沃尔玛战略管理分析报告

“作为顾客的代理，提供适合他们需要的
商品，并以尽可能低的价格出售”，这就是沃
经
尔玛的经营理念。这种经营理念作为沃尔玛的 企业文化，渗透在企业的方方面面。
营
沃尔玛员工的成本意识和服务意识、采购
管
人员的谈判技能、企业降低成本的各项技
理
能，无不源于对这种经营理念的深刻领悟。 它是沃尔玛核心竞争力的核心构成要素，
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆 会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、 墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、
哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜 等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得 不说是零售业的一个奇迹。
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市 开办了第一家沃尔玛平价商店。
（一） 尊重每一个员工
虽然“尊重每一个员工”是沃尔玛企业文化的精髓之 一，但是，其实很多资料显示在中国，其大部分员工 对其薪酬不满。就我们的调查来看，尽管商场经理一 再强调商场的人员管理是呈倒金字塔，基层员工处于 最上层，对于基层员工是有专门的公会进行关心的， 但是他也不得不承认其基层员工的流失率和流动率很 高就。起管理层来说，多是从 其内部员工中培养起来的， 这个过程大概是8—10年。 同时，商场也小时工和兼 职员工。
3、 降低销售成本
a) 为了提高商店的结账效率，降低顾客的排队成本，沃尔 玛在 1980 年率先使用 条形码， 这项措施不仅带来了成 本的节约， 更通过数据收集为后来运用信息统 统实现自 动补货、 自动订货及其他数据分析等提供了坚实基础， 为零售业带来 了革命性的改变。 b) 为了节省土地或店面租金， 沃尔玛开始始终坚持在小 镇开店， 扩大后也坚持在 城乡结合部等租金相对便宜的 地区开店。 c) 尽可能减少广告费。1990 年，沃尔玛的广告投入 1.69 亿美元，仅占营业额的 0.5%，而同期的竞争对手凯马特 和西尔斯却分别用到了 2.5%和 3.8%。沃尔玛 并非不做 广告，但它更倾向于把广告费用省下来用以降价。
分析与改进建议
1、 降低采购成本
a) 缩短供应链：绕过批发商，直接找到供应商； b) 大批量采购： 公司统一采购并集中于少数品牌， 用大批 量实现谈判的有利地位； c) 预估风险：对供应商进行质量和管理认证，杜绝潜在的风 险成本，并敦促供应 商不断改造流程，同样进行不断降低成 本的努力； d) 规范化、标准化谈判程序：谈判地点统一在沃尔玛公司洽 谈室，谈判内容统一按照《产品采购谈判格式》中的要求一 项项进行。另外，所有采购人员，未经 商品副总裁事先同意， 不得与供应商伙伴一起用餐。 公司以此大大了减少谈判 中 可能出现的灰色交易带来的成本。
使卸下来的东西按需要直接传送到去别的配送中心的 车上，一切真是配合的天衣无缝，一点无谓的额外成 本都不需要增加。 d) 为了进一步降低库存成本， 沃尔玛又不断改进送 货次数， 从早期每家店一周送一次货，到一周两次，
到隔天一次，再到一天一次，如今，许多商店需要送 好多次。商店里没有过多的库存，配送中心也没有， 甚至供应商那里也没有。与 别的整条供应链相比， 这条供应链上因物流的高效率， 让库存成本降到了 最低。
方
具有独特性，难于被竞争对手模仿，并促
法
使企业不断开发和应用能降低成本的技术
和技能。
沃尔玛与供应商之间以及企业内部各环节 之间有着高效的组织协调技能，形成独特的业 务流程。沃尔玛与其供应商能通过计算机及时 了解其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况， 据此调整他们的生产和销售计划，从而使沃尔 玛以低价快速采购到所需的商品，并大大降低 了库存成本。
厂家开发出了带条形码扫描器、能够自动读取、分拣商 品货箱并自动送进等待着的货车车厢的传送装置。 而现 在， 这些技术又升级到计算机引导货车驶进停位、 射频 控制装货系统等近乎于全自动化的全新水平。
c) 然后， 为了不至于让货车送完货后在路上空跑， 公司为所有货车安装了车载计 算机。既然送货回来
的路上有那么多供应商，何不干脆把商品“捎回 来” ，就这样，又节省了一大笔开支。而东西捎回 来以后，在配送中心，又有“交叉配 货”的发明，
-----调查分析报告
沃尔玛公司简介 公司发展历史 经营管理状况 经营管有限公司 由美国零售业的传奇 人物山姆·沃尔顿先生 于1962年在阿肯色州 成立。经过四十多年 的发展，沃尔玛公司 已经成为美国最大的 私人雇主和世界上最 大的连锁零售企业。 目前，沃尔玛在全球 15个国家开设了超过 8,000家商场，下设53 个品牌，员工总数210 多万人，每周光临沃 尔玛的顾客2亿人次。
2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司 （Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股 份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营 官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。
2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区 坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加 一倍。 2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议 在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商 代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装 的环保新举措。
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目前，沃尔玛在全 球15个国家开设了 超过8,000家商场， 下设53个品牌，员 工总数210多万人， 每周光临沃尔玛的 顾客2亿人次。
顿山 姆
沃 尔
