第五项修炼的法则
第五项修炼核心要领
第五项修炼核心要领
概述
第五项修炼核心要领是指在修炼过程中需要特别注意的基本原
则和方法。
遵循这些核心要领可以帮助我们更好地进行修炼，提升
自己的能力和素质。
核心要领
在进行第五项修炼时，应遵循以下核心要领：
1. 坚持目标导向：制定明确的修炼目标，并坚持不懈地朝着目
标努力。
我们可以通过设定短期和长期的目标来推动自己不断进步。
2. 持之以恒：修炼是一个长期的过程，需要坚持不懈地进行。
无论遇到什么困难和挑战，都要坚持下去，不放弃。
3. 寻求反馈和改进：定期评估自己的修炼效果，寻求他人的反
馈和建议。
根据反馈及时调整修炼方法，改进自己的修炼方式。
4. 良好的时间管理：合理安排时间，确保有足够的时间进行修炼。
充分利用碎片时间，避免浪费时间。
5. 多样化的修炼方式：尝试不同的修炼方式和方法，让修炼变得有趣和富有挑战性。
可以通过参加培训课程、阅读相关书籍和与他人交流来扩展自己的修炼方式。
6. 深入研究和理解：对所修炼的内容进行深入研究和理解，而不仅仅是表面的了解。
只有真正理解了修炼的本质，才能更好地应用于实践。
7. 不断反思和总结：每隔一段时间，对自己的修炼过程进行反思和总结。
回顾自己的成长和经验，发现问题和不足，并找到改进的方法。
结论
以上就是第五项修炼核心要领的概述和具体内容。
通过遵循这些核心要领，我们可以在修炼过程中更好地提升自己，达到预期的目标。
坚持努力，并持续研究和改进，我们一定能够取得良好的效果。
第五项修炼(浓缩版)
第四项修炼： 第四项修炼：团队学习 ( Team Learning )
•
第五项修炼： 第五项修炼：系统思考 企业与人类社会都是一种“系统”，是 ( Systems Thinking )
由一系列微妙的、彼此息息相关的因素 所构成的有机整体。这些因素通过各不 相同的模式或渠道相互影响，“牵一发 而动全身”。但是，这种影响并不是立 杆见影、一一对应的，而常常是要经年 累月才完全展现出来。身处系统中的一 小部分，人们往往不由自主地倾向于关 注系统中的某一片段（或局部），而无 法真正把握整体。系统思考的修炼就在 于扩大人们的视野，让人们“见树又见 林”。
第五项修炼(浓缩版 第五项修炼 浓缩版) 浓缩版
吕和昊
1
第五项修炼
• 彼得·圣吉在《第五项修炼》 一书中提出的五项修炼实际 上是改善个人与组织的思维 模式，使组织朝向学习型组 织迈进的五项技术。作为一 个整体，它们是紧密相关、 缺一不可的。
•
第一项修炼： 第一项修炼：自我超越 ( Personal Mastery ) “自我超越”的修炼是学习不断理清并 自我超越” 自我超越
•
第三项修炼： 第三项修炼：建立共同愿景 (年前 孙子在《孙子兵法·计篇 中就讲到“五事七计” Building Shared Vision ) 2500年前，孙子在《孙子兵法 计篇》中就讲到“五事七计” 年前， 计篇》
首要的因素就是“ 首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可 道者，令民与上同意者也， 与之死，可与之生，民弗诡也。 上下同欲者胜” 与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。 千百年来， 千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是 上下同欲”即建立共同的愿望、理想、远景或目标（ “上下同欲”即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿 ）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标 惟有有了衷心渴望实现的共同目标， 景）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自 内心地努力工作、努力学习、追求卓越， 内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣 向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散， 向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相 互掣肘，难成大器。 互掣肘，难成大器。 共同的愿景常以一位伟大的领袖为中 或激发自一件共同的危机。但是， 心，或激发自一件共同的危机。但是，很多组织缺乏将个 人愿景整合为共同愿景的修炼。 人愿景整合为共同愿景的修炼。
第五项修炼的微妙法则
三、渐糟之前先渐好(The harder you push , the harder the systems pusher back)
说明这些微妙法则还有一个难忘的故事： 《纽约客》(The New Yorker)杂志曾登载一幅 漫画，有一个人坐在椅子上，推倒左边的一个大 骨牌，他告诉自己：“我终于可以松口气了。” 然而，他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌， 而后又倒向另一个，一个接着一个，骨牌链最后 将绕一圈从他的右边击中他。 右边击中他的问题来自推倒左边的一个大骨牌这 一解；他愈用力推左边的大骨牌，右边大骨牌对 他的打击愈重，如此等等。
拔苗助长 乌龟跑得慢，但是他最后赢得了比赛。 政界、企业界人士通常希望的成长速度 是：快，更快，最快。 结论：所有的自然形成的系统，从生 态到人类组织都有其成长的最适当的速 度，过慢会挨打，过快会震跨。
七、因和果在时空上并不紧密相 连(Cause and effect are not closely related in time and space)
五、对策可能比问题更糟 (Behavior grows better before it grows worse)
1，零售商过度增加订购啤酒数， 解决缺货问题，造成啤酒大量积 压 2，中国60年代全民大炼钢铁解 决钢铁短缺问题，结果问题没有 解决，反而劳民伤财。
