市场研究方法论—麦 肯 锡共36页文档
《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
麦肯锡方法论(完整)
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 解决问题的基本方法 七步成诗」 「七步成诗」
有关解决问题常见的迷思
迷思 事实 “解决问题的高手是天生 的，而不是培养出来的 。有的人生来就有这个 天赋，而有的人却没有 ，这是一种天生的创造 能力...是教不出来的。 ” “善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个有才之士 都能获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生 。”
一周解答， 然后再来
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30
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第一步-陈述问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设
清晰地陈述要解 决的问题
•具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的
主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对 问题的准确了解
陈述问题的实例-公共图书馆
问题 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 服务的问题 评价 事实的陈述
有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
“哇！不对！”
原则
步骤5-进行关键分析
评注
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么
永远寻找开 创性的方法 …
仔细将你的工 作纪录成文件
步骤6-综合分析调查结果， 并建立论证
使用「情况 复杂性 复杂性—解决方 使用「情况—复杂性 解决方 法」 情况 陈述问题在当下 的情况 子论点 辅助数据 辅助数据 或者 金字塔结构」 「金字塔结构」 主要结论 子论点 辅助数据 是 否 是 问题 否 辅助数据
麦肯锡方法（干货版完整版下载）
麦肯锡⽅法（⼲货版完整版下载）麦肯锡被誉为“诞⽣巨⼈的温床”。
对管理界⽽⾔，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier⼀样。
没有哪⼀家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就⾮凡、⼤受吹捧，⼜守⼝如瓶。
这⼀具有传奇⾊彩的战略思想库培养了许多世界上最出⾊的管理思想家和商界领袖。
管理⼤师——汤姆·彼得斯、⼤前研⼀和卡岑巴赫，在这⾥形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察⼒；商界巨⼦——IBM的郭⼠纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运⽤于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，⽅法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡⼯作的经验及访谈⼤量麦肯锡顾问为基础，总结出⼀系列麦肯锡⼈始终坚守的管理⽅法，可以在任何组织中运⽤，也能帮助任何⽔平的⼈像麦肯锡顾问⼀样思考，解决从⽣活到⼯作、从简单到棘⼿的各种问题。
即教会你：⽤简单⽅法解决复杂之事！⼀、麦肯锡思考问题的⽅法麦肯锡的全部⼯作就是为了解决企业问题。
本部分将揭⽰麦肯锡利⽤“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决⽅案的⽅法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效⽤，同时提供⼀些在解决问题时可选择的有⽤规则，⽐如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建⽴解决⽅案（1）以事实为基础从进⼊项⽬的第⼀天，项⽬组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进⾏梳理，收集⾜够多的事实，以便对问题进⾏说明。
事实对于思考问题⾮常重要，⼀⽅⾯，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作⼈相⽐，还是有所不⾜，因此麦肯锡必须先看事实。
另⼀⽅⾯，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问⼀般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产⽣信任，但如果有⾜够分量的事实⽀撑就不⼀样。
尽管事实具有很⼤的威⼒，但很多⼈却害怕⾯对事实，⽽躲避事实是⼀剂失败的药⽅。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
麦西肯方法
麦西肯方法第一部分：麦肯锡思考企业问题的方法一、建立解决方案1.以事实为基础：对收集事实的积极态度，必须不害怕、不逃避事实2.严格的结构化：MECE原则（相互独立、完全穷尽）。
对事件细节的归类一般可以分为三种，或者加一个其他类。
这三种分类必须相互独立没有交集，且每一个分类能完全穷尽其范围内的细节（可再下列其他分支）3.以假设为导向定义最初的假设：在你找出问题之前想出来的解决方案（有待证明或驳斥，并非答案）创造最初的假设：用一两个小时翻这个行业的出版物（不是为了了解事实，而是吸收这个行业的气息），或者最好找到了解这一行业的人。
根据“关键驱动因素”原则建立框架（一、二、三），并进一步建立“问题树模型”。
检验最初的假设：考虑客户情况，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的搜有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的。
二、制定计划1.问题不会永远是问题：深入的挖掘收集事实，搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。
找出真正决定性问题所在2.不要去重新发明解决问题的工具：增值分析、商业流程分析、重建商业流程（BPR）、产品-市场扫描等等。
分析框架对于战略性的商业分析具有强大的启动作用。
3.不存在统一的解决方案：相似的商业问题不意味着有相似的解决方案。
即使你最初的经验假设可能是正确的，也要用足够事实去证明你最初的猜想。
4.不要让事实去适应你的解决方法：保持开放而富有弹性的思维，不要让强有力的假设变成头脑僵化的借口。
从连续不断的事实收集和分析中停下来，问一问自己过去一个礼拜（或一个月）你已经获取的新信息与你最初的假设是否自恰？如果不自恰，应当适当改变假设。
5.确保你的解决方法适合你的客户：即便再完美的方案，如果客户无法实施，也是徒劳无益的。
了解客户管理层的优势、劣势、能力——什么是管理层做不到的。
根据这些来剪裁你的最终方案。
常见的局限条件是：政治原因、缺乏资源、能力有限。
6.有时候要让解决方案来找你：最初假设只是有助与你组织和深化你的思维，只有足够的事实和创造性思维结合，新的假设和解决方案才会出现。
麦肯锡完整版 ppt课件
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
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“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
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4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
市场调研研究(麦肯锡)
结果能得到什么？
• • • • • •
• 对于关键调研结果的综述，以及完备的假设以回答某些关键问题
10
SZEC/030812/SH-LOP(2000GB)
定性调查常用方法之二：深入访谈
是什么？ 何时使用？
通常至少持续45分钟的一对一访谈 当只有少数客户时的基础研究工具 与客户小组专题讨论会类似，深度访谈用于： – 探索问题和潜在的细节 – 建立前提 – 获得对关键购买要素和品牌的了解 – 发现客户使用的语言 同样，这一方法可以在定量研究后进一步了解发现，从而增加价值 在以下情况下，更倾向于使用深入话题而不是专题讨论会的方式： – 你希望针对具体的人群 – 可定性的调查者数量很少 – 具体的问题需要保密性，敏感性或进一步探索
• 较有实力的国内
调研公司 • 与麦肯锡有两次 合作经验
• 具有零售研究经验.