1991年，沃尔玛年销售额突破 400亿美元，成为全球大型零售企 业之一。据1994年5月美国《财 富》杂志公布的全美服务行业分 类排行榜，沃尔玛1993年销售额 高达673．4亿美元，比上一年增 长118亿多，超过了1992年排名 第一位的西尔斯(Sears)，雄居全 美零售业榜首。1995年沃尔玛销 售额持续增长，并创造了零售业 的一项世界纪录，实现年销售额 936亿美元，在《财富》杂志95美 国最大企业排行榜上名列第四。 事实上，沃尔玛的年销售额相当 于全美所有百货公司的总和，而 且至今仍保持着强劲的发展势头。
知识回顾 Knowledge Review
4、 降低管理成本
a) 管理费用必须控制在营业额的 2%以内，做到这一点的行动有：严格的 差旅政 策诸如两人一间汽车旅馆，航班提前订票且须是经济舱等。简陋的 办公室，朴 素的家具，重复利用的废广告纸或办公纸背面。 b) 定期反省：每个月定期举行的周五晨会，会进行一次利润和损失的详细 检视， 费用会追究到邮费、电话费等细节，任何预算外支出都要求好好回 答。 c) 员工轮岗： 销售旺季时， 办公室里的经理和其他所有管理人员都会及时 赶到销 售一线，充当搬运工、安装工、营业员、收银员等角色。这对于控 制一线人员 数量变化很有帮助。
（二）服务每位顾客
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通 过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降 低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计 节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司 的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华 的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房 中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价 理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的 办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总 裁办公室也不到20平方米。
沃尔玛还通过使用先进的卫星通讯网络，使总部、各分店 和配送中心等各环节都能形成在线作业，短短几个小时便能形 成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大 大提高了营业的高效性和准确性，从而极大的降低了配送成本， 加速了存货周转，提高了资金利用率。
现代信息技术体系的建立和完善是沃尔玛核 心竞争力得以形成和强化的重要技术支撑。这是 因为，沃尔玛高效的组织协调技能的形成离不开 价值链各环节信息的共享与集成，而信息的共享 与集成高度依赖现代信息技术。电子数据交换技 术、快速反应技术、高速扫描仪等信息技术以及 自动化分销中心、数据仓库、卫星通信系统等信 息化设备，确保了供应商、配送中心、各分店等 部门的快速反应、有效预测和高速协调运行。
1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年 间(到1999年)翻了4900倍。 1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首 富。
1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店 (HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一， 将下属分店与总部联结起来。
明白自己战略的内在意义，自动自发地维护和坚持自己制定的战略， 企业是一个庞大的系统组织， 运行中必然存在许许多多的改进之处， 然而 最缺乏的， 却是进行持续改进的动力。战略正是这样的动力之源，只要战 略一天存在，尚未达成， 企业便应按照其要求进行优化。这种对于企业存 在意义、 企业和顾客之间关系的全新高度的认识， 才是企业成功 实施战 略的真正动力和永续秘诀。
1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购 物广场(Super Center)。 1992年3月17日 沃尔顿荣获 “总统自由勋章”。
1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其 海外营业额已占总营业额的27．6%。
李·斯科特
1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。 1996年 沃尔玛正式进入中国市场，开设山姆会员店。 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到 1,050亿美元。 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有 雇主。
迈克·杜克
成为最 大零售 商
1991
销售量大 幅增长， 约4056亿
2008
在财富榜 上排名首 位
2010
经营管理状况
由于沃尔玛的国际性和其在商品上主要以销售量 大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度 兼顾高低档商品，所以其消费主体对其商品认同度很 高，再加上其企业文化推崇“顾客即是上帝”所以各 种服务较其他本地零售超市更加让人满意 沃尔玛的 战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大 比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境， 较低的营业成本，创新性的市场营销，以及优良的售 后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母 传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛 还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做 出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使 其自身创立了低价的形象。
2、 降低物流成本
a) 鉴于第三方物流送货的高昂成本和时间的不确定性， 公司决定自己组建车队送货，并自己组建配送中心，让 商店跟配送中心订货而不再是供应商。由此节约 了送货
成本，避免了断货成本，更加减少了商场的库存成本， 使商场要么不用 租那么大的地方，要么就有更多地方用 来摆放商品。 b) 在此基础上， 为了进一步提高配送中心的运转效率， 降低货物堆积的库存成本 和运货的等待成本，公司要求