佳兆业集团地产业务研究报告(完稿)

佳兆业集团地产业务研究报告

——报告编制说明

研究课题：

以佳兆业上海分公司为切入点，研究佳兆业集团房地产业务的运作模式。

研究方法和数据来源：

首先收集佳兆业内部资料（包含各项集团制度、操作指引、合同模板、标准文件等），对资料整理分析后，列出更深层次的问题清单，然后到上海公司走访，与各专业线的相关人员及管理层进行沟通面谈，再到项目现场进行考察走访，实地观察在营销及工程管理方面的实际操作形式。

研究报告中的数据来源为佳兆业各项内部资料及实地考察的沟通记录。

研究重点：

对于佳兆业的研究分析在框架上主要分为财务、营销、工程三条专业线。着重研究为实现以“快速开发，快速销售”的集团战略目标下，三条专业线的具体运作模式。

工程专业重点研究方向

1)工程相关部门组织架构及权责划分，佳兆业集团房地产开发工程管理制

度流程。

2)佳兆业开发报建计划及分级管理、设计管理、报建流程管理制度，认识

佳兆业集团快速发展的原因。

3)吸取佳兆业对项目工程进度、质量、签证、付款等的制度化、流程化管

理经验，反哺我司地产项目对工程的管控。

4)通过研究佳兆业预结算管理、招标采购管理、限额设计及目标成本管理

体系及考核制度的执行，为我司地产开发成本管理提供借鉴。

财务专业重点研究方向

1)财务管控措施：集团的财务管理中心集中了财务、运营、风控和信息化

的全面管理，下属地产公司财务负责人由集团财务管理部进行垂直管理，

仅在行政上接受所在公司第一负责人的领导。

2)全面预算管理：预算工作开展的总体条线为“指标自上而下，数据自下

而上”。指标任务由集团总裁根据公司发展战略制定年度经营目标，各职能部门分化相应指标至各下属公司；预算数据由各下属公司根据预算指标填报，报集团各职能部门审批。年度预算指标作为绩效考核依据。3)投融资管理：投资项目的选择程序，主要是起立项审批制度和项目可研

报告；资金管理和融资战略分析。

4)税务筹划：税务筹划工作模式和主要税筹手段。

5)风险管理：集团从法律和内审两方面实现对经营过程中的风险控制，对

法律事务工作和内审工作的开展进行研究。

营销专业重点研究方向

1)营销部门如何参与项目前期阶段的，通过详细分析佳兆业从获取土地前

的准备，一直到项目首次开盘的各项操作流程，可以发现佳兆业对于项目定位工作的充分重视，通过流程制度确保项目的准确定位，同时又能够快速进入开发阶段。

2)佳兆业的销售模式。与其他开发商相比，佳兆业多采用自建团队+代理公

司联合销售的模式，同时通过标准化的管理制度，保障现场销售规范性和客户满意度。

3)营销方面的激励政策和奖惩措施，通过这些措施，促进整个公司都围绕

集团“快速开发、快速周转”的策略而努力。

佳兆业集团管理研究报告

——集团整体概述

目录

一、集团管理组织架构图： (4)

二、集团管理架构特点： (5)

三、集团业绩目标确立流程 (5)

一、集团管理组织架构图：

二、集团管理架构特点：

1、强化集团决策权，明确各职能上下级领导关系。

2、集团架构体系分明，下属机构岗位设置健全。

3、集团定目标，管理靠制度，绩效靠执行。

三、集团业绩目标确立流程

集团决策层确定在业绩目标，主要由董事局主席确定及各职能部门参与，具体的业绩目标确立流程为：

1、确定目标。董事局主席确定下一年度业绩目标，如2012年销售额173亿元，2013年销售额220亿元。

2、落实人员。由集团运营管理部牵头成立预算委员会，集团层面各大职能部门，包括财务、营销、成本、设计、工程管理、运营管理等部门参与，预算委员会整体负责预算编制工作，各分公司预算目标的考核也是由运营管理部负责。

3、启动时间及参与人员。佳兆业集团每年10月中上旬开预算编制启动会（2013年于10月12日开），会议主旨布置编制下一年度预算的任务，出席人员为集团各部门、分公司老总及各职能部门人员，由集团总裁做任务动员。

4、存量盘点。围绕预算目标，各分公司首先进行存货盘点，确定剩余可售货值，然后盘点项目，预计上半年可销售的项目数量，预期可售货值、预期去化率多少，下半年动态调整。

5、制订指标。盘点完成之后，得到目前资产和预算目标的缺口，集团会综合考虑上一年的业绩以及在建项目、现有土地储备情况，向各分公司下指标。需要新增投资项目或购买土地由投资发展部门进行主导，按照集团投资部门既定流程操作。

6、编制预算与计划。各分公司开始召集各职能部门开会，编制各自预算，围绕集团下发的目标，确定现有在建项目情况，确定新项目开发计划，然后往后倒推时间节点，营销围绕销售目标要制定销售计划，工程要排定项目开发计划，成本要核定付款计划，融资部门要针对融资缺口给出融资计划，最后归口财务部门。

7、信息反馈。各项目公司编制出自己的预算后（一般11月20日前完成），由预算委员会主持视频会议，对项目进行逐个梳理通过，如果有项目确有困难（比

如预留时间太短，拿不到四证，或者项目储备不足，无法保证销售额，等等），现场提出，针对这个项目开始梳理（因为各个部门为分公司和集团职能部门双重管理，信息交流比较充分），直到达成共识。

8、目标调整。针对各公司提出的项目问题，会适当调整对各分公司的业绩要求。经过最后的协商，在任务分配上达成共识以后，各分公司就围绕既定目标，明确预算，明确开发计划，除人事行政费用外，计划都要具体到项目（如果分公司坚持完不成，需跟董事局主席沟通）。

9、确定目标。集团根据各个分公司的信息，形成一个整体预算，向董事局作汇报，董事局可能会根据当年的市场情况和佳兆业的运营情况，对业绩要求作调整。如果有调整，则前述流程再进行一遍，直至最终确定。如果没有调整，各分公司上报各个项目的预算，由运营管理部录入明源系统并作为下一年的考核依据。预算一旦确定，开发节点、营销计划、工程付款计划等考核目标即相应确定，下一年度，集团就以此来考核各分公司。