前程无忧绩效管理全

不同类型岗位绩效管理设计
结果主导型 行为主导型 品质主导型
绩效目标的制定
绩效目标设定的出发点 如何有效设定绩效目标 设定目标的SMART原则 设定绩效目标时的注意事项
绩效目标设定过程
企业愿景／使命(长期目标)
组
主要的成果(年度目标)
织
共同目标
主要目标
主管与部署协商目标
定期追踪进度
个人目标 绩效评估
部门二级KPI
岗位1
工作模块1
工作模块2
指指指 标标标 123
指指指 标标标 456
岗位2
工作模块3
工作模块4
……… ……… ………
……… ……… ………
示例：绩效目标分解
1、业务重点及公司级KPI
公司业务重点 在本年度年维持或增加经营业绩
KPI 销售量增加5% 成本下降0.5%
减少离网
离网率控制在xx%
指
异
标
X
A公司 B公司
C公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例
绩效目标设计的思路
1、外部导向法——标杆基准法
步骤：
1
关键流程、 关键业务的 确定
2
推导出运营的 瓶颈
3 确定基准领域
4
选择行业领先 者，并剖析其 特征
5
搜集资料和数 据
6
找出绩效水 平的差距
进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文 化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。
直指绩效结果的绩效计划
有效计划的技巧 如何拟定可行的绩效目标实现计划 如何规划可用资源 评估计划的可行性 计划常见的问题与对策
有些人不重视计划的原因
人生多变化，对计划没信心 不知道计划的真正价值 好像没作计划日子也過得去 担心计划的目标做不到没面子 缺乏思考力不知如何做计划 曾经有计划但做不到，心生挫折
2、一级部门KPI
公司级业务重点 与策略目标
公司业务重点
KPI
在本年度年维持 销售增加5% 1 或增加经营业绩 成本下降0.5%
减少离网
2
离网率控制在 xx%
各一级部门KPI指标
A部门
B部门
C部门
3、岗位KPI
A部门
二级部门考核指标
A岗位
B岗位
绩效指标来源二：应负责任
应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此 岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附 于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发 生了变化。
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 绩效制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
绩效指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
员工为什么需要绩效管理
★ 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） ★ 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） ★ 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） ★ 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） ★ 获取解释的机会（消除误解、解释原因）
R (Relevant)
相互关联的
T (Time-Bound) 设定期限的
好的目标具备的十个条件
目标是为了为社会做贡献吗？(顾客) 和公司未來的发展方向一致吗？(愿景) 目标要有助于上司的目标？(支持) 目标和其他部门的目标不发生矛盾吗？(同步进
行) 目标对提高业绩有贡献吗？(业绩)
好的目標具備十個條件
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部门二级KPI体系设计
在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI 直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进 行部门的SWOT分析。
绩效管理的流程
准备
实施 使用
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈
HRP、培训、激励、工资奖励等
绩效管理的五个核心理念
绩效管理是人力资源系统的核心和中枢 绩效管理的核心思想是改进 绩效管理非常注重绩效沟通 绩效管理既关注结果也关注过程 绩效管理强调管理者的参与
绩效管理的八大误区
绩效管理仅是人力资源部的事 绩效目标的建立过程不严谨 绩效管理成了奖金分配的手段 缺少支持目标的绩效计划 缺少绩效沟通 绩效指标制定不合理 执行过程的僵化思想和随意思想 不健康的企业文化
组织为什么需要绩效管理
资金 人员 技术 信息 支持
组织的使命 组织发展战略
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
组织目标与绩效管理
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
管理者为什么需要绩效管理
★ 组织目标的传达。 ★ 组织目标的分解。 ★ 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 ★ 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 ★ 及时发现问题并纠正绩效偏差
绩效目标设计的思路 绩效目标设计的思路
2. 内部导向法——成功关键法
企业战略确定
关键业绩指标 KPI的确定
业 务 价 值 树 分 析
关键成功领域分析 （KRA/CSF)
设定目标的SMART原則
S (Specific) M (Measurable)
具体明确的 能够衡量的
A (Achievable) 可以达到的
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖 管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工 和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强 调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈， 重视达成结果的过程。
技研销生品通生产资采产客人行总
术发售产牌路产品金购品户力业计
能
成质
品关资研
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11Βιβλιοθήκη 1 15100
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管控原则
•每个领导层直 接通过绩效合约 监控下一层的绩 效情况
•每个领导层均 有权跨级了解下 属部门/公司员 工的绩效指标
总经理
直接通过 绩效合约 管控
部门/子公司负责人
直接通过 绩效合约 管理
各部门/子公司员工