六、欲速则不达(Faster is slower)
补偿性回馈也不限于大的系统，个人的例子也 很多。戒烟会使某些人体重增加，身材变差。 形成新的压力，为了解除庄力就又开始抽烟。 又有些母亲殷切希望年幼的小孩能与同学和好 相处，再三协助化解冲突，最后却造成这个孩 子无法学习独自处理冲突。或例如有些初到公 司的新人，急于和大家融洽相处，当别人批评 他的工作时，也绝不回应，最后反而被人认为 难以共事。
《第五项修炼》读书笔记及心得
《第五项修炼》读书笔记及心得序言应对各种挑战，我们必须超越反应式解决问题的模式。
我们需要一个创新的全新的系统来处理问题。
但是，只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。
学习系统思考、实践对心智模式的反思，进行自我超越的修炼，都需要终生努力。
真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育。
书中序言提出了以价值观为基础的管理文化建设的必要性。
作者认为对于一个组织来说，发展的挑战在很大程度上是典型的组织学习的挑战。
学习型组织的工作就是关于我们每个人的，自我超越是核心。
它没有终极目标，只有终生学习实践的过程—PXXIV第一部分我们的行为如何创造现实。
我们如何才能改变现实第一章确实，改变是最难的，改变需要勇气，需要方法，需要技巧，而本书，教会我们些什么，我们能吸收到什么，其实全我们自身。
学习型组织之所以可能，是因为在内心深处我们都是学习者。
只是我们的学习能力被物质世界的很多欲望给蒙蔽了。
学习型组织与传统靠权威专制的“控制型组织”的根本区别就在于它对某几项训练功夫的掌握，即学习型组织是一个共同修炼的过程，共同成长的过程。
（一）学习型组织的各项修炼五项修炼中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键，即它们是一个系统的整体，需要整体运用。
自我超越是不断澄清和加深个人意愿的修炼。
是持续集中能量，增加毅力，客观地观察现实的修炼。
-----是学习型组织的重要基石和精神基础。
一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员的信念和能力。
所以个人学习和个人信念的重要性。
心智模式的修炼要从省视自己开始，学习如何把内心的，有关世界的图像披露出来，并严格地加以审查。
深度汇谈是其提高的有效的方法。
深度汇谈的根本原理就是要开放性讨论性地地思考问题，并加以提炼提高的过程。
共同愿景：领导力理念，几千年来一直给予组织以激励和启迪，那就是要有能力不断分享我们所追求的未来图景。
组织必须要有全体成员深度分享的共同目标，价值观和使命感。
团队学习，这使我想起我们的俗语，三个臭皮匠抵个诸葛亮。
第五项修炼的法则
学习型组织的特点
• 1组织成员拥有一个共同的愿景 • 2组织由多个创造性个体构成 • 3善于不断学习（强调终身学习/全员学习/全过程学
他们内心深处最想实现的愿望
心智模式
• 是认知心理学上的概念，指那些固结于人们心 中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的 许多假设、成见和印象，是思想的定势反映
• 对心智模式的检视是学习型组织的重要工具 • 组织中也存在拟人化的集体思维或组织心知模
式。心智模式的特点在于：根深蒂固，深植于 人们的心中；难以被发现，多数人自我感觉良 好
力
建立学习型组织的意义
• 意义 • 1解决了传统组织的缺陷。传统组织的主要问
题是分工、冲锋、冲突、独立，降低了组织的 整体力量； • 2为组织创新提供了一种操作性比较强的技术 手段 • 3解决了组织生命活力问题 • 4提升了组织的核心竞争力
第二部分 五项修炼
概述
• 五项修炼是学习型组织的五项新技能的 组合,被管理界称为圣吉模型,包括;
第三部分 第五项修炼的 法则
法则1
• 故事：从前有位地毯商，有一次他无意间发现， 他最漂亮的一块地毯的中央鼓起了一个包。为 了弄平地毯，他就用脚去踩那个包——果然踩 平了。但是，地毯上离原来不远的另一处又鼓 了起来。于是他又去踩，包又不见了。过了一 小会，包又在另一个地方出现了。他垂头丧气 地一次又一次地踩踏碾蹭，直到最后掀起地毯 的一角，看见一条蛇摇晃着身体愤怒地爬了出 来。
• “先好后糟”是许多管理措辞的结果， 正是它，使得政治决策过程往往制造出 毫无裨益的效果。政治性决策因素是指 在比较各类替代方案本身的价值之外， 还考虑了各种其他因素的决策过程。
彼得圣吉第五项修炼
彼得·圣吉：《第五项修炼》第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )第四项修炼：团队学习( Team Learning )第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )五项修炼的整合彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。
作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。
这五项修炼是：第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。
它是学习型组织的精神基础。
精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。
有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。
而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。
壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。
第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。
“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。
