如何制定部门的工作计划
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让KPI为我们服务——分析问题，解决问题
33
例2：制造部KPI提高分析
34
可追溯 性失效
可追溯性管理有效性问题
出库无记 录 A11
记录不全 S11
无人（夜班 ）
总装无记录
库房无人做
总厂问 题
一个箱子有 2—3个批次
S11 骨 架 无 法 记 录 批 次、帐卡不能真实反 映批次
库房无人监督
35
解决反复发生的问题
• 应使用图表照片清楚说明主题和方法。
• 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在 活页夹内。
• 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。
• 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方 法。
41
解决问题样板表
• 第一步: 确定问题并确立目标
• 问题:
• 目标:
• 第二步: 分析问题
9
• 二、如何制定好部门工作计划
10
各项计划编制的原则
永亨织带2006年公司经 营计划
基本编制原则
计划编制的一般性原则 －－－SMART原则
以市场为导向，以产品调整为主线 有计划快速增长 以销定产、以产促销 沟通协调 预算控制
S
——具体的（Specific）
M
——可衡量的（Measurable）
“预则立，不预则废”
为什么要做计划 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。
计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
5
有效地计划是一切成功的首要条件
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路 线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的 分配；
管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用
功能
明确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法
作用
集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值
7
优秀职业经理之路
•职业经理 – 主动计划、实施、领导、控制本部门
的工作，并推动公司的发展 – 不断改进部门内部的工作与流程，以
– 管理是借力，是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术； – 管理是交换，但又不仅仅是交换。
3
管理者凭什么管理？
组织好自己
组织好部属
角 色 认 知
时 间 管 理
自
目标管理
我
认
知
绩效 管理
人员 管理
团队 管理
计划
在职辅导
沟通
建立有效的工 作关系
管理
解决问题
影响
团队文化
授权
激励
绩效评估
员工职业 生涯规划
目标管理与计划管理是合格管理者 4 的基本技能
计划管理是企业内部管理的主要手段
计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了
计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。
– 2、员工目标设计及调整
– 3、绩效体系操作
– 4、绩效面谈、员工指导
8
首要前提：更多时间思考和规划
• 成果导向，你要尽可能解决问题
– “勤奋” ≠“效率”； – “数量”≠“收益”； – “工作量” ≠ “绩效”
• 想清楚再动，事半功倍
– 要从“我那有时间思考！”变为“我必须好好想想！”。
• 磨刀不误砍柴工
如何制定部门工作计划
主要内容
• 一、管理者必备技能之计划管理 • 二、如何制定好部门工作计划 • 三、如何有效提高本部门KPI • 四、解决问题常见方法
2
什么是管理？
• 管理不等于指挥、控制或约束；更不是用权力、威胁、利 益引诱让他人服从
• 管理是通过他人达成组织目标； • 管理者是动员他人实现自己的想法的人。
A
——可达到的（Attainable）
R
——相关的（Relevant）
T
——有时限的（Time-based）
11
永亨织带公司及部门计划关系
公司层面
永亨织带发展规划 永亨织带2006年年度经营计划
销售计划
生产计划
部门层面
2006年年度工作规划 部门年度工作计划
质量计划
新产品计 划
人力规划 培训计划 成本计划 管理 计划
•各种行动方案以及你的对复杂的 问题分析
•你选择该项行动方案的提供数据 与收益分析
