如何提高绩效考核的成效

如何提高绩效考核的成效

第一讲导致绩效治理失败的六大缘故（上）

什么缘故多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，如何办？什么缘故在一些公司实施专门成功的考评方法在本企业却行不通？不实施绩效考评职员们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效？

通过开放式调查发觉，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系专门好地关心他们实现了经营目标，有多达43％的治理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的治理者认为公司的绩效评估系统既不是专门好，也不是不行。

那么，什么是绩效和绩效治理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也确实是企业的各团队或个人所必须做的事，能够这么说：只要有目标、组织、工作就必定存在绩效问题，总而言之，绩效确实是一切我们想要的东西。也能够说是结果，但假如某些因素相关于其他因素而言，对结果有明显、直截了当的阻碍时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也能够如此说，绩效第一是结果，当其他因素对结果的阻碍相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，操纵这些因素就等于同时操纵了绩效。

绩效治理（Performance Management）确实是治理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也确实是说，绩效治理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强职员成功地达到目标的治理方法。实际上，绩效治理是一个完整的系统，那个系统包括几个重要的构件：目标、打算、辅导、教练、评判、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能专门好地发挥作用的。

绩效治理的过程是一个循环的过程，共有四个时期，第一时期是绩效打算，第二时期是绩效实施，第三时期是绩效考评，第四时期是绩效的诊断辅导，这四个时期终止后，绩效治理就会再回到另外一个循环。

◆绩效打算（Performance Planning）

绩效打算要紧是制定公司各部门的岗位指标和目标，确实是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个时期的目标能不能做好打确实是那个目标能不能实现的关键。

绩效打确实是绩效治理系统中的第一个环节，是启动绩效治理和实现绩效治理战略目的的关键点。通常，制定绩效治理的要紧依据是工作目标和工作职责，绩效治理是一项协作性治理活动，由工作执行者和治理者共同承担。同时，这也是一个连续的治理过程，而不是一个治理年度中的一两次活动。

◆绩效实施（Managing Performance）

实施时期确实是将打算予以实现的过程。制定了绩效打算之后，被评估者就开始按照打算开展工作。绩效实施与治理，实质上确实是治理者和职员双方连续的沟通过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效治理的整个过程。

◆绩效考评（Performance Appraisal）

考评确实是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的连续的过程，因此必须用系统的观念来考虑其在绩效治理系统中的作用。通常而言，绩效打算和沟通是绩效评估的基础。

◆绩效诊断（Performance Feedback）

绩效诊断的一个重要目的是发觉职职员作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发职员的进展并能整合为企业的成长。

诊断确实是判定到底做得如何，需要如何样改善的分析总结过程。绩效诊断辅导确实是反馈环节，在绩效治理过程中是专门关键的一环。绩效治理强调的是面对面，通过如此的方式关心职员了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的进展。

1 绩效考评与能力考评

一样来说，在企业日常工作治理中，只有聘请、岗位调整和晋升擢升的时候才应该考评工作能力，绩效确实是该干的事干的如何，而假如要考评能力，确实是指要考评一个人的能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进行考评，因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考评的周期应该是一年或者是半年为宜。而绩效考评的周期能够是一个月一次，能力考评实施的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情形之下应该直截了当由考评者直截了当考评。

因此，绩效考评和能力考评的差别为：

◆用途不一样，能力考评运用于聘请、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却专门多。

◆考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素养模型，绩效考评基于绩效考评指标。

◆考评周期不同，能力考评一样应一年一次，绩效考评能够一月一次。

◆考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直截了当考评。

第二讲导致绩效治理失败的六大缘故（中）

缘故之一：绩效考评不考评绩效（二）

2 绩效考评与工作态度

工作态度专门重要，可假如在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评，往往会导致结果失败，会显现两种情形，第一个情形是开始的时候工作态度全部考核为良，过一段时刻之后假如显现差异，大伙儿就会众说纷纭，这种情形往往会导致将工作态度全部考核为优，结果是那个考核内容大伙儿差不多上一样的分数，最终成为送分项目。另一种情形是大伙儿相互之间闹矛盾，把工作态度作为相互打压的情形，成为所谓的全方位考评，也确实是显现横向考评的糟糕结果。

【案例】

某公交公司要考核司机的工作态度，将司机的工作分成几个时期进行考评，第一是乘客来到和上车的时候司机的表现，其次是开车的表现，接下来是乘客下车时候司机的表现，另外还包括车况、司机的着装等五项内容。

如此的划分有专门多费考虑、不客观的问题，因此需要进一步的细化，能够细化为以下内容：司机提早15分钟到达并上车，分值为15分；假如每迟到一分钟，扣1分；

车辆停靠的地点方向，分值为10分，依照公司规定进行车辆停靠，否则扣分；

车门是否悬挂公司的招牌标志，分值为10分，依照公司规定悬挂，否则扣分；

车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；

司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，依照实际情形打分；

旅客上车之前，车内卫生是否打扫洁净，分值为10分，依照卫生情形打分。

空调开启情形，分值为10分，按规定及天气情形处理，如顾客投诉，则扣分；

是否播放指定音乐，分值为5分，依照检查情形打分；

司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；

司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分；

点评：考评者要依照一个个的具体行为规范进行考评，就像在一个剧本中，每个角色该说什么台词，该做什么动作，做到什么程度，都应该有专门清晰的要求，按照那个要求去做，才能使演员的动作有章可循。

在考核过程中，要让记录者把客观事项记录下来，回到公司之后统一打分，例如在服务类的岗位，工作的内容是无形的服务，这就要求把无形的服务变成一系列的规范，而且要把这些规范友情化，形成一套友情化的流程制度和规范，然后将这些规范固化，变成能够操作的、摸得着、看得见、能够客观衡量的规范。因此，能够得出：

◆某些岗位的工作态度能够纳入考评，假如工作态度对岗位工作没有多大的作用，工作态度就能够不纳入考核；

◆假如要把工作态度纳入考核，需要事先将其细化，把工作岗位细化成一些行为规范；