”故“上下同欲者胜”。
千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。
第五项修炼法则心得
第五项修炼法则心得修炼是每个人成长的必经之路，而在修炼的过程中，掌握一些有效的法则可以帮助我们更好地提升自己。
在我的修炼之旅中，我发现了第五项修炼法则，它对于我来说具有重要的意义。
下面我将分享我对第五项修炼法则的心得体会。
第五项修炼法则是“审视内心”，这是我个人理解的含义。
内心是我们灵魂的驱动力，它蕴含着我们的欲望、信念和价值观。
只有通过深入审视自己的内心，我们才能真正了解自己，并找到自我提升的方向。
第一，审视欲望。
欲望是人性的一部分，它可以激发我们的动力和努力。
然而，欲望也往往让我们迷失了自我，把注意力放在了表面的物质追求上。
因此，审视欲望变得尤为重要。
我们需要明确自己的欲望是否真正符合我们的内心需求，是否能够带给我们真正的幸福。
只有将欲望与内心的声音相结合，我们才能找到真正属于自己的修炼之路。
第二，审视信念。
信念是我们行动的指南，它决定了我们的思维方式和行为方式。
然而，信念也可能是我们成长的桎梏，限制了我们的发展。
因此，审视信念很关键。
我们需要思考自己的信念是否仍然适用，是否阻碍了我们的成长。
如果我们发现某些信念已经不再符合内心的需求，我们就需要勇敢地改变它们，去寻找更加适合的信念体系。
第三，审视价值观。
价值观是我们判断是非善恶的标准，它指导我们的选择和行为。
然而，价值观也可能受到社会环境和他人的影响，失去了真正属于自己的内心声音。
因此，审视价值观非常重要。
我们需要明确自己的价值观是否真正代表了自己的内心需求和追求，是否能带来真正的成长和幸福。
如果我们发现自己的价值观与内心的声音相违背，我们就需要做出调整，找到适合自己的价值观。
通过审视内心，我们能够更好地了解自己，找到修炼之路上的方向。
在实践中，我发现了一些有助于审视内心的方法。
首先，良好的沉思。
在宁静的环境中，我们可以闭上眼睛，静下心来，思考自己的内心需求和追求。
通过自我反省，我们能够更好地了解自己。
其次，与他人的沟通。
交流能够帮助我们拓展视野，了解其他人的观点和经验。
彼得圣吉《第五项修炼》读书笔记
彼得圣吉《第五项修炼》读书笔记彼得圣吉《第五项修炼》读书笔记推荐彼得圣吉《第五项修炼》。
第一项修炼：自我超越:自我超越是学习不断分辨并加深个人的真正愿望，专注，耐心，并客观的观察现实的过程。
对实现内心深处愿望的渴求，不断追求超越自我，是一个持续不断的历程。
保持开放的心态，允许自己的信念有被检讨的空间。
自我超越是建立学习型企业的基础。
随时随地牢记，是为了提升自己的心性而工作。
第二项修炼：改善心智模式心智模式，当我们观察世界，分析问题时，隐藏在我们内心深处，不易觉察的假设与成见。
根据以往经验，当前状况，自以为是的假设。
第三项修炼：建立共同愿景什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的影像。
愿景的属性是惠及众人的。
个人的愿景与企业的愿景是完全一致的。
杰尔韦尔奇的言论：企业家要做的两件事：1)制定企业的战略与规划(企业的使命，愿景，价值观);2)贯彻，执行，植入到每个员工。
怎么才算是建立了共同的愿景?愿景有清晰的感召力;有团队的精神领袖;有以终为始的绩效体系;检验这个愿景就是看，1)现有团队的`成员，自我价值有无提高?2)是否有人愿意放弃高收入，高品质生活，社会层次更高的人，因为这个愿景，放弃本职工作加入你的团队?第四项修炼：团队学习：学习的首要任务不是接收新的资讯，而是改善旧有的心智模式。
团队学习中，最重要的是深度汇谈(融合，汇合，接纳，开放，包容)学习更应该侧重于那些你不接纳的，晦涩难懂的。
第五项修炼：系统思考领导者更是系统架构师;负责顶层思考设计，有全球化，开放的格局眼光，并保持持续学习成长。
团队成员是否能力相当，能力互补;对比标杆，发心，发愿，达成目标;战略一旦确定，领导者就是关键元素;领导者最重要的是打造团队的能力。
如何能建立起自己打造团队的能力?每个人都有自己独特的方法和风格。
领导力的定义：1)能定方向;2)有承担;领导力的核心：1)管理自己;2)管理他人。
分享一些领导者对于领导力的见解：所谓领导力，就是一个有目标的人，组织了一群没有目标的人，实现自己目标的能力;所有的领导力是思考能力;我们扪心自问，我们是企业的领袖还是企业的老板?老板用权利和利益，领袖用使命和梦想引领;领导力就是打造一个让员工产生归属感的组织的能力;领导力就是向全世界表达你愿景的能力;领导力是天生的吗?不是，只要有学习的决心和刻意练习，不断践行，分享梳理，就能掌握领导力。
第五项修炼图书重点内容
第五项修炼重点内容一、什么是通向学习型组织的五项修炼？1.第一项修炼是追求自我超越。
无论是组织或者个人，都会在发展的过程中受到各种制约和束缚。
如果员工个人的愿景和组织的共同愿景能够合为一体，就实现个人和组织的自我超越。
2.第二项修炼是改变心智模式。
心智模式就是常说的心理定势，也就是我们看待世界的框架，看问题的角度。
在商业组织中，心智模式影响着组织的运行效率的高低，以及能否顺利完成计划等很多事项。
3.第三项修炼，建立共同愿景。
共同愿景可以简单解释为团队究竟想创造什么，也就是所有人共同的愿望、共同的价值观。
一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人。
4.第四项修炼，加强团队学习。
团队学习不是团队成员各自学习成果的简单相加，而是必须让全体成员共同参与、互相配合的一个完整的过程。
5.第五项修炼是系统思维。
系统思维是相对局部思考来说的。
在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响。
简而言之，所谓第五项修炼，就是如何用系统思维，看透复杂世界的本质。
二、如何用系统性思维看世界？1.第一条法则，叫做系统思维必须关注联系。
就是说很多看似不错解决办法，不过是把问题从系统的一部分转移到了另一部分。