•执行该项行动方案的预期结果， 以及应变计划
•工作的进度报告
32
二、深入KPI分析及提升计划
• 从几个表面现象中找出逻辑关系，学会解决本质问题，全 面解决问题方式
1、现状分析 2、问题发掘—问题确认—重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY 3、原因分析 4、必备的资源 5、对策拟定 6、选择最可行方案，寻求支持 7、实施KPI提升计划 8、跟踪评价
星期一
3月28日
星期二
星期三
29
30
发放绩效合约
2005年4月
星期四
31
星期五
4月1日
星期六
2
星期日
3
参加《全面导入绩 效管理》的培训
参加《数据收集－ 绩 的效培考训核运作关键》参个加人发《展绩》效的考培核训与
确认数据提交表； 召开制造部考核导
岗位说明书
入说明会
4
5
6
7
8
9
10
指标数据提报表的 编制、收集、审核
部门费用计划
采购计划
12
公司年度经营计划及部门年度分项计划编制的逻辑程序 与时间顺序
计划层次
公
司 层
1。确定总 目标
面
3．整合预 测
4．总体计 划差距
6．平衡并 确定
9．整合各 部门年度计 划
11．公司年度 经营计划
部
2．制订分 项计划，详 尽预测
5．各部门 差距
8．部门年度 工作计划初 稿
10．部门年度 工作计划
采取简 单方法
应用高 级工具
39
解决问题的 6 步法
标准化
发现问题，确 1
6
定目标
评估解决 方法
分析 问题 P
2
A
5
D 提出潜在的
实施解决方法 C
解决方法
选择并规划
3
解决方法
4
40
解决问题工作单，总结最重要信息，以说明6步 法的每一阶段
解决问题工作单 （也叫质量控制陈述）
• 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。 • 质量控制陈述也能在工作牌上显示。 • 应随项目进展同步编写。
销售执行
订单成功率
。。。
市场分析
差旅费用控 制 行业政策分 析
竞争对手数据收 集
数据分析
。。。
产成品库管 理
发货管理
发货管理
客户关系维护
客户管理
客户数据维护 客户需求发掘
营销部 年度 工作 目标
17
计划编制的工具之二：问题树
问题
我们是否应该 对采购支付政 策进行调整
一级子问题
二级子问题
是否可以实现100 ％的现款支付？
通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原 则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；
由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并 提高经营效率；
借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难， 使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。
6
是否可以考虑增加 10％的其他支付方
式？
实际的资金需求 量有多大？
实际需要的资金 从哪里来？
可以增加的其他 支付方式有哪些？ 每一种方式实际 的成本有多大？
。。。
三级子问题
当期的现金流入、流出有多少？ 异常需求可能发生在哪些环节？ 当期预计的净现金是否充足？ 预计的资金来源还有哪些？
抹帐所影响的价格和品位代价？ 短期贷款利率费用的代价有多大？
百度文库
4、经营计划 分项计划编制
制订达成目标的策略 制订细节的措施 制订具体行动计划 明确达成目标的假设前提 资源及配合要求
部门年度工作计划的编制建议（二）
5、部门目标 确定后
明确关键环节 部门目标达成计划 改进计划 需加强地方
部门角色定位
6、部门年度规 部门职能发展
划
部门提高方面
明确合约数据应用表 单的流程、并完善
27
相关配套制度的 建立与完善
28
29
全面模拟 考核动员 会
30
5月1日
28
2.31 合理安排时间
根据记录预算时间(例)
• 周例会时间
2H
• 5S检查时间
4H
• 制订计划时间
4H
• 写报告
6H
• 。。。
没有计划，就不会利用时间
1、为重要任务或同类任务建立工作时段 2、有针对性地回避——设立安静时间，随
门
层
面
7．部门目
标
计划时间进度
13
部门年度工作计划的编制建议（一）
1、理解公司目标和方 针
公司年度目标 年度目标制订说明 公司目标分解表
部门设备能力分析
部门人员能力分析
2、部门能力与 部门业务管理水平分析
资源分析
部门内部资源分析
完成部门年度目标匹配度
分析
3、部门年度 总结
完成业绩、成绩 总结经验 存在不足 需加强地方
固化经验 KPI提升计划
任务书
检查 指导 解决问题
绩效面谈 表扬/指导
激励 更多培训机会
执行
面谈辅导
员工发展计划
20
