧洲广告运动，销售大幅度增长。
在选 择发展何种核心能力时，应关注于在增加客户价值方 面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。
核心能力部署：
为了使公司核心能力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或 经营单位（SBU）间共享，或是进入新的市场，这就常常需要在公司 内部重新部署核心能力，将它 从一个部门或一个经营单位转入另一个 部门或单位。
核心技术铸就核心竞争力
夏普公司曾一度被其对手视为二流公司， 通过实施“核心技术“战略，不懈追求 技术创新，终于晋身于行业前茅，赢得 了竞争优势。
核心能力学说之优缺：
能力学派和资源学派则打破了企业“黑箱”理论，认 为被视为“黑箱”的企业资源和能力是构成企业持续 竞争力的源泉。资源论强调的基础是降低短期成本、 提高效率，从而提高企业业绩，增进企业竞争力；但 核心竞争力的内涵远不只于此。核心竞争力更侧重于 企业长期可持续发展。从这个角度看，我们认为能力 学派是对资源学派的扬弃和发展。结构论偏重了竞争 力的外生性，认为企业的竞争力来自合理的战略设计； 能力论则更加强调了竞争力的内生性，认为长期积累 形成的能力造就了企业竞争力。
这种能力是企业所特有的，是“独一无二” 的 其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手 所模仿
不可模仿性
难以替代性
Hale Waihona Puke Baidu
没有战略性等价物
延展性
核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服 务 , 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
核心能力识别——VRIO框架
简单的说要界定企业核心能力必须对企业的资源能力进行VRIO分 析：是否有价值，是否稀缺，是否难于模仿，是否被组织有效利 用
2.把资源集中于核心技术
决定竞争胜负的关键因素往往不是经理各方拥有的 资源和力量，而是他们各自运用力量或资源的方式， 即采取何种战略。夏普确立了液晶显示技术为“核心 技术”之后，就义无反顾地把企业的资源集中用于专 业化光电技术之一的“液晶显示技术”上。
3.核心技术的裂变效应。 夏普正是依靠液晶显示技术，相继开发出许多含有 核心技术的核心产品，并逐步达到了”在世界上的制 造份额达到最大”的目标，“改进和扩展”了企业核 心竞争力“
V
价值 企业的资 源和能力 能使企业 对环境威 胁和机会 作出反映 吗?
R
稀缺性 拥有此有 价值的资 源和能力 的企业多 吗?
I
可模仿性 拥有的该 资源和能 力是否难 以被其他 企业模仿 或模仿成 本很高？
O
组织
一个企业 的组织能 充分利用 起资源和 能力的竞 争潜力吗 ?
核心能力管理
核心能力选择 核心能力部署 核心能力建立 核心能力保护
打造核心技术企业文化
企业核心竞争力是企业在长期生产经营中，经 过战略设计、领导策划、组织管理等多层次、多环 节的时间不断提炼、总结、创新得到的。这就是说 ，企业核心技术的打造是一个复杂的过程，是需要 有企业文化的支持的。
1.始终坚持企业核心价值观 2.技术开发与技术维护并重 3.核心技术的组织保证
可以整合社会资源，扩大 容易分散企业资源，导致 生产规模，快速提高企业 管理失控 产量
稳健型战略
包括： 无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等 水平不变） 微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）
优点：战略强调保存实力，能有效控制经营风险。 缺点：会导致发展速度缓慢，竞争力量弱小。
收缩型战略
包括：转移战略、撤退战略、清算战略
产业环境： 产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包 括了：供应商，客户，竞争者，替代者以 及潜在的竞争者。
内部因素：
一是核心竞争力 二是企业文化
企业战略的三种形态
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以 分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙 头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战 略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。 稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下 规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略、 微增长战略两种战略形式。 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市 场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资 金不足、资源匮乏、发展方向模糊的 危机企业选择。可分为：转 移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。
优点：通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生 力量，能减少企业亏损，延续 企业生命，并能通过集 中资源优势，加强内 部改制，以图新的发展。 缺点：容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉， 导致士气低落，造成人才流失，威胁企业 生存。调整 经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业 结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要 把握的重点。
稳健型战略
收缩型战略
企业战略的特征
企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争 性、系统性、风险性六大主要特征。
风险性 竞争性 全面性 指导性 系统性 长远性
企业战略
战略执行体系
战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力 四个层次构成，这四个层次缺一不可。
战略是目标和策略的组合，企业远景、 使命、命题等的全局规划和方针及定位。
缺点： 实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及 跨行业投资风险。
联合经营战略的优缺点：
包括：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略
优缺
优点
缺点
类型 一体化战略
企业集团战略 战略合并战略 企业兼并战略
通过关联企业的紧密联合 管理幅度加大，不利于资 ，可实现资源共享，降低 源调配与利益关系的协调 综合成本 有利于联合各种资源，形 管理难度加大 成强势竞争力 优化资源结构，实现优势 容易吸纳不良资产，增加 互补，扩大经营规模 合并风险。
核心能力建立：
首先，建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这 种综合工作，必须有多学科知识和技能的交流和联系。 其次，需要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合 能力方面，比这“专才”更加重要。 在这里综合的能力，和发明与 创造同等重要。 再者，建立核心能力同样需要讲求效率与效益。。一方面要注意 调动内部力量作为建立核 心能力的主力军，在作“自制”和“外购” 的决策选择时，要注意怎样能更有利于本身“核心能力“的成长与发 展。另一方面，又要考虑到“经济、节约和迅速”的 原则，不失时 机地利用外部资源。 另外，建立核心能力，需要有长期的战略伙伴（联盟）。这里必 须指出的，在快速发展能力方面来说，从别人处学习与提 高自身的 吸收能力是同发明创新同样重要的。因为，采用“角色”和“榜样” 的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。
即使外部条件相同，当采取不同战略时，发展结果 可能就不同
三种不同形态的企业战略的优缺点：
拓展型战略
包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略
多 元 化 经 营
优点：
能充分利用企业的经营资源，提高闲臵资产的利用率，通 过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经 营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。
企业战略与核心能力
企业战略篇
战略定义
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进 行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括 竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战 略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、 资源开发战略等等。总之，无论哪个方面的 计谋， 只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题， 就属于企业战略的范畴。
优点：
1、企业核心能力理论的提出为战略管理研究提供了一个新的视 角，是对波特的产业竞争战略理论的超越。 2、在解释企业持续竞争优势源泉方面具有很强的说服力，而且 也超脱了企业所在行业的局限。 3、企业能力理论把注意力从关注企业外在的产业机会和市场吸 引力，转向了企业内在的自身资源与能力，该理论强调了企业内 部因素的差异性，尤其是企业核心能力对企业获得超额利润的影 响，明确了对企业能力的分析在企业战略制订过程中的重要性。 4、企业能力理论为企业多元化提供了新解释。企业核心竞争力 可使得其各种表面上不相关的业务有机地统一在一起，从而为理 解企业多元化的相关性提供了新视角。