而如果这个系统中缺乏拥有系统思维的人，那么这种因果关系几乎很难被发现。
2.第二条法则，叫做“补偿反馈”。
就是说愿望良好的措施介入后所引起的系统反应，这个措施的介入不但抵消了介入行动带来的好处，甚至给整体都造成了危害。
3.第三条法则，把大象切成两半的不到两头小象。
这句话的意思就是，系统是具有完整性的，想要理解富有挑战性的管理问题，我们必须着眼于产生问题的整个系统。
三、如何打造学习型组织？1.第一个方面，你可以尝试把组织建设成为适应性组织。
适应性组织不仅能将更多的人才吸引和凝聚到组织里，也具备更好的应对不断出现的变化的能力。
虽然增强组织适应能力的方法并不固定，但从不断研究具体案例中你会获得启发。
2.第二个方面，打造学习型组织的动力来源，关键在于业绩与幸福感的平衡。
第五项修炼_终极版
建立学习型组织基础
把人
建
组 的 型立
织 成 文深
看 长 化度
成
会
生
谈
命
的
系
反
统
思
建立深度会谈的反思型文化
通过交流的变革
BP公司的执行副总裁维维安·考克斯组织了一系列研习营， 把人聚到一起交流，创造出一系列新的可能性，带来业务 的改进。
反思型开放
让人反思自己的工作和自己的行为鼓励个人的负责态度，
——学习型组织的基石
共 同 愿 景
自 我 超 越
向 上 张 力
系统思考
团 队 学 习
改善
心智
基
模式
础
第五项修炼的法则：
• 1）今天的问题来自于昨天的“解决方法” • 2）你越使劲儿推，系统的反弹力越大 • 3）情况变糟之前会先变好 • 4）选择容易的办法往往无功而返 • 5）疗法可能比疾病更糟糕 • 6）快就是慢
• 7）因和果在时空中并不紧密相连 • 8）微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆
常常最不易被发现 • 9）鱼和熊掌可以兼得——但不是马上
？ • 10）把一张100元人民币撕成两半得到什么
——两张100？ NO！两张废纸！ • 11）不去责怪
系统思考修炼——心灵的转换
A、重新看世界 B、观察因果循环 C、系统思考三要素：正负反馈和延迟
我们一起共同工作的能力，与客户一起工作的能力， 都导致更好的投资决策，进而导致更成功的业绩，，进而 更多的影响到可持续发展。
以身作则的引领变革，开发探寻能力和真正的愿望。
建设适应性组织
现在高度便捷的通信联系，带来了更大的 波动性和非线性效应：变化会突然出现， 而不像过去那样可以预料。
管理者五项修炼
•3、核心价值观
• 企业文化理念体系6大要素
• 企业愿景表明企业应该往哪里去。 • 企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续 成长。
• 企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能 量来面对。
• 核心价值观表明企业应该具有什么样的做人做事的最高准则。 • 经营理念表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、 业务组合等等。
七、对待问题的三种状态
1. 第一种状态：自己发现问题和解决问 题；
2. 第二种状态：别人发现问题，自己解 决问题；
3. 第三种状态：别人发现问题后，自己 仍然不动。
•某公司定单执行问题FDAR看板
•第二项修炼：
•目标管理——目标明确，预算到位
•通过哪些管理措施实现“目标明” ？
• 目标制定依据
目标制定工具
❖ SWOT分析——态势分析，知己知彼战略分析 ❖ 关键绩效指标分解 ❖ 平衡计分卡(Balanced Score Ccard,BSC)
• 目标制定程序
➢ 自下而上； ➢ 自上而下； ➢ 反复沟通； ➢ 充分论证。
• 目标分解原则
➢ 自上而下，由大到小； ➢ 责任到人，人尽其责； ➢ 既要分数，更要分路； ➢ 充分预算。
管理者五项修炼
2023年5月31日星期三
• 第一项修炼：问题管理——逢山开路，遇水架桥 • 第二项修炼：目标管理——目标明确，预算到位 • 第三项修炼：日清管理——日事日毕，日清日高 • 第四项修炼：激励管理——三法并用，正面导向 • 第五项修炼：文化管理——同心同德，言行一致
•第一项修炼：
•问题管理——逢山开路，遇水架桥
第五项修炼内容
❖ 没有人能在脑子里装下整个组织、家庭小区旳事情，我们脑子所装旳 是对某些事物旳印象和假设。
❖ 虽然人们旳行为未必总是和他们所拥护旳理论是一致旳，但他们旳行 为肯定与其使用旳理论是一致旳；
❖ 心智模式影响我们旳认知模式，影响我们所见旳事物，也影响我们怎 样行动；
❖ 我们旳理论决定我们观察旳成果。 “人是可信旳”与“人是不可信旳”两种心智模式会造成两种不同旳行为
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自我超越旳修炼
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自我超越旳修炼
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自我超越旳修炼
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自我超越与系统思索
❖ 融合理性与直觉； ❖ 看清自己和周遭世界是一体旳； ❖ 同理心/同情心 ❖ 对整体旳使命感 当一种人追求旳愿景超出个人利益时，便会产生一种强大旳力量，
而非 许多新旳想法无法实施，一般是因为和人们根植心中、对周围世界旳 看法和行为相冲突。所以我们要学会摊开自己旳心智模式，并加以检 视和改善，有利于变化心中对周围世界怎样运作旳既有认知。
样由这些推理模式使我们陷于困境。 ❖ 开放：把真正旳想法说出来；实质性旳贡献：做决策时，以组
织旳利益为最高原则；分权：为组织旳发展担负起真正旳责任 。
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改善心智模式