一、从细致的规划本部门工作开始
•1、领导本部门制定的挑战标准 •2、围绕KPI思考对策措施及行动步骤 •3、内部授权及所负的责任 •4、运用甘特图画出月度工作总进度表 •5、确定关键控制点 •6、细化行动计划，明确责任人和追踪时间 •7、编制工作计划，借助他人的力量 •8、控制任务达成
第一次（部长）模 拟考核
数据提报表提
交齐中奋
各部长自评
及时提交分管 副总评分
11
12
13
14
15
16
17
检查数据提报 表相关记录
考核结果/数据通 知
参加《如何提高本 参加《绩效与薪酬》 部门绩效》的培训 培训
18
19
20
21
22
23
24
参加《高效管理者》 考核问题的整改
的培训
计划、行动步骤
25
26
制定提高本部门 绩效的行动策略
部门新年度打算
7、确定部门年度 工作行动
主要工作行动 行动目的 行动主要内容 参与部门及负责人 执行步骤及时间安排 行动结果
8、部门年度资源需求
人员需求计划 资金需求计划 技术支持计划 技能学习计划
例：企业策划部下半年工作规划
16
计划编制的工具之一：鱼骨图
营销计划编制中鱼骨图方法的应用
➢帮助员工搞清楚他们 “该做什么”， “如何做” “做到什么程度”
21
GSM
1.工作目标/KPI 2.工作计划 3. 工作任务检查 4. 资源
22
23
1.2制定对策措施
24
1.2 对策措施2
25
GSM
26
组织制定所有指标 统计标准及统计说 明，确保统计口径 一致
27
2.3 制定个人工作日历
30
3.2、工作日志检查法
每日工作汇报（2005年 月 日）
姓名
31
4、寻求资源与配合
你可以正当地要求公司提供资源和配合, 但是你必须有足 够的深入能说明需求迫切，也应该给上级做选择题：
•提供你对解决问题的看法
•提供更多的信息和选择方案
•提供个人建议
•汇报适当的方针理由及思考 经过
•分析清楚问题的内容
仓储控制 有效性
生产配送 收发料
停止配料 现场发料 未执行先进先出 领料规范
时间不足
人手不足
批号标识 叉车堆放 过量领料 无单领料
仓库布局 操作规范
账物一致
36
三、及时固化经验
• 对已取得成果，要及时将经验固化下来： • 1、及时总结（月度总结/略） • 2、建立和规范相应的流程和制度（略） • 3、列入部门培训项目 • 4、日常反复要求
后进行回话 3、在会议和个人约会中设立时间限制 4、把优先权作为所有工作的基本原则 5、尽可能只做那些确实关键的工作 6、充分利用代理完成服务性工作 7、将较大任务拆分为小部分进行 8、与自己商定完成A等任务的期限 9、尽早完成重点任务 10、按效率高低波动，有针对性地规划
29
3.1、形成工作任务检查表
求更有效率、更创新地完成工作 – 进行深入的绩效指导，根据人员素质
和职能要求，应用合适的管理方法和 激励
优秀的职 业经理
•现状 – 多数是依据上面的指示，
被动执行 – 简单完成本职工作，大部
份忙于救火
– 维持现状
观念转变
– 1、职业经理长期培训计划 – 2、应用新的方法 – 3、实践、参观学习
– 1、部门目标及工作计划制订
37
三、解决问题常见方法
质量控制工具有助于改善业绩，但并非唯一的途径
问题比率
100
• 5 个为什么 • 3 个C（问题、 原因和对策）
• 系统的问题解决方法 • 传统的质量控制工具
经验证明，多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于 纪律性和实施。
50
• 试验设计 • 田口法
树立习 惯和纪律
人员
流程
材料
设备
• 根本原因
• 第三步: 形成潜在解决方法
•原因编号
•
找到的根本原因
•
潜在解决方法
•
1
•
2
•
3
•
4
•
5
•
6
• 第四步: 选择方法并制定实施方案
•
解决方法
•
1•
2•
3•
4•
5
•
控制能力
•
相关性
•
需要的资源
18
三、如何有效提高部门KPI
提高本部门KPI的途径和方法研讨
公司经营目 标
达成/提高KPI的有效途径
绩效辅导
绩效考核
绩效改进
部门 职责
岗位 职责
K P I
关键结果 /主要目标 时间管理
分主次 抓缓急
授权
具
对
改
体
策
进
标
项
行
准
目
动
分析和策略制定
团队目标 SMART
岗位目标
组
计
织
划
实
控
施
制
KPI 分 析
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例2：制造部KPI提高分析
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可追溯 性失效
可追溯性管理有效性问题
出库无记 录 A11
记录不全 S11
无人（夜班 ）
总装无记录
库房无人做
总厂问 题
一个箱子有 2—3个批次
S11 骨 架 无 法 记 录 批 次、帐卡不能真实反 映批次
