群体冲突与沟通

调动群体成员的积极性，就属于建设性的；如果冲突带来了沟通 的迟滞，群体凝聚力下降，导致成员之间明争暗斗，就是破坏性 的
冲突的严重程度
高冲突
摧毁对方的公开 努力 挑衅性的身体攻 击 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或还 击
低冲突
轻度的意见分歧 或误解
冲突的解决策略


第三方解决方案：调解者，仲裁者，干 预者 常用的五种策略：强制、妥协、和解、 合作、回避策略
冲突的程度与效果



情景1：很少冲突，一团和气。组织对环境变 化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前， 具有破坏性，组织绩效差 情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创 新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态， 组织绩效较好 情景3：冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很 难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具 有破坏性，组织绩效较差
入库还是出货？


王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经理刚 上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件，需要马上 出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此要求他在一 小时内必须完成。 王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出货。 这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理员正忙得 不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来。由于入库工作还需要 质检人员的配合，半小时以后还是没有完成。王明辉一再催促仓 库管理员给自己办理手续，但仓库管理员说：“帮你办不是不行， 可是我不赶紧干完领导布置的任务，谁替我去挨骂？”王明辉没 有办法，只好回去找经理，来来去去耽误了不少时间，结果还是 没能按时出货。
中美文化价值冲突

某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业， 主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总 公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应 该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到 位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还 是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总 是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几 乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊 严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！”
沟通问题引发的冲突及解决

通过正式渠道沟通 和当事人直接沟通 积极主动地进行沟通 培养沟通能力
迟到的毛敏


毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很 出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。 但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他 没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降，而且一 连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好 几次矛盾。王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏 不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话 题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他， 同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了 很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。 问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王 彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？
回避策略
冲突处理的正确原则


对事不对人：事和个人恩怨分开 致力于解决问题 保持公平和公正：不能偏袒任何一方 保持开放的心态：换位思考 尽量双赢 借助发散思维：一国两制
几种典型的冲突及解决


沟通问题引发的冲突 价值观不同引发的冲突 个人主义引发的冲突 不良情绪引发的冲突 不同职责引发的冲突 本位主义引发的冲突

冲突处理的 手段 恰当的，如 组织方面的 改变

冲突的结果



有益的，如增加 激励提高能力 有害的，如组织 效能不佳，组织 目标被歪曲



不恰当的， 如处理不及 时
阶段1：潜 伏期 前提条件
沟通 结构 个人因素
阶段2：认 知期
认识到的冲突
阶段3：行 为意向
处理冲突 的意向

如果您是该集团公司的人力资源总监，您将如 何处理督查部与各分公司之间的矛盾？



对各分公司高层管理人员和督查部人员 进行培训，加强沟通，转变他们对彼此 的看法 提高督查部人员的沟通能力，转变工作 方式 将较大的矛盾上报集团领导裁决
本位主义引发的冲突及解决


本位主义：不同部门为了自身利益与其 他部门发生冲突。总公司与分公司，生 产与销售，管理者与员工等 解决方法 沟通与交流 目标升级：更高一级目标 资源开发和分配 团队精神培养：竞争与合作
竞争 合作 妥协 迁就
感受到的冲突
阶段5：结果
提高组织绩效
阶段4：行为
回避
公开冲突
一方行为 对方反应
降低组织绩效
冲突的发生和发展过程
冲突过程

阶段1：潜伏期 阶段2：认知期。冲突问题已经明朗了，问题在于冲突的
性质，它直接影响到问题的解决方法

阶段3：行为意向。分成竞争、合作、妥协、迁就、回避 阶段4：行为。 阶段5：结果。如果冲突能提高决策质量，激发革新与创造，

如果您是这家公司的中方总经理，您该 如何看待和处理公司的冲突？

东方人：含蓄、指点和批评为主 西方人：直接、表扬为主
个人主义引发的冲突及解决

个人主义：过于强调自己的利益 解决方法 加强人员甄选 提倡团队精神和奉献精神 提高员工的精神境界
不良情绪引发的冲突及解决

自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵，也就 是让我们多听少说。--苏格拉底
倾听的五个层次
5、设身处地地听，即倾听
（用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话 的内容、目的和情感。）
4 专注地听
（认真地听讲话，并与亲身经历做比较）
3 有选择性地听（只听你感兴趣的内容） 2 假装听（做出假像聆听） 1 听而不闻（不做任何努力去聆听）
冲突的类型



个体内冲突：如鱼和 熊掌不可得兼 个体间冲突：如对问 题、目标的认识、态 度、立场 个体与群体冲突：个 人与亚文化 群体间冲突：不同部 门



组织内冲突：纵向冲 突＋横向冲突＋直线 /职能冲突 角色冲突：个人组织 中承担不同的角色而 发生的冲突（负责销 售的老总） 组织间冲突
群体间的冲突原因




资源竞争：预算资金、空间、供给、人 事和支持服务 任务的相互依赖性：研发和生产、销售 和研发、客户服务和生产等等 权限模糊：无人管理区或重复责任区 （有利就争，无利可图就推） 地位争斗：人力资源部、市场部、财务 部、生产部
群体冲突的特征




