第八章人力资源规划

人力资源规划要解决的问题
• 企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什
么？ • 企业在相应的时期内人力资源的供给是什么？ • 企业人力资源供给和需求比较的结果是什么？ 企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的 平衡？
二、人力资源规划的内容
人力资源总体规划
供给和需求的 比较结果
人力资源管理重要的 方针、 方针、政策和原则
六、人力资源规划的程序
企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系 需求分析 职位 分析
企业的外部环境： 政治、经济、文化、法 律、相关政策
企业现有的人力资源： 人力资源数量、质量、 结构、潜力 供给分析
内部供给 人员 分析
外部供给
劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争
需求预测 需求的数量、质量
（二）人力资源供给预测的方法
1.技能清单 1.技能清单
技能清单反映了员工的工作能力特征：员工的 培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工 作能力的评价。可以用来帮助预测潜在的人力 作能力的评价。可以用来帮助预测潜在的人力 资源供给。 资源供给。
• 应用范围：晋升人选的确定、职位调动决策、对 应用范围：晋升人选的确定、职位调动决策、对
预测职位 设置情况 预测人力 资源需求
2.预测职位变动需考虑的因素 2.预测职位变动需考虑的因素
• 企业发展战略和经营规划。 • 产品和服务的需求。 • 职位的工作量。 • 生产效率的变化。
注意：
• 上述的每一项分析都是在假定其他因素不变的前 提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结 果可能会有所不同。 • 未来职位总数量=现有的职位数量+未来职位数量 未来职位总数量=现有的职位数量+ 的变动值
2.德尔菲法 2.德尔菲法
邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理 人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见 的结构化的方法，也称专家预测法。 的结构化的方法，也称专家预测法。
德尔菲法特点
• 吸取和综合了众多专家的意见。 • 采取“背对背”的方式，需要“中间人”或 采取“背对背”的方式，需要“中间人”
A.人员由企业流出 A.人员由企业流出 B.人员在企业内部的流动（影响内部供给结构） B.人员在企业内部的流动（影响内部供给结构）
针对具体的部门、职位层次或职位类别进行。 • 不仅要分析实际的流动，还要分析可能流动，即分 不仅要分析实际的流动，还要分析可能流动，即分 析现有人员在企业内部调换职位的可能性（预测潜 析现有人员在企业内部调换职位的可能性（预测潜 在的内部供给）。 在的内部供给）。
4.回归预测法 4.回归预测法 基本思路就是找出与人力资源需求关系 密切的因素，并依据过去的相关资料确定 出它们之间的数量关系，建立一个回归方 程，然后再根据这些因素的变化以及确定 的回归方程来预测未来的人力资源需求。
5.比率预测法 5.比率预测法
• 所需的人力资源= 所需的人力资源= 未来的业务量 未来人均的生产效率 未来的业务量
• 完全需求：在不考虑企业现有人力资源状况和 完全需求：在不考虑企业现有人力资源状况和
变动情况下的人力资源需求。 • 净需求：预测的完全需求与预测的供给比较后 净需求：预测的完全需求与预测的供给比较后 得出的人力资源需求。
（一）人力资源需求的分析
1.人力资源需求的分析的思路 1.人力资源需求的分析的思路
（二）人力资源需求预测的方法
1.主观判断法 1.主观判断法
• 适用范围：主要用于短期预测，适用于规模较小 适用范围：主要用于短期预测，适用于规模较小
或者经营环境稳定、人员流动不大的企业；要求 管理人员具有丰富的经验。 • 缺点：预测的准确性差；会出现各部门的负责人 缺点：预测的准确性差；会出现各部门的负责人 在预测本部门人力资源需求时扩大化的倾向。
3.趋势预测法 3.趋势预测法
根据企业过去几年的人员数量，分析它在未 来的变化趋势并以此来预测企业在未来某一 时期的人力资源需求量。
• 优点：简单直观。 优点：简单直观。 • 缺点：需假设其他一切因素都保持不变或者变 缺点：需假设其他一切因素都保持不变或者变
化的幅度保持一致，有较大的局限性。 • 适用范围：适用于经营稳定的企业。 适用范围：适用于经营稳定的企业。
•所需的人力资源= 所需的人力资源=
目前的人均的生产效率×（1+生产效率的变化率）
•比率预测法还可以利用各类人员之间的比例关系，根据 已知的某类人员的数量来预测对其他人员的数量。
二、人力资源供给的预测