检视我们旳思维： 不同旳人对同一种问题有不同旳方式；诸多时候我们所想旳是 假设而不是事实；我们总是透过自己旳心智模式看世界，而我 们旳心智模式总是不完全旳，尤其是在西方文化中严重旳线段 式非系统思索；用整体性系统思索旳哲学替代将复杂问题简朴 化和分解话旳西方思维；“习惯性”防卫使我们无法审阅自己 旳心智模式；“熟练旳无能”：有高度熟练旳技巧，保护自己 免于受到学习中旳痛苦和威胁。 我们没有任何神圣不可侵犯旳心智模式，但是我们必须有改善 心智模式旳习惯。
学习型组织的五项修炼
二、系统思考的重要性
应防止分割思考，要整体思考
应防止静止思考，要动态思考
应防止表面思考，要本质思考
第五项修炼：系统思考
三、系统思考的三点要求
不断增强的回馈（正回馈）反复调节的回馈（负回馈）时间延迟
第五项修炼：系统思考
四、系统思考语言三个基本元件
对结构的说明：结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构，而是指“随着时间的推移，影响行为的一些关键的相互关系。这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变量之间”。系统结构决定了系统行为变化的形态，“掌握结构层次的洞察力”。结构影响行为，因此改变背后的结构，能产生不同的行为变化形态。
针锋相对的辩论：目的是为了取胜对手；
客套的讨论：为了解决某个问题或作出决策；
有技巧的讨论：为了作出决策、达成协议、界定优先次序；
深度汇谈：为了探究、发现、洞察各种现象和问题，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。
深度汇谈
深度汇谈的基本条件： 悬挂假设
建设性聆听
视彼此为工作伙伴
可设辅导者
共识有两种：1 向下聚焦型： 找出个人观点中的共同部分2 向上发展型： 以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西
序号一二三四五六七
七大智障局限思考归罪于外缺乏整体思考
的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事从经验学习的错觉管理团体的迷思
智障局限思考归罪于外适得其反专注个别习而不察经验错觉压力妥协
第五项修炼：系统思考
七、学习型组织的十一条微妙法则
今日的问题来自昨日的解愈用力推，系统反弹力量愈大渐糟之前先渐好显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连寻找小而有效的高杠杆解鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外
第五项修炼(教学)
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组织的心智模式
猴子的故事
领导层的心智模式占主导地位
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心智模式的形成：
一方面代表——
成熟、老练、高效率；
另一方面代表——
封闭、保守、无创新。
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2、怎样改善心智模式
1、必须学会首先把镜子转向自己 2、必须学会有效地表达自己的想法 3、必须学会开放心灵容纳别人的想法 ——学会聆听
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系统思考的三点要求：
应防止分割思考，要整体思考
应防止静止思考，要动态思考
应防止表面思考，要本质思考
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维也纳民谣
钉子缺，蹄铁卸；
蝴蝶效应
蹄铁卸，战马蹶；
战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战事折， 战事折，国家灭。
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青蛙现象
缓慢的、渐进的、不 易察觉的但却是导致致 命威胁的变化过程。
居安思危 防微杜渐 防患于未然
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亨利· 福特（1916年）： 让更多的人买得起汽车，享受使用汽车的 乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到 不错的工资，这是我一生的两个目标。
从1908年到1916年间，福特将汽车的价格 降低了58％。当时福特的订单超过了生产能力， 本来可以提高车价的，但福特却反其道而行之。 同时，他还让工人的工资提高到业界标准的两 倍，让同行企业非常恼火。然而，福特用普通 人都买得起的T型车改变了美国人的生活方式。 从福特时代开始，汽车成为现代生活的标 志之一，福特公司也获得长足的发展。
1、局限思考； 2、归罪于外； 3、缺乏整体思考的主动积极； 4、专注于个别事件； 5、温水煮青蛙的故事； 6、从经验学习的错觉； 7、管理团队的迷失。
第五项修炼要,不用看原文了
第五项修炼精义一、新思考、新视野（一）全面体检你的组织我们不要只做自己得心应手而立竿见影的事情，而应专注在真正重要的事情上。
未来真正出色的企业，是能够设法使各阶层的人员全心投入，并有能力不断学习的组织。
五项修炼的融合，不是以缔造一个学习型组织为最终目的，而是引导出一个实验与进步的新观念，使组织日新又新、不断创造未来。
过学习，我们重新创造自我。
透过学习，我们能够做从未做过的事情，重新认识这个世界及我们跟他的联系，以及扩展创造未来的能量。
事实上，你我心底都深深渴望这种真正的学习。
组织的学习智障：1.局限思考。
2.归罪于外。
3.缺乏整体思考的主动积极。
4.专注于个别事件。
5.煮青蛙的故事。
6.从经验学习的错觉。
7.管理团体的迷思（害怕质疑带来威胁）。
（二）第五项修炼的微妙法则今日的问题来自昨日的解决方案。
愈用力推，系统反弹的力量愈大（误信努力工作将克服所有障碍）。