在需要 时了解 细节
好处
•通过数据化的、客观的 数据使公司的整套绩效 完全透明 •公司内每个主要部门均 有明确的被考核指标， 保证责、权、利的界定 •高层领导集中精力主要 管理直接下属，但在必 要时可以了解跨级下属 的绩效表现。由此保证 对问题的直接发现，并 避免下属部门负责人对 负面信息的隐瞒和对其 下人员的庇护
外部分析 •市场机会 •威胁
部门职责定位
部门工作目标
部门策略目标确定
内部分析 强项 弱项
岗位KPI的确定
具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任 分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反 映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价
受约人
提出业绩指 标的预测
• 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算
质询和汇总
• 通过对关键 假设的讨论， 达成一致
绩效合约
• 双方的一致利益是 签署业绩合约的基 础 －发约人希望明确 受约人的职责 －受约人希望其业 绩和薪酬有明确的 考核标准 •最终的指标一般是 需要一定努力才能 达到的“拔高指标
含有革新、改善的主要因素吗？(革新) 比本人的能力高吗？(挑战) 对自己而言有兴趣吗？(兴趣) 措施、手段，能让人坚信目标的可实现性吗？
(实现) 完成标准有证明的可能吗？(证明)
运用KPI有效管理企业绩效
什么是KPI？ KPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或
行为化的标准体系； KPI体现对组织目标又增值作用的绩效指标； 通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可
主管人员的活动
考核前
经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-
你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。
考核中
鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。
客户服务
技术创新 产品效能
开发成本
产品方向
能力管理
人员与文化
成本 收入
成长 资产
利润与成长
营销网络
目标市场占有率
市场形象 市场领先
市场规模
产品覆盖率
市场份额 市场竞争力
世界级领先企业
运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析
技术 研发 销售 生产能力 品牌 通路 生产成本 产品质量 资金 采购 产品品类 客户关系 人力资源 行业研究
绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到 的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时 间性和阶段性。
示例：应负责任与绩效指标之间的关系
应负责任
衡量标准
绩效目标
绩效指标来源三：内、外部客户需求
涉及的内、外部客户
主要职责与内容
运用绩效合约明确绩效目标：
发约人
提出业绩指 标的要求
• 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算
支援目标
部 门
咨询与协助
个 人
绩效管理的目标设计原则
设计原则 以价值为驱动
描述
建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩
目标：
业绩指标透明性
建立有效的 以业绩为驱 动的经营和 管理
系统化/机构化
以激励为导向
清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈
绩效管理的四个核心功能
导向功能 沟通功能 评价功能 激励功能
明确：绩效考评与绩效管理
绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡 量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为 和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能 发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资 源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂 的管理活动过程。
系统的计划，与其它管理程序紧密相连 如战略规划、预算计划及人力资源管理等
将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果
目标设定来源
组织／部门年度目标 个人的职务说明书 未完成的目标 特定问题之改善 协作部门的期望 个人发展意愿
绩效目标设计的思路 1、外部导向法——标杆基准法
差
以进行工作期望、工作表现和未来发展等方 面的沟通；
正确制定KPI体系的操作思路
企业愿景和使命
企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系 KPI指标体系结构 KPI指标库
对接 KPI指标与行为模块的对接
经营检讨机制
通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解
制造优势 IT 支持
明确：绩效考评与绩效管理
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实 现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标 的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工 作目标和个人和谐发展的过程。
有关绩效管理需要强调的三点
国家人力资源管理师培训
绩效管理全景实战训练
前程无忧青岛
何谓绩效？
绩效=“结果”或“产出” 绩效=完成了的工作任务 绩效=行为 绩效=结果+过程（行为/素质） 绩效=做了什么 +能做什么
绩效管理管什么？
既要结果导向，又要过程控制 既要注重素质，又要控制行为 既要关注现在，又要着眼未来
企业为什么要实施绩效管理？
考核后 经常同雇员们交换工作意见。
定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。
企业集团整体绩效管理流程
企业战略
部门经 营检讨
部门目标 分解
部门会议 等形式
考核双 向沟通
确认
计划 调整
集团目标 确定
部门目标 确定
个人目标 确定
个人考核 指标确认
绩效辅导 过程
考核沟通 反馈
行为标准 持续改进
受约人姓名 部门 岗位 合约有效期 受约人签名 受约日期 关键业绩领域
绩效合约示例
关键业绩指标
发约人1
发约人2 权重
姓名 岗位 签名 姓名 岗位 签名 目标值
实际值
差异率
评估分
工作要项
综合计 分
目标值 实际值
差异
要项名称
权重
目标
实际达 差异率 评估分 成
差异分析：
通过绩效合约可以实现公司内的层层管控