人力资源供给的预测是指对在未来某一 人力资源供给的预测是指对在未来某一 特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、 质量以及结构进行估计。
（一）人力资源供给的分析
1.外部供给的分析 1.外部供给的分析
• 外部劳动力市场状况。 • 人们的就业意识。 • 企业的吸引力。
2.内部供给的分析（分析重点） 2.内部供给的分析（分析重点） 内部供给的分析
主要是对现有人力资源的存量及其在未来的 变化情况做出判断： （1）现有人力资源分析：主要是对年龄结构进行 ）现有人力资源分析：主要是对年龄结构进行 分析。 （2）人员流动分析：
者“协调者”在专家之间传递、归纳和反馈 协调者” 信息。 • 采取多轮预测的方式。
德尔菲法步骤
• 整理相关背景资料并设计调查问卷。 • 将背景资料和问卷发给专家，专家进行预测。 • 中间人回收问卷，统计汇总，反馈预测结果和
意见，第二轮预测。 • 中间人再次回收问卷，统计汇总和反馈第二轮 预测结果和意见，下一轮预测。 • 多轮预测，直至专家们达成一致意见。
•
2.内部供给的分析（分析重点） 2.内部供给的分析（分析重点） 内部供给的分析
（3）人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产效 ）人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产效 率的变化。
• 影响人员质量的显性的因素：工资的增加、技能的培 影响人员质量的显性的因素：工资的增加、技能的培
训等。 • 影响人员质量的隐性的因素：加班加点、工作分享、 影响人员质量的隐性的因素：加班加点、工作分享、 缩短工作时间也会影响内部供给。 注意： 注意： • 上述的每一项分析都是在假定其他因素不变的前提下 进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会 有所不同。 • 未来人员的内部供给值=目前人员的内部供给值+未来 未来人员的内部供给值=目前人员的内部供给值+ 人员内部供给的变动值
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
人力资源规划是指在企业发展战略和经营 人力资源规划是指在企业发展战略和经营 规划的指导下，对企业在某个时期内的人员 供给和人员需求进行预测，并根据预测的结 果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
人力资源规划含义要点
• 人力资源规划以企业发展战略和经营规划 为基础。 • 人力资源规划包含两部分活动：预测特定 人力资源规划包含两部分活动：预测特定 时期内企业人力资源的供给和需求；根据 预测的结果采取相应的供需平衡措施。 预测的结果采取相应的供需平衡措施。 • 人力资源规划对人力资源供给和需求的预 测要从数量和质量两方面进行。
三、人力资源供需的平衡
（一）供给和需求总量平衡，结构不平衡 供给和需求总量平衡，
• 人员内部的重新配置：晋升、调动、降职等。 • 有针对性的专门培训。 • 人员置换。
三、人力资源供需的平衡
（二）供给大于需求
• 扩大经营规模，或者开拓新的增长点。 • 永久性裁员或者辞退员工。 • 鼓励员工提前退休。 • 冻结招聘。 • 缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降
第八章
人力资源规划
• 人力资源规划的含义 √ • 人力资源规划的内容 √ • 人力资源规划的分类 •ຫໍສະໝຸດ Baidu人力资源规划的意义和作用 • 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 • 人力资源规划的程序 √ • 人力资源需求的预测及其方法√ 人力资源需求的预测及其方法√ • 人力资源供给的预测及其方法√ 人力资源供给的预测及其方法√ • 人力资源供需的平衡√ 人力资源供需的平衡√
特殊项目的工作分配、培训以及职业生涯规划等。
（二）人力资源供给预测的方法
2.人员替换 2.人员替换
对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们 晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测 企业潜在的内部供给。 企业潜在的内部供给。
（二）人力资源供给预测的方法
3.人力资源 水池” 3.人力资源“水池”模型 人力资源“
（四）评估阶段
• •
根据外部环境的变化修正供给和需求的预 测结果，并对平衡供需的措施做出调整。 对预测的准确性和措施的有效性做出衡量， 总结经验和问题。
第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 人力资源需求、
一、人力资源需求的预测
人力资源需求的预测是指对企业在未来 人力资源需求的预测是指对企业在未来 某一特定时期内所需要的人力资源的数量、 质量以及结构进行估计。
整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。
