精益七大浪费详解
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
动作标准化、作业流程标准化、操作流程 标准化、包装运输标准化等
整理、整顿、清扫、清洁、素养等
• 浪费的定义
2
• 七种浪费
3
• 过多（早）制造的浪费
3.1
l 主要因素表现为：
– 管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产 能的损失和平衡车间生产力。
制造过多（早）的损害表现有： （1）提早用掉费用（材料费、人工费），不 能创造利润。 （2）把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人 员漠视等待的发生和存在。 （3）自然而然地积压在制品，其结果不但会 使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作 的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利 润。 （4）产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出 的作业产生困难。
• 过多（早）制造的浪费
3.1
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
•顾客为中心的弹性生产系统
•单件流动—一个流生产线
•看板管理的贯彻 •快速换线换模 •少人化的作业方式 •均衡化生产
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减
21
• 加工本身的浪费
3.4
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •设备不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
•工程设计适正化 •作业内容的修正 •设备改善及自动化 •标准作业的贯彻
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同
参与及持续不断的改善
• 动作的浪费
3.5
主要因素表现为：生产场地不规划，生产 模式设计不周全，生产动作不规范统一。
少Baidu Nhomakorabea业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员
• 工序间等待的浪费
3.2
主要因素表现为：
料等待（等待被被加工）； 人等待（人等待料，人等待设备修好、 等待任务下达，人等人（开会迟到）、 设备等待（设备闲置，料和人都没有到 位，或任务未下达）
• 工序间等待的浪费
3.2
• 工序间等待的浪费
• 动作的浪费
5.5
• 动作的浪费
3.5
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动 作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没 有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准 的动作、直角转弯的动作等？（厦顺：比如上机的料又 卸下；现场不规范，很费劲的查找一卷料还没有找到； 设备维护时，没有一次性把所有相关工具都带到设备处 ；）
•视库存为当然 •设备配置不当或设备能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产 •无计划生产 •客户需求信息未了解清楚
3.3
搬运的不良后果：
•磕碰伤，造成次品； •运输事故，造成安全问题
• 搬运的浪费
3.3
•生产线配置不当 •未均衡化生产 •生产计划安排不当
•U型设备配置 •一个流生产方式 •避免重新堆积、重新包装
• 加工本身的浪费
3.4
主要因素表现为：制造过程中作业加 工程序动作不优化，可省略、替代、 重组或合并的未及时检查。
举例：质量过剩，处理的过于精细，超出客户要求太多；一个 产品中部分零部件的寿命过长；厦顺：头尾去除过多、
• 加工本身的浪费
3.4
• 加工本身的浪费
3.4
• 加工本身的浪费
3.4
日本三洋家用空调机热交换器的组装线如何通过重组和 合并来消除浪费的事例：
l 原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交 换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工 操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到 另一条悬臂运输线上。
3.2
•生产线布置不当，物流混乱 •设备配置、保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多（比如未 充分授权）
•品质不良
•采用均衡化生产 •制品别配置—一个流生产 •防误措施 •自动化及设备保养加强 •实施目视管理 •加强进料控制
• 搬运的浪费
3.3
• 搬运的浪费
若设计得好，有很多动作皆可被省掉！（这是 管理者的责任）
在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但
实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基
本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合
理？如何改进？
27
• 检查动作的浪费四原则
3.5
• 库存的浪费
4.6
主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量 化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生 产所导致局部大批量库存。
精益七大浪费
学习 目标
1.可以说明 7种浪费的 定义与原因。 2.可以区分 浪费的 种类 及 改善方向。
目
录
• 什么是精益生产
1
• 什么是浪费
2
• 七种浪费及消除
3
• 什么是精益生产
1
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省 理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日 本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉 称呼。
经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一 名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直 接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行 重组和合并，操作人员由3人减为1人。
类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视 无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样 在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？
• 库存的浪费
5.6
有库存 安心~
• 库存的浪费
5.6
•产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作
•使先进先出的作业困难 •损失利息及管理费用 •物品之价值会减低，变成呆滞品 •占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设
投资的浪费 •造成无形的浪费
•没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 •设备能力及人员需求的误判 •对场地需求的判断错误 •产品品质变差的可能性 •容易出现呆滞物料
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的 时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的 产品）； 益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
• 精益生产的基本思想
1