库房无人监督
35
解决反复发生的问题
• 应使用图表照片清楚说明主题和方法。
• 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在 活页夹内。
• 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。
• 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方 法。
41
解决问题样板表
• 第一步: 确定问题并确立目标
• 问题:
• 目标:
• 第二步: 分析问题
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• 二、如何制定好部门工作计划
10
各项计划编制的原则
永亨织带2006年公司经 营计划
基本编制原则
计划编制的一般性原则 －－－SMART原则
以市场为导向，以产品调整为主线 有计划快速增长 以销定产、以产促销 沟通协调 预算控制
S
——具体的（Specific）
M
——可衡量的（Measurable）
“预则立，不预则废”
为什么要做计划 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。
计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
5
有效地计划是一切成功的首要条件
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路 线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的 分配；
管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用
功能
明确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法
作用
集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值
7
优秀职业经理之路
•职业经理 – 主动计划、实施、领导、控制本部门
的工作，并推动公司的发展 – 不断改进部门内部的工作与流程，以
– 管理是借力，是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术； – 管理是交换，但又不仅仅是交换。
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管理者凭什么管理？
组织好自己
组织好部属
角 色 认 知
时 间 管 理
自
目标管理
我
认
知
绩效 管理
人员 管理
团队 管理
计划
在职辅导
沟通
建立有效的工 作关系
管理
解决问题
影响
团队文化
授权
激励
绩效评估
员工职业 生涯规划
目标管理与计划管理是合格管理者 4 的基本技能
计划管理是企业内部管理的主要手段
计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了
计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。
– 2、员工目标设计及调整
– 3、绩效体系操作
– 4、绩效面谈、员工指导
8
首要前提：更多时间思考和规划
• 成果导向，你要尽可能解决问题
– “勤奋” ≠“效率”； – “数量”≠“收益”； – “工作量” ≠ “绩效”
• 想清楚再动，事半功倍
– 要从“我那有时间思考！”变为“我必须好好想想！”。
• 磨刀不误砍柴工
如何制定部门工作计划
主要内容
• 一、管理者必备技能之计划管理 • 二、如何制定好部门工作计划 • 三、如何有效提高本部门KPI • 四、解决问题常见方法
2
什么是管理？
• 管理不等于指挥、控制或约束；更不是用权力、威胁、利 益引诱让他人服从
• 管理是通过他人达成组织目标； • 管理者是动员他人实现自己的想法的人。
A
——可达到的（Attainable）
R
——相关的（Relevant）
T
——有时限的（Time-based）
11
永亨织带公司及部门计划关系
公司层面
永亨织带发展规划 永亨织带2006年年度经营计划
销售计划
生产计划
部门层面
2006年年度工作规划 部门年度工作计划
质量计划
新产品计 划
人力规划 培训计划 成本计划 管理 计划
•各种行动方案以及你的对复杂的 问题分析
•你选择该项行动方案的提供数据 与收益分析
•执行该项行动方案的预期结果， 以及应变计划
•工作的进度报告
32
二、深入KPI分析及提升计划
• 从几个表面现象中找出逻辑关系，学会解决本质问题，全 面解决问题方式