竞争对群体内成员 的影响 增强内部团结 领导方式从民主转 化为专制 群体组织更加严密、 纪律更加严明 群体要求成员更加 效忠和服从

某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责当地 的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间按照事业 部制划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人事和财务自 主权。后来集团公司为了监督各分公司的工作，设立了监察部， 负责定期或不定期到各分公司监督和审查工作。督查部每到一处， 便会检查分公司账目、听取分公司工作汇报。但是分公司由于长 期以来都是自己说了算，督查部的工作让他们感到十分别扭。督 查部视察工作期间总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一 些大的矛盾。
冲突的性质


有效冲突：集 思广益，把意 见都拿出来， 最终是解决问 题，提高效率 例子：销售和 生产部门

有害冲突：具有损 害性或阻碍目标实 现的冲突。害处： 人力和物力分散， 凝聚力下降，人与 人之间紧张和敌意
例子：领导之间的权力 争斗

冲突的性质及表现
建设性冲突 破坏性冲突
关心目标
对事不对人 促进沟通
高 组 织 绩 效 低
情景1
情景2
情景3
低失调 适度
高失调
适度
低
情景 1 2 3
冲突水平
冲突水平
冲突类型 组织特征
高
组织绩效
低 适度 高
功能失调 冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念 功能正常 生命力强、自我批评、不断革新 功能失调 分裂、混乱无秩序、不合作
低 高 低
冲突及处理的系统分析

冲突的根源 人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正

对于该公司存在的本位主义问题，您认为应该 怎样解决？
有效沟通
两组调研数据
•美国著名学府普林斯顿大学对一万名调研对象进行 分析的结果显示：“智慧”、“专业技术”和“经 验”只占成功因素的２５％，７５％决定于良好的 人际沟通。 •哈佛大学就业指导小组１９９５年调查结果显示， 在５００名被解职的人中，因人际不良而导致工作 不称职者占82%。
员工冲突管理
主要内容



冲突的含义 冲突的类型 冲突的原因 冲突程度与结果 冲突的过程 冲突的处理策略 几种典型的冲突及处理
员工的冲突


冲突的定义：企业组织中的成员、群体、 组织在交往中产生意见分歧，出现争论、 对抗，导致彼此间关系紧张。员工自己 的内部冲突不属于这里讨论的内容 员工之间的冲突 群体之间的冲突 个人与群体之间的冲突
不同价值观的冲突及解决



来自百度文库
价值观差异：稳定、自主、审美、创造、 风险、成就、和谐、竞争 解决办法 加强沟通：换位思考 和平共处：不要试图改变对方 保持距离：差距太大，难于缓解 官方命令
中西文化的差异：



问：在一个公司里，一个和你相同资历、 相同能力的人得到了升迁，你会有什么 反映？ A.和我没什么关系，不去管他。 B.努力工作，争取赶上他。 C.想尽办法，把他拉下来。
冲突处理策略与适用冲突类型
策略类型 强制策略 妥协策略
和解策略 合作策略
适用的冲突类型
1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段 处理重要问题时；3.反对采取不政党竞争手段的人；4.处理 严重违纪行为和事故时 1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问 题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式 解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成 一致时 1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时； 3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益 时；5.对方的利益比自己的利益更重要时 双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的 意愿时 1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时； 3.解决问题的损失可能超过收益时

竞争对群体间关系 的影响
我们vs他们 群体间敌对而非中立 群体偏见增加，只看到 对方的不足 群体间沟通减少，偏见 难于纠正 如果强迫交往，注意支 持自己的观点，挑剔对 方的发言





群体冲突的行业特征


工会 vs 管理者，生产 vs 销售，办公人 员 vs 生产部门 医生 vs 护士 教师 vs 行政人员
沟通在管理工作中的重要性
国外调查统计：管理者70%的时间是用在与他人 沟通。
沟通是每个管理人员的分内之事。管 理者要想成功，就必须学会有效沟通。
第一单元
有效沟通基础
沟通的种类
沟通
语言 口头 书面
非语言 声音 语气 肢体 语言 身体 动作
转手游戏
要用耳朵听
眼睛要看着对方
聽
对方至上 一心一意专心去听
用手指排人字
台积电董事长 张忠谋
张忠谋：新世纪新人才的条件
个 能 力
7
1）独立思考 2）创新 3）自动自发，积极进取 4）专业训练+商业知识 5）沟通能力 6）多语能力 7）国际观
溝通 張忠謀／台積電董事長


溝通是一種「乘數」的效果，你的學問及 本領要發揮到最終的效率，就要靠溝通。 溝通的層次分為三級： Expressive (辭能達意)； Articulate (能言善道)； Eloquent (辯才無礙)。
关心胜负
人身攻击 阻碍沟通
群体中个人之间冲突的原因




工作中人与人之间的冲突原因 信息冲突：生产和销售部门经理的冲突 个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突： 代沟、文化习惯 认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企 业发展战略，用人策略 价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益， 生产vs服务 个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间


情绪：需要满足与否所产生的反应 解决办法 理解情绪 疏导情绪：聊天、谈心、运动、娱乐等 发泄方式 淡化情绪：认识上淡化 回避情绪
职责不同引发的冲突及解决



不同部门和岗位的工作职责不同导致的冲突 解决办法 对事不对人 加强沟通 解决关键问题 改变组织结构 上级仲裁
监督者的烦恼