龙湖地产项目运营管理体系专题研究_2012年版.

行业现状分析
怎么办？？
建设高效的运营管理体系！
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
后勤组
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
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计划执行
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目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
龙湖集团关键节点
14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率95％ 管控规则： 不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注; 剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批 集团只考核项目关键节点的按时达成 率。
要点
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对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、 工程计划、营销计划； 职能经理负责
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每月检查 并上报
每月检查
汇总并初审
月度运营会 讨论和审核
项目一 级计划
更新一级计划
（项目负责人更新并 报区域计划运营专员 和各职能负责人）
运营简报和未 完成情况通报
否
是否影响集团 关键节点
是 讨论批准
由二级计划指导 三级计划的编制
实现跨区域多项目管理复制
项目 一、二 级计划 一起编 制完成 初审并提交 PMO审核 审核 批准 抄送 每周检查 并上报
楼栋施工计划 定义
现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每 栋单体楼的工程施工计划。 工程部经理统筹管理 网址:http://www.dichanlink.com
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碧桂园关键节点——进度导向
获取《建设用地规划许可证》 获取《国有土地使用证》 获取《建设工程规划许可证》 取得立项核准 获取《建筑工程施工许可证》 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理《预售许可证》 开盘 获取《竣工验收备案表》 业主收楼
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
项目专员 项目职能负责人 部门职能负责人 项目负责人 PMO召集人 （区域公司计划 运营专员） 初审并提交 PMO审核 提交集团审 批 是 每月检查 并上报
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分级计划管理体系
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设计专项计划
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PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：分公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议
项目运营管理体系
目的：知识积累、知识共享 目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量； 目的：保障和提高项目运营效率 目的：保障和提高项目运营效果、运营质量 •在项目运营中知累知识 规避控制决策风险 •在项目运营中应用知识
抄送
分级计划管理体系
定义
项目主项计划
区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板
要点
项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同
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龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构
龙湖PMO体系
集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
管理部门(机构)
制度制定 知识管理和资源共享
职能
集团总部
运营中心
集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控 项目预案的审核与控制
项目公司
项目公司PMO
项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
提交书面解释 和调整申请
是否影响7个关 键节点
PMO会议
区域公司总经理
集团计划运营专 员 审核 抽查
集团计划运营负 责人 审核
集团财务部
集团总经理
计划编制
审核
审核
批准
集团关 键节点 计划
更新计划
（区域计划运营专 员更新并报集团运 营专员）
否
运营简报和未 完成情况通报
批准并发布 审核 审核 批准
审核
倒推出一级计划
项目运营管理体系
精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
分级/计划类别 集团关键节点计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点 其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业) 允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包） 专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
项目维度：集团、公司、 项目、开发阶段
知识沉淀
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在业务执行的过程中产 生与沉淀
知识共享
通过系统全文搜索， 共享企业成果文档
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知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
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分级计划管理体系
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项目专项计划
定义
各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线 的工作计划，形成项目的专项计划； 一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。 Word版文件来自:中国地产链
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
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运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
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营销计划（全生命周期）
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工程专项计划
全部免费下载 （分区/标段计划、不到楼栋）
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量化的达成比率
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会议报告体系
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项目运营管理体系
Baidu Nhomakorabea
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龙湖项目运营分享
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行业项目运营现状
• 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随 意性； • 经常在为项目的交付而抢工期； • 无法对项目经理进行量化的绩效考核； • 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； • 会议多、会议时间长、会议效率不高； • 人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像 和做三四年的房产公司没太大区别；
2
项目主计划
3 4
项目专项计划 项目楼栋计划
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集
团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑 事件。
为工作项的责任人做好工作指引
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项目运营管理体系
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知识管理
知识分类
专业维度：专业部门
项目周例会回 顾和检查
与项目职能负责 人达成一致
转入集团 关键节点 调整流程
项目二 级计划
否
是否影响集团 关键节点
是
初审并判断是 否提交PMO
讨论批准
转入集团关键 节点调整流程
否 是
与职能负责 人达成一致
是 直接调整计划
否 审核
每月不定期检 查、点评
项目三 级计划
计划编制
每周自查、回顾
审核
每周检查、点评
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