1、现状分析 2、问题发掘—问题确认—重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY 3、原因分析 4、必备的资源 5、对策拟定 6、选择最可行方案，寻求支持 7、实施KPI提升计划 8、跟踪评价
星期一
3月28日
星期二
星期三
29
30
发放绩效合约
2005年4月
星期四
31
星期五
4月1日
星期六
2
星期日
3
参加《全面导入绩 效管理》的培训
参加《数据收集－ 绩 的效培考训核运作关键》参个加人发《展绩》效的考培核训与
确认数据提交表； 召开制造部考核导
岗位说明书
入说明会
4
5
6
7
8
9
10
指标数据提报表的 编制、收集、审核
部门费用计划
采购计划
12
公司年度经营计划及部门年度分项计划编制的逻辑程序 与时间顺序
计划层次
公
司 层
1。确定总 目标
面
3．整合预 测
4．总体计 划差距
6．平衡并 确定
9．整合各 部门年度计 划
11．公司年度 经营计划
部
2．制订分 项计划，详 尽预测
5．各部门 差距
8．部门年度 工作计划初 稿
10．部门年度 工作计划
采取简 单方法
应用高 级工具
39
解决问题的 6 步法
标准化
发现问题，确 1
6
定目标
评估解决 方法
分析 问题 P
2
A
5
D 提出潜在的
实施解决方法 C
解决方法
选择并规划
3
解决方法
4
40
解决问题工作单，总结最重要信息，以说明6步 法的每一阶段
解决问题工作单 （也叫质量控制陈述）
• 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。 • 质量控制陈述也能在工作牌上显示。 • 应随项目进展同步编写。
销售执行
订单成功率
。。。
市场分析
差旅费用控 制 行业政策分 析
竞争对手数据收 集
数据分析
。。。
产成品库管 理
发货管理
发货管理
客户关系维护
客户管理
客户数据维护 客户需求发掘
营销部 年度 工作 目标
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计划编制的工具之二：问题树
问题
我们是否应该 对采购支付政 策进行调整
一级子问题
二级子问题
是否可以实现100 ％的现款支付？
通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原 则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；
由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并 提高经营效率；
借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难， 使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。
6
是否可以考虑增加 10％的其他支付方
式？
实际的资金需求 量有多大？
实际需要的资金 从哪里来？
可以增加的其他 支付方式有哪些？ 每一种方式实际 的成本有多大？
。。。
三级子问题
当期的现金流入、流出有多少？ 异常需求可能发生在哪些环节？ 当期预计的净现金是否充足？ 预计的资金来源还有哪些？
抹帐所影响的价格和品位代价？ 短期贷款利率费用的代价有多大？
百度文库
4、经营计划 分项计划编制
制订达成目标的策略 制订细节的措施 制订具体行动计划 明确达成目标的假设前提 资源及配合要求
部门年度工作计划的编制建议（二）
5、部门目标 确定后
明确关键环节 部门目标达成计划 改进计划 需加强地方
部门角色定位
6、部门年度规 部门职能发展
划
部门提高方面
明确合约数据应用表 单的流程、并完善
27
相关配套制度的 建立与完善
28
29
全面模拟 考核动员 会
30
5月1日
28
2.31 合理安排时间
根据记录预算时间(例)
• 周例会时间
2H
• 5S检查时间
4H
• 制订计划时间
4H
• 写报告
6H
• 。。。
没有计划，就不会利用时间
1、为重要任务或同类任务建立工作时段 2、有针对性地回避——设立安静时间，随
门
层
面
7．部门目
标
计划时间进度
13
部门年度工作计划的编制建议（一）
1、理解公司目标和方 针
公司年度目标 年度目标制订说明 公司目标分解表
部门设备能力分析
部门人员能力分析
2、部门能力与 部门业务管理水平分析
资源分析
部门内部资源分析
完成部门年度目标匹配度
分析
3、部门年度 总结
完成业绩、成绩 总结经验 存在不足 需加强地方
固化经验 KPI提升计划
任务书
检查 指导 解决问题
绩效面谈 表扬/指导
激励 更多培训机会
执行
面谈辅导
员工发展计划
20
一、从细致的规划本部门工作开始