渐糟之前先渐好。
显而易见的解往往无效。
对策可能比问题更糟。
欲速则不达。
因与果在时空上并不紧密相连。
寻找小而有效的高杠杆解。
鱼与熊掌可以兼得。
不可分割的整体性。
没有绝对的内外。
（三）动态的复杂以新语言描述系统。
系统思考语言的三个基本原件：不断增强的反馈（雪球效应，总会遇到极限，使成长停止或转向），反复调节的反馈（奋力奔跑却在原地踏步），时间滞延（难以觉察，使得矫枉过正）。
成长的极限与舍本逐末两个实例。
二、四项核心修炼（一）自我超越只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。
修炼：1.建立个人愿景：内在的而不是相对的，对真心向往的愿景不断聚焦、不断增强的过程。
2.保持创造性张力：现状与愿景的差距产生的力量。
降低情绪张力是妥协的由来，是造成放弃真正理想的根源。
失败不过是做得还不够好，是愿景与现状之间的差距。
所有的创造都是通过重重限制达成的，没有限制就没有创造。
3.看清结构性冲突：当我们寻求一个愿景时，如果有无力感或不够资格的想法产生，结构性冲突的力量就会开始活动，阻止我们迈向成功。
管理学名著《第五项修炼》最重要的原则：愿景与内耗
管理学名著《第五项修炼》最重要的原则：愿景与内耗每个人都有个愿景，只不过大部分时候不太好意思提起，但每个人都有。
有理想的人都经常被打脸，打脸多了就不太好意思说了。
下面就讲讲打脸的心路历程：1，当我们有了愿景时，就产生了结构性张力创造性张力想象两个图钉，一个代表现状，一个代表愿景，然后给中间加上橡皮筋。
这个愿景越大，中间的结构性张力越大，橡皮筋越接近于崩断的感受。
在《第五项修炼》中，它被称为“创造性张力”，它有种强烈的倾向，减少这种张力。
2，第一层内耗---情感张力当我给我的孩子们演示创造性张力时，他们很容易就发现最佳策略：让我进步，向愿景接近，这样张力就减少了。
但实际情况却不是如此，因为创造性张力会出现一个副作用：情感张力。
情感张力是我们在达不到愿景时的种种挫败感受。
皇后乐队在“We Are the Champions”中写道“bu t its been no bed of roses no pleasure cruise（但没有安乐窝也不是欢乐的海洋），I consider it a challenge before the whole human race（我认为这是一个摆在全人类面前的挑战）情感张力这里出现了一个悖论：情感张力让我们感到沮丧，情感张力让我们能量变低，而最佳策略还要我继续进步，进步又很耗能，而我现在本来就能量低，很多人就陷入一个悖论循环中了。
放弃愿景是最节能的方法，但也是最自责的方法，这时候最怕的就是别人站着说话不腰疼，“你应该继续坚持啊”，谁不想前进？不是正处在这个悖论中嘛。
这还没完，还有第二个悖论需要突破。
3，第二层内耗---结构性冲突结构性冲突当你接近你的目标时，橡皮筋象征着结构性张力，拉着你接近你期望的方向。
但其实还隐藏着第二个橡皮筋：内在的“无能为力和不配”的感受。
从上面的图你会看到，当你越前进时，更接近愿景时，创造性张力反而越弱。
同时内在的“无能为力和不配”的张力越强。
第五项修炼,超越自我
１ 体认个体生命的意义 核心价值理念------把握生命的大局 包括: 回答“我是谁 ? ” 回答“什么对于我最重要？” 回答“我要选择什么样的生活？” ２ 活出创造性的生命力 两种动机 两种向导 创造型生命 ３ 连属于一个更大的整体
3
价值观体系
－把握生命的大局
价值观是个人的选择，好的价值观引导人过有意义生 活，朝向有原则的方向。
它透过你对生活的选择和排序，表明你的追求，构 成“你是谁”的核心
是你人格魅力的来源，品格的核心。
构成你成就的个人原因。
4
我是谁？
我是独特的，拥有自己的人格和魅力。
我有独特的思考能力。 我是自由的。我通过我的选择，来体现我的 价值和意义。创造自己，创造自己的生活。
5
什么对于我最重要？
请你把下列内容按重要程度排队： （先按行排。在按行中的第一重要排列）
29
唤起你心中的巨人
你的脑子里有一个“决策系统”，这个系统仿佛一股
无形的力量，在你人生的每一时刻引导你的思想、行为
感受。我们要控制人生，应该先控制这个决策系统。
30
原理部分
创造性张力VS 情绪张力
31
32
梦想与憧憬 dream and vision
我们开始一个梦想，当我们执着地追 逐自己的梦想，图象渐渐的清晰起来，仔 细、多彩、生动，使内心的激情涌起，这 就是Vision—内心确信它终会变成现实。 ——稻盛和夫——
6· 3=
9· 5= 7· 5= 3· 5+ 7· 7=
5· 7=
6· 6= 2.9=
20
8· 6=
5· 6=
李佛摩尔的十二法则
李佛摩尔的十二法则
李佛摩尔（Eliyahu M. Goldratt）是一位著名的管理咨询师和小说家，他的代表作《第五项修炼》中提出了著名的“瓶颈理论”，并在其中提到了他所称的“李佛摩尔的十二法则”，这些法则被广泛认为是企业管理的重要原则。
以下是李佛摩尔的十二法则：
1. 第一法则：不要等待别人采取行动，你必须采取行动。
2. 第二法则：不要浪费时间追求完美，而应该追求效率。
3. 第三法则：不要仅仅依赖于你的智慧和能力，而是应该借助团队的智慧和能力。
4. 第四法则：不要仅仅关注眼前利益，而是应该关注长期利益。
5. 第五法则：不要仅仅看到问题所在，而是应该寻找解决问题的办法。
6. 第六法则：不要仅仅依赖于你的资源，而是应该寻找新的资源。
7. 第七法则：不要仅仅依赖于你的计划，而是应该适应变化。
8. 第八法则：不要仅仅关注你的工作，而是应该关注整个流程。
9. 第九法则：不要仅仅看到问题的困难，而是应该看到解决问题的机会。
10. 第十法则：不要仅仅看到眼前利益，而是应该看到长期利益。
11. 第十一法则：不要仅仅关注你的工作，而是应该关注整个流程。
12. 第十二法则：不要仅仅依赖于你的资源，而是应该寻找新的资源。
这些法则强调了企业管理者应该采取主动行动、追求效率、借助团队的智慧和能力、关注长期利益、适应变化、寻找解决问题的办法、关注整个流程、看到解决问题的机会、看到长期利益，并寻找新的资源。