2001年曾为梅龙镇 广场做市场区隔研 究
• 1 研究与客户服
务总监 • 1 研究经理 • 1 数据处理人员 • 1 访问经理
1.1: 40,000 RMB ( 5,714 RMB/小组) 1.2: 26,000 RMB (29 RMB/样本) 2: 65,000 RMB (65 RMB/样本) 3: 30,000 RMB (7,500 RMB/小组) 新世界人流量: 100RMB/门/天 深访招募：500/样本 总报价：161,000 RMB 1.1: 38,000 RMB ( 5,429 RMB/小组) 1.2: 45,000 RMB (50/ RMB/样本) 2: 100,000 RMB (100 RMB/样本) 3: 24,000 RMB (6,000 RMB/小组) 新世界人流量: 8,000RMB 深访招募：300/样本 总报价：194,310RMB
麦肯锡市场营销手册(ppt 161页)
产品/市场战略
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销售 15
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渠道管理
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产品/市场分析
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营销核心框架
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介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。
• 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特 色的价值。
• 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提 供给顾客出众的价值，以达到这一目标。它展示了从确定顾客需 要到将价值传递给顾客等一系列的市场营销行为。
4
• 品牌
• 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
• 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时展示基于营销的价值（对基于操作/ 销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
• CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库营销服务范围更广，它帮助客户确定 他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用在不同的消费者身上。
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•
下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性•消技费巧者以行帮为的助大客量户分开析营（销如：战数略据和普实查行）计划。
•预测采用/扩散
•追踪消费者期望和价值
•创新产品和服务
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
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通过分组分析产生的解决方案
3组
4组
5组
价格
品牌
品牌
30
品牌 服务 30
20
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
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价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
28页完整版，麦肯锡的专业工作方法论总结，值得参考
28页完整版，麦肯锡的专业工作方法论总结，值得参考
为职场精英打造个人知识体系，升职加薪！
麦肯锡的专业工作方法论总结
麦肯锡三大基石
专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
麦肯锡问题解决三大步骤
①以事实为基础
收集足够的事实，并进行分析，以事实作为解决问题的起点和基石。
②严谨的结构
用MECE原理，确认解决问题的各项议题相对独立、没有遗漏。
③假设导向
先设想出解决方法，将问题引导至正确的方向，再验证假设是否成立
9个问题检查你的客观指数
四大思维方式
零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
逻辑思考——[金字塔原理]
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
[并列型]与[解说型]架构
寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
好议题的三要素
假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
沟通前必须确认两大重点
金字塔结构
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
如何拿到分享的源文件：请您关注、转发，然后私信本头条号“文米”2个字，按照操作流程，专人负责发送源文件给您。
《麦肯锡方法》要点分享(66P PPT)
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你 的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有 多大的帮助，你为什么还要做呢？ 要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？ 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
麦肯锡市场研究方法
定性研究手段
定量研究手段
研究
• 形成对消费者需求、关键购买因素、 • 对前期假设进行测试和量化研究
(yánjiū)目 使用行为习惯的基本假设
• 找出消费者的细分市场
的
• 了解消费者的语言
研究工具 • 小组座谈会
• 深入访谈
• 使用与态度调查 • 结合分析
问卷
数据 分析
小组讨论
一对一谈话
精品资料
调研分析
一个典型市场研究的工作(gōngzuò)流程
明确市场研究的目的以及对 最终结果的假设
获取对消费者需求、购买 决策驱动因素的深刻认识
定义目标市场及规划策略
活动： • 研讨本次(běn cì)市场研究将
要支持什么决策
• 对已有消费者资料做初步分析 • 对竞争对手进行初步分析
• 召开定性消费者访谈或座
谈会了解其需求、使用行 为、满意度等等
通渠道
• 易于组织分销
问题 描述性的因素, 不足以预测 其未来购买行为
对行为的预测性提高
• 是驱动因素(好处是什么?)