•1、领导本部门制定的挑战标准 •2、围绕KPI思考对策措施及行动步骤 •3、内部授权及所负的责任 •4、运用甘特图画出月度工作总进度表 •5、确定关键控制点 •6、细化行动计划，明确责任人和追踪时间 •7、编制工作计划，借助他人的力量 •8、控制任务达成
第一次（部长）模 拟考核
数据提报表提
交齐中奋
各部长自评
及时提交分管 副总评分
11
12
13
14
15
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检查数据提报 表相关记录
考核结果/数据通 知
参加《如何提高本 参加《绩效与薪酬》 部门绩效》的培训 培训
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19
20
21
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参加《高效管理者》 考核问题的整改
的培训
计划、行动步骤
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26
制定提高本部门 绩效的行动策略
部门新年度打算
7、确定部门年度 工作行动
主要工作行动 行动目的 行动主要内容 参与部门及负责人 执行步骤及时间安排 行动结果
8、部门年度资源需求
人员需求计划 资金需求计划 技术支持计划 技能学习计划
例：企业策划部下半年工作规划
16
计划编制的工具之一：鱼骨图
营销计划编制中鱼骨图方法的应用
➢帮助员工搞清楚他们 “该做什么”， “如何做” “做到什么程度”
21
GSM
1.工作目标/KPI 2.工作计划 3. 工作任务检查 4. 资源
22
23
1.2制定对策措施
24
1.2 对策措施2
25
GSM
26
组织制定所有指标 统计标准及统计说 明，确保统计口径 一致
27
2.3 制定个人工作日历
30
3.2、工作日志检查法
每日工作汇报（2005年 月 日）
姓名
31
4、寻求资源与配合
你可以正当地要求公司提供资源和配合, 但是你必须有足 够的深入能说明需求迫切，也应该给上级做选择题：
•提供你对解决问题的看法
•提供更多的信息和选择方案
•提供个人建议
•汇报适当的方针理由及思考 经过
•分析清楚问题的内容
仓储控制 有效性
生产配送 收发料
停止配料 现场发料 未执行先进先出 领料规范
时间不足
人手不足
批号标识 叉车堆放 过量领料 无单领料
仓库布局 操作规范
账物一致
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三、及时固化经验
• 对已取得成果，要及时将经验固化下来： • 1、及时总结（月度总结/略） • 2、建立和规范相应的流程和制度（略） • 3、列入部门培训项目 • 4、日常反复要求
后进行回话 3、在会议和个人约会中设立时间限制 4、把优先权作为所有工作的基本原则 5、尽可能只做那些确实关键的工作 6、充分利用代理完成服务性工作 7、将较大任务拆分为小部分进行 8、与自己商定完成A等任务的期限 9、尽早完成重点任务 10、按效率高低波动，有针对性地规划
29
3.1、形成工作任务检查表
求更有效率、更创新地完成工作 – 进行深入的绩效指导，根据人员素质
和职能要求，应用合适的管理方法和 激励
优秀的职 业经理
•现状 – 多数是依据上面的指示，
被动执行 – 简单完成本职工作，大部
份忙于救火
– 维持现状
观念转变
– 1、职业经理长期培训计划 – 2、应用新的方法 – 3、实践、参观学习
– 1、部门目标及工作计划制订
37
三、解决问题常见方法
质量控制工具有助于改善业绩，但并非唯一的途径
问题比率
100
• 5 个为什么 • 3 个C（问题、 原因和对策）
• 系统的问题解决方法 • 传统的质量控制工具
经验证明，多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于 纪律性和实施。
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• 试验设计 • 田口法
树立习 惯和纪律
人员
流程
材料
设备
• 根本原因
• 第三步: 形成潜在解决方法
•原因编号
•
找到的根本原因
•
潜在解决方法
•
1
•
2
•
3
•
4
•
5
•
6
• 第四步: 选择方法并制定实施方案
•
解决方法
•
1•
2•
3•
4•
5
•
控制能力
•
相关性
•
需要的资源
18
三、如何有效提高部门KPI
提高本部门KPI的途径和方法研讨
公司经营目 标
达成/提高KPI的有效途径
绩效辅导
绩效考核
绩效改进
部门 职责
岗位 职责
K P I
关键结果 /主要目标 时间管理
分主次 抓缓急
授权
具
对
改
体
策
进
标
项
行
准
目
动
分析和策略制定
团队目标 SMART
岗位目标
组
计
织
划
实
控
施
制
KPI 分 析