品质提升 合理化成本降低 形象提升
动作改善、作业流程改善、物流改善、设备 模夹治具改善、品质改善、管理改善等
七大浪费及消除
整理、整顿、清扫、清洁、素养等
• 浪费的定义
2
• 七种浪费
3
• 过多（早）制造的浪费
3.1
l 主要因素表现为：
– 管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产 能的损失和平衡车间生产力。
制造过多（早）的损害表现有： （1）提早用掉费用（材料费、人工费），不 能创造利润。 （2）把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人 员漠视等待的发生和存在。 （3）自然而然地积压在制品，其结果不但会 使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作 的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利 润。 （4）产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出 的作业产生困难。
• 过多（早）制造的浪费
3.1
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
•顾客为中心的弹性生产系统
•单件流动—一个流生产线
•看板管理的贯彻 •快速换线换模 •少人化的作业方式 •均衡化生产
•生产速度快并不代表效率高 •设备余力并非一定是埋没成本 •生产能力过剩时，应尽量先考虑减
21
• 加工本身的浪费
3.4
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •设备不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
•工程设计适正化 •作业内容的修正 •设备改善及自动化 •标准作业的贯彻
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同
参与及持续不断的改善
• 动作的浪费
3.5
主要因素表现为：生产场地不规划，生产 模式设计不周全，生产动作不规范统一。
少Baidu Nhomakorabea业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员
• 工序间等待的浪费
3.2
主要因素表现为：
料等待（等待被被加工）； 人等待（人等待料，人等待设备修好、 等待任务下达，人等人（开会迟到）、 设备等待（设备闲置，料和人都没有到 位，或任务未下达）
• 工序间等待的浪费
3.2
• 工序间等待的浪费
• 动作的浪费
5.5
• 动作的浪费
3.5
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动 作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没 有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准 的动作、直角转弯的动作等？（厦顺：比如上机的料又 卸下；现场不规范，很费劲的查找一卷料还没有找到； 设备维护时，没有一次性把所有相关工具都带到设备处 ；）
•视库存为当然 •设备配置不当或设备能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产 •无计划生产 •客户需求信息未了解清楚
3.3
搬运的不良后果：
•磕碰伤，造成次品； •运输事故，造成安全问题
• 搬运的浪费
3.3
•生产线配置不当 •未均衡化生产 •生产计划安排不当
•U型设备配置 •一个流生产方式 •避免重新堆积、重新包装
• 加工本身的浪费
3.4
主要因素表现为：制造过程中作业加 工程序动作不优化，可省略、替代、 重组或合并的未及时检查。
举例：质量过剩，处理的过于精细，超出客户要求太多；一个 产品中部分零部件的寿命过长；厦顺：头尾去除过多、
• 加工本身的浪费
3.4
• 加工本身的浪费
3.4
• 加工本身的浪费
3.4
日本三洋家用空调机热交换器的组装线如何通过重组和 合并来消除浪费的事例：
l 原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交 换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工 操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到 另一条悬臂运输线上。
3.2
•生产线布置不当，物流混乱 •设备配置、保养不当 •生产计划安排不当 •工序生产能力不平衡 •材料未及时到位 •管理控制点数过多（比如未 充分授权）
•品质不良
•采用均衡化生产 •制品别配置—一个流生产 •防误措施 •自动化及设备保养加强 •实施目视管理 •加强进料控制
• 搬运的浪费
3.3
• 搬运的浪费
若设计得好，有很多动作皆可被省掉！（这是 管理者的责任）
在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但
实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基
本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合
理？如何改进？
27
• 检查动作的浪费四原则
3.5
• 库存的浪费
4.6
主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量 化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生 产所导致局部大批量库存。
精益七大浪费
学习 目标
1.可以说明 7种浪费的 定义与原因。 2.可以区分 浪费的 种类 及 改善方向。
目
录
• 什么是精益生产
1
• 什么是浪费
2
• 七种浪费及消除
3
• 什么是精益生产
1
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省 理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日 本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉 称呼。
经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一 名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直 接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行 重组和合并，操作人员由3人减为1人。
类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视 无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样 在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？
• 库存的浪费
5.6
有库存 安心~
• 库存的浪费
5.6
•产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作
•使先进先出的作业困难 •损失利息及管理费用 •物品之价值会减低，变成呆滞品 •占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设
投资的浪费 •造成无形的浪费
•没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 •设备能力及人员需求的误判 •对场地需求的判断错误 •产品品质变差的可能性 •容易出现呆滞物料
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的 时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的 产品）； 益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
• 精益生产的基本思想
1
品质提升 合理化成本降低 形象提升
动作改善、作业流程改善、物流改善、设备 模夹治具改善、品质改善、管理改善等
七大浪费及消除