这些原则不仅适用于企业管理，也适用于个人成长和发展。
2024年《第五项修炼》读书心得
2024年《第五项修炼》读书心得2024年《第五项修炼》读书心得1昨天看了(第五项修炼)的序言与第一章，第一章强调的五项修炼的内容：第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。
通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。
它是学习型组织的精神基矗第二项修炼，改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。
心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。
改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼，建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。
激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。
第四项修炼，团队学习团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。
当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
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第五项修炼的法则第五项修炼的法则（1）法则1今天的问题来自昨天的“解决方法”从前有位地毯商，有一次他无意间发现，他最漂亮的一块地毯的中央鼓起一个包。
2为了弄平地毯，他就用脚去踩那个包-果然踩平了。
但是，地毯上离原来不远的另一处又鼓起来了。
于是，他又去踩，包又不见了。
过了一小会儿，包又在另一个地方出现了。
他垂头丧气地一次又一次地踩踏碾蹭，直到最后他掀起地毯的一角，看见一条蛇摇晃着身体愤怒地爬了出来。
我们经常对问题的起因感到困惑，而这只不过是提醒我们，需要检讨过去处理其他问题时采用的方法。
一家有声誉的公司可能发现，这个季度的销售额突然下降了。
为什么？原因是上个季度的部分退款折扣计划非常成功，许多顾客选择当时就购买了产品，而没有等到这个季度。
或者，新上任的经理下手“解决了”长期库存成本过高的问题-却不成想，销售部门现在要多花20%的时间来应付客户对逾期交货的投诉，还要用全部其他时间去设法说服潜在客户，让他们相信：“想要什么产品颜色都行，只要是经典的黑色调即可。
”执法的警察也会看到这条法则在他们所辖领域里的表现：在30大街逮捕毒贩子，只不过是使犯罪地点转移到了40大街。
还有更诡异的案例，近期全城与毒品相关的犯罪率突然上升，竟是联邦政府抓获一起毒品走私案的结果-毒品供应量下降，价格上升，吸毒者为了争夺毒品而增加了犯罪行为。
把问题从系统的一部分转移到另一部分的解决方案，往往不会引起注意，因为，和地毯商的故事不同，这里继承了新问题的人并不是原来那位“解决了” 第一个问题的人。
法则2你越使劲儿推，系统的反弹力越大在乔治·奥威尔（George Orwell）的《动物农庄》（Animal Farm）中有一匹名叫“拳击手”的马，它在任何难题面前总是给出同样的回答：“我会更努力地工作。
”开始时，这种愿望良好的工作态度激励了大家，但渐渐地，它的勤勉引起了微妙的反弹。
它越是努力工作，要做的事就越多。
它并不知道，其实经营农庄的猪正在利用所有的动物来获取私利。
“拳击手”努力工作的结果，是使其他动物更难以察觉猪的动机。
3这种现象在系统思考里有个名称：“补偿反馈”（compensating feedback），即愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处。
我们都知道遇到补偿反馈时是什么感觉：你越使劲儿推，系统的反弹力越大；你越努力试图改进，似乎越要求你付出更多的努力。
第五项修炼的法则（2）补偿反馈的例子不胜枚举。
政府部门的许多愿望良好的行动措施，结果都引起了补偿反馈。
20世纪60年代美国政府在许多城市的老旧中心区，推行了大规模的低收入家庭住房建设和改善就业技能培训项目。
尽管有政府的慷慨资助，到70年代，这些城市的情况反而更糟糕了。
为什么呢？原因之一是低收入人群从其他城市以及农村地区，流入到享有最好资助计划的城市。
结果，新建的住房逐渐变得更加拥挤了，就业培训项目的申请更是人满为患。
整个过程使城市税收状况不断恶化，越来越多的市民被困在经济萧条的城区里。
类似的补偿反馈过程，还挫败了对发展中国家的食品和农业援助。
营养不良造成的死亡率下降以后，净人口增加了，人口增加又引起更多的营养不良，反而把原来外援食品增加的效益给“补偿掉了”。
类似地，周期性的试图用美元贬值的办法来修正美国对外贸易不平衡的努力，被外国竞争对手的出口商品平行降价措施（对汇率“紧盯美元”的国家，商品价格自动调整）给补偿掉了。
一些外国政府镇压本土反政府游击武装的努力，反而给游击武装以更多的合法性，更坚定了他们的信念和各方的支持，结果是更大的反抗力量。
很多公司在某个产品突然失去市场吸引力的时候，会经历这种补偿反馈。
他们使劲儿促销-这方法以前不是挺管用的吗？增加广告费、降价，这类措施可能会暂时吸引一些顾客回头，但也使公司资金外流，所以只是试图走捷径的补偿行为而已。
结果，公司服务质量（如送货速度或质量检查）开始下降。
从长远看，公司更狂热地促销，反而会失去更多的顾客。
补偿反馈也不仅限于大系统-还有很多个人的例子。
比如，戒烟者发现自己体重增加，在自我形象方面损失太大，结果为了减轻压力，又重新开始吸烟。
又比如，护子心切的妈妈希望儿子和同学处好关系，于是就不断介入处理各种问题，结果，孩子从未有机会学习如何解决分歧。
再如，热情满怀的新来者非常希望得到别人的喜欢和认可，却未能认真回应别人对自己工作的委婉的批评意见，结果他难以被人接受，反而被称为“难以共事的人”。