（三）按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划（≤ 短期的人力资源规划（≤1年）、中期的人力资源 规划（1年＜X 规划（1年＜X＜5）和长期的人力资源规划（≥5 ）和长期的人力资源规划（≥ 年）。
四、人力资源规划的意义和作用
（一）人力资源规划有助于企业发展战略的制 定 （二）人力资源规划有助于保持人员状况的稳 定 （三）人力资源规划有助于企业降低人工成本 的开支
内部供给预测 比较 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划
外部供给预测 供给的数量、质量
（一）准备阶段
1.外部环境信息。 1.外部环境信息。
• 经营环境的信息。 • 直接影响人力资源供给和需求的信息。
2.内部环境信息。 2.内部环境信息。
• 组织环境的信息。 • 管理环境的信息。
3.现有人力资源的信息。 3.现有人力资源的信息。
针对具体的部门、职位层次或职位类别来 进行，在现有人员的基础上通过计算流入 量和流出量来预测未来的供给： 未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量 -流出人员的数量
人力资源“水池” 人力资源“水池”模型法和人员替换法的异同 1.相同点： 1.相同点： •都是在预测企业内部人员流动的基础上来预
测人力资源的内部供给。
（二）预测阶段
选择使用有效的预测方法，对企业未来 某一时期的人力资源供给和需求做出预测。 这是最关键也是难度最大的一部分。
（三）实施阶段
• 比较人力资源供给和需求，通过人力资源的
总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需 的措施。 • 制定平衡措施时，应使人力资源总体规划和 业务规划与企业的其他计划相协调。
低员工的工资。 • 对富余员工实施培训。
三、人力资源供需的平衡
（三）供给小于需求
• 从外部雇用人员：全职或兼职。 • 提高现有员工的工作效率：改进生产技术、
增加工资、进行技能培训、调整工作方式等。 • 延长工作时间。 • 降低员工的离职率和内部调配。 • 业务外包。
案例分析
白士狄三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入 这家专门从事垃圾再生产的企业已经有三年了。 白士狄面对桌上那一大堆文件、报表，有点晕头转向： 我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委 派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。 派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。 其实白士狄已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得 要编好这计划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825人， 首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825人， 行政和文秘性白领职员143人，基层和中层管理干部79 行政和文秘性白领职员143人，基层和中层管理干部79 人，工程技术人员38人，销售员23人。 人，工程技术人员38人，销售员23人。 其次，根据统计，近五年来员工的平均离职率为4％， 其次，根据统计，近五年来员工的平均离职率为4 没理由预计会有什么变化。不过，不同类的员工的离职 率并不一样，生产个人离职率高到8 率并不一样，生产个人离职率高到8％，而技术和管理 干部则只有3 干部则只有3％。
2.不同点： 2.不同点：
• 人员替换从员工出发进行分析，预测的是潜 人员替换从员工出发进行分析，预测的是潜 在的供给。 • 人力资源“水池”模型从职位出发进行分析， 人力资源“水池”模型从职位出发进行分析， 预测的是现实的供给。
（二）人力资源供给预测的方法
4.马尔科夫模型 4.马尔科夫模型
用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类 人员分布状况的一种动态预测技术。基本思想 是找出过去人力资源流动的比率，以此来预测 未来人力资源供给的情况。使用马尔科夫模型 未来人力资源供给的情况。使用马尔科夫模型 的关键是确定出人员转移率矩阵表。
人力资源投资预算
二、人力资源规划的内容
人力资源 业务规划
人员接替 人员培训 人员补充 人员配置 工资激励 员工关系 退休解聘 和提升 与开发 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划
三、人力资源规划的分类
（一）按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。
（二）按照规划的范围大小划分