• 在市场日趋成熟复杂和多样化
的形势下更显重要
• 可以帮助营销活动的方方面面建
立策略, 赢得目标人群
• 是驱动因素(为什么有这种
要求)
• 为消费者人格背景提供更完
整的信息
• 为广告渠道策划提供思路
• 内部数据分析以期了解服
务于不同消费者的内部成 本，推算不同消费需求的 价值体验
• 实施消费者调研以收集有
关其需求、行为、满意度
等完整的信息 • 了解细分市场的大小、机会潜
力
• 构画目标细分市场轮廓用于
今后实施定向营销计划
成果： • 假设的细分市场
市场调查与预测--麦肯锡的市场研究方法PPT
收入/价值
样？
• 谁是最有价值的客户？
–如何区分他们？
–他们是否具有某些独特的使用、人口、地
域特点可以刺激产生更好地为之服务的观
人口学
点/新产品开发的观点？
• 有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？
–外部可以观察到的/确定的不同客户的特
点是什么？
地理
• 客户的物理地点在哪里？
–客户的使用模式是否随地点变化而变化？
• 内部数据分析以期了解服
务于不同消费者的内部成
本，推算不同消费需求的
价值体验
• 实施消费者调研以收集有
关其需求、行为、满意度
等完整的信息
• 了解细分市场的大小、机
会潜力
• 构画目标细分市场轮廓用
于今后实施定向营销计划
成果： • 假设的细分市场 • 细化的工作计划
• 确定谁是购买的决策者 • 消费者需求、购买动机的
清单
• 明晰接触点，及表现 • 更进一步的细分市场假设
• 定型的市场细分及定义 • 针对该细分市场的定位策
略和整合营销策略
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
2
大体上有八种细分市场的类型
什么地方 什么时间 如何使用
产品/服务 使用场合
一级城市 二级城市 农村 地理位置
人口特征
•年龄 •性别 •收入 •教育程度
抽样方法
随机：多阶段分层+实地等距抽样
访问方法
入户面对面访问
追加配额
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
10
因子分析揭示消费者关键购买因素可以归结为五
类
业务种类品质因素
示例
• 业务种类实用性(.72)
《麦肯锡》方法完整版(84页)
麦肯锡方法前言请把本书视为一个取样器。
作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。
如果您想从头读到尾，也没有什么关系，那就从头读到尾好了；如果不想这么办的话，就请浏览一下目录，只读那些最让您感兴趣的内容。
关于麦肯锡对于那些不熟悉麦肯锡公司的人，我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成员称之为"公司"的组织的背景情况。
麦肯锡公司自年创立以来，现在已经成为世上最成功的战略咨询公司。
目前它在世界各地一共拥有家办事机构，雇用了，名专业人员。
也许它并不是世界上最大的战略公司有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以肯定的是，它是最有声望的战略公司。
麦肯锡的咨询对象包括《财富强》中的大多数企业，还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。
在国际商界，麦肯锡这个牌子享有盛誉。
已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。
劳威尔布瑞安在信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。
肯尼奇奥玛（他最近离开了公司）撰写了数本关于管理学和未来学的著作，这些书在日本非常畅销。
赫伯汉茨乐在商业和经济事务方面为德国前总理赫尔穆特科尔提供过咨询。
更为显而易见的是一些麦肯锡的"校友"，他们已经在世界各地居于显要位置：汤姆彼得，管理学大师，《追求卓越》的合著者；哈维格鲁伯美国运通公司的总裁；阿戴尔特纳，英国产业联盟的主席，被提名担任该职不下三届。
为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高额咨询费），公司每年都要从商学院的毕业生中网络精华。
公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引他们。
作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格的工作程序，这其中包括几周甚至几个不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。
对于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。
落伍者很快就发觉自己排在了与公“要么进步，要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。
麦肯锡方法(PPT梳理版)
3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
麦肯锡方法ppt课件
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
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探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
9
9
建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
10
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建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。
麦肯锡市场研究报告49页PPT
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚，冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
《麦肯锡方法》
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3. 80/20和其他一些重要规则
B. 甭想把整个海洋煮沸
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据 太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析 要忽略。
“甭想把整个海洋煮沸”的意思是别试图分析所有的事情。要有 所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时 就停下来。否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微，就 像为得一把盐而去煮沸大海一样。
在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天， 团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到 足够的事实。
一位前资深项目经理观察到：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决 问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人 非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极 态度。
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2.如何处理每一个问题
B.不要去重新发明轮子(第一部分）
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异 的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答 范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是 写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你 的经验形成你自己的工具箱。
团队形成的最初假设要强与由个人形成的最初假设。因为我们中 的大多数人都不善于批判自己的思想。
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1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？