第五项修炼的法则（3）不管是采取越来越富于攻击性的介入行动，还是对自然本能采取越来越紧张的压抑行为，这类勉强的努力都会让你疲惫不堪。
然而，作为个人和组织，我们不仅常常陷于补偿反馈之中，还经常赞美随之而来的痛苦。
当最初的努力不能奏效时，我们就加劲儿-像“拳击手”那样，坚守努力工作将克服一切障碍这个信条，殊不知我们一直在蒙蔽自己，使自己无法看见，我们自己其实一直在帮助制造障碍。
法则3情况变糟之前会先变好低杠杆效益的措施，如果不是在短期内确实管用，就不会那么有诱惑力。
新住房建起来了，失业的人群得到了培训，饥饿的儿童得救了，订货单又回来了，烟戒了，消除了给孩子的压力，并且避免了与新来同事的争执。
补偿反馈通常有一段时间“延迟”，即在短期的利益和长期的损害之间的时间间隔。
《纽约客》杂志曾经刊登过一幅漫画：一个人坐在椅子上，把压在他左侧的巨大的多米诺骨牌推倒了。
“这下我终于可以放松了。
”那个人对自己说。
当然，他没有看见，骨牌在一个接一个地倒下，骨牌链会从他身后绕一圈，最后从他的右侧砸向他自己。
“先好后糟”是许多管理措施的结果，正是它，使得政治性决策过程往往制造出毫无裨益的反效果。
“政治性决策过程”是指在比较各类替代方案本身的价值之外，还考虑了各种其他因素的决策过程-如扩大自己的势力范围，“挣得体面”或者“讨好老板”。
在复杂的人类系统中，总有无数种方法来让短期效果很好看。
只不过补偿反馈的阴魂，会逐渐兜着圈子回来缠绕你。
“逐渐”是这里的关键词。
比如，多米诺骨牌圈的延迟，就说明为什么系统性问题是那么难以识别。
往往是，典型的解决方案能够马上缓解症状，让你感觉良好，你会觉得：现在情况好起来了，或许甚至问题已经彻底解决了。
可能要等两年、三年或四年，老问题才会回来，或者出现新的、更严重的问题。
到那时，按现在大多数职场换人的速度，在那个位置上坐着的已经是另外一个人了。
法则4选择容易的办法往往会无功而返这是一个古代苏菲（Sufi）故事的现代版：一个过路人看见一个醉鬼趴在路灯下寻找丢失的房门钥匙，于是就帮他找。
找了一会儿才问醉鬼：“你在哪里丢的？”醉鬼说，就在房门外丢的。
“那你为什么在这儿找？”过路人问。
“因为房门外没有光亮。
”醉鬼回答道。
第五项修炼的法则（4）我们都对使用熟悉的方法解决问题感到放心，总是坚持我们最了解的办法。
有时，钥匙可能恰巧就在路灯下，但更多时候会藏在黑暗的地方。
不管怎样，假如解决方法真的能那么轻易地被发现，或对每个人都那么明显，那它可能早就已经被发现了。
用熟悉的办法使劲儿努力，再努力，而深层的根本问题并没有改变，或更加恶化，乃是“非系统思考”的可靠指示信号-我们经常把它称为“我们这儿需要更大号锤子”综合征。
法则5疗法可能比疾病更糟糕有时候，容易的或者熟悉的办法不仅没有效果，它还会带来上瘾的危险。
比如，酗酒可能从简单的交际性喝酒开始-作为消除自尊心缺乏，或工作压力等问题的一个解决办法。
渐渐地，这个疗法变得比原来的疾病还要糟糕，它使人感到自尊心比原来更渺小，工作压力也更大了，同时还带来了其他各种问题。
使用非系统性的解决方法，会带来长期的、更具潜在危害性的后果，那就是对该方法的需求将会越来越大。
这就是为什么欠考虑的政府介入措施不仅是无效的，它们还是有“毒瘾的”，也就是说，会引起更大的依赖性，从而削弱当地人民自己解决问题的能力。
短期改善引起长期依赖的现象如此普遍，以至于在系统思考中有了专门的名称，叫做“转移负担给介入者”（Shifting the burden）*。
介入者可能是给城市、食品救济部门或社会福利计划提供资助的联邦政府机构。
所有这些都在“帮助”受援系统，只不过使后者比以前更虚弱，需要更多的救助。
如自然资源专家兼作家唐妮?米道斯（Donella Meadows）所说，要找出一些转移负担给介入者的例子，“会是件容易而又有乐趣，而且有时很恐怖的事”，4但例子绝不会仅局限于政府介入者。
我们把应用算数知识做简单数学题的负担，转移到对计算器的依赖。
我们拆散了大家庭，把照顾老人的负担转移到疗养院。
在城市里，我们把负担从多样性的地方社区，转移到住房项目。
冷战把维持和平的责任，从谈判转移到军备竞赛，从而强化了军事及其相关产业。
在工商界，我们把负担转移给咨询师或其他“帮手”，使公司依赖他们，而不是培养公司内部的经理人去自己解决问题。
介入者的影响力会逐渐得到强化-包括吃进的药品对病人身体的影响，还包括国防预算对经济、对外援机构的规模和范畴，以及对各类组织的“救助机构”经费的影响力。
第五项修炼的法则（5）如米道斯所说，“转移负担”的模式对长期解决方案的启示是，它必须“加强系统担负自己的负担的能力”。
有时这很难，有时又会意外地简单。
把人事问题的负担转移给人际关系专业人士去处理的经理人，可能觉得要重新承担这个负担会很艰难，而一旦收回了负担，他会发现，学习如何处理人事关系，主要就是个时间和实践承诺的问题。
法则6快就是慢这又是个老故事：乌龟虽然跑得很慢，却赢了兔子。
对大多数美国企业界人士来说，最佳增长率是快、更快、最快。
然而，几乎所有自然系统，从生态系统到动物再到人类组织，都有天然固有的最佳成长速度。
最佳成长速度，比可能的最快成长速度要慢许多。
当增长过快时，比如癌症肿瘤，系统自身会自动放慢速度来作补偿，这个过程可能会给组织的生存带来风险。
人民快线航空公司的故事就是个很好的例子，它说明，为什么从长期来看，更快可能导致更慢，甚至完全停止。
著名生物学家、散文作家刘易斯?托马斯（Lewis Thomas）在观察复杂系统的特征时曾说：“面对复杂社会系统，例如一个城区中心或仓鼠社会，你发现其中有你不满意的地方，而且特别想去修补，但你不可以简单地介入其中，贸然展开修补行动，因为那样可能不会有任何帮助。
这个认知，是本世纪令人伤心和沮丧的事情之一。
”5当经理们开始意识到，这些系统原则是如何阻碍了许多他们最喜欢的介入措施时，他们会感到非常沮丧、心灰意冷。
这些系统原则甚至可能成为无所作为的借口-借此不去采取行动，因为可能产生事与愿违的结果，甚至把事情搞得更糟。
这倒是一知半解的危险性的经典案例。
因为系统观点的真实含义不是无所作为，而是在新的思考方法基础上的新型作为-系统思考不仅更富于挑战性，而且也比通常处理问题的方法更有希望、更有前途。