1-万科各部门绩效考核指标以及表格

万科绩效指标
项目拓展部：
⏹关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储
备增长量
⏹适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研
成果数
设计部：
预算管理：
1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率
2、资金计划管理：完成率、准确率
计划管理：
为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业
务管理：
1、对设计乙方的管理和选择：
A.重点考察设计单位，建立战略合作关系，；
B.多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；
C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻
2、设计成本控制：
A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内；
B.在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念
部门管理：
1、团队建设
2、合作伙伴管理
3、信息管理
4、课件开发
成本部：
关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5%
工程部：
1.1管理目标
1.1.1技术管理指标
建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。

全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。

配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。

及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。

1.1.2项目标准化、规范化管理
统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。

1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差
每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；
1.1.4ISO9001 质量体系指标
建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。

1.1.5专业培训和案例库
加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。

组织参加集团组织的专业考核。

组织总结管理流程，案例具有针对性。

1.1.6团队建设
部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。

1.2质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明
1.2.1竣工项目质量合同目标实现率100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。

1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。

1.2.3渗漏率：
屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6% ，多层、小高层、高层0.4%；
外墙、门窗渗漏：统一为1.4%；
厨房、卫生间渗漏：统一为0.4%
1.2.4投诉率（精装修、门窗、安装工程）<5%
1.2.5工程质量保修月及时处理率85%以上，维修一次成功率100%
营销部：
关键绩效指标：销售计划完成率采购部：
客服中心：
项目主管季度考核表格员工
年季度经理侯正华
分类拆分项1 代码拆分项2 代码分制权重得分评分方式评分者评分原则
A 类计划完成 A1 100 10% 统计总办统计
部门秘书每项扣10分。

导致其他部门未完成计划的，每项扣5分。

因其他部门导致，不扣分。

仅针
其他计划完成A2 100 5% 统计
统计对该项目所有分期的建筑节点。

计划管理计划偏移量A3 100 5% 统计总办统计该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分。

含该项目所有分期的建筑节点。

（25）A计划编制A4 100 5% 统计部门秘书
统计
部门秘书
导致其他部门未完成项，如果未在本人计划
中体现，每项扣 10 分
设计费用控制A5 100 0% 统计
统计暂不考核
小计AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5%
难度系数 1.2
日常工作
完成
各类报表B1 100 3% 统计
会议纪要B2 100 3% 统计
B
部门秘书
统计
部门秘书
统计
按时完成各类报表。

每迟交一次（1 个工作日
以上）扣 5 分。

含：月度计划及评估、资金计
划、项目进度表、项目管理月报、设计月报
每次会议（含部门例会）后2 个工作日内，会
议纪要上传网络平台。

每迟交一个工作日扣
10 分，以保存日期为准。

项目控制
（70%）
（10）
业务线配
C
合（15）设计变更管理B3 100 4% 评分分管经理每季度对项目进行变更总结，并完成设计变
更统计表，由项目群经理评估。

ISO9001 文档 B4 扣分统计分管经理每季度检查ISO9001 文件整理及设计变更签转
记录，每不合格项扣 1 分
小计BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4
项目配合C1 100 5% 评分项目部经
理每次考核前通过邮件评分。

销售配合C2 100 5% 评分销售专案
其他部门C3 100 5% 评分分管经理分管经理根据日常工作情况评分。

小计CS=C1*5%+C2*5%+C3*5%
当季度管理地盘面积（方案设计至现场施
工作量（10）D 加分统计自我统计工），每1 万平米计0.7。

分当季处于前期研
究阶段的按 30%计。

阶段以季末所处状态计。

处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本
成本控制 E 加减分统计自我统计大于 5 万元变更每次扣 0.5 分，大于 10 万元变
更每次扣 1 分。

降低成本的变更每 5 万元加 1 分。

以成本预估数值为准。

客服中心：
其他部门客户纬度绩效指标
人力资源部：
⏹ 员工满意度
⏹ 部门合作配合满意度 ⏹ 工作资源配备员工满意度
⏹ 部门（或专业系统）培训满意度 ⏹ 岗位测试合格率 ⏹ 人员招聘合格率 ⏹ 人力投入产出 ⏹ 员工晋升率
⏹ 关键人员价值流失率 ⏹ 员工绩效与职业发展面谈完成率财务管理部：
序号 评估项目 分值 考核重点
评估标准
一 管理会计范畴 35 1
年度利润计划管理
8
利润计划的准确度 (实际净利润-计划净利润)/计划净利润,正差异小于或 等于 10%为满分，超过 10%的，每增加 5%扣 1 分；每负差异 1%扣 1 分，扣至 0 分止。

2
经营信息的管理及报送
7 运营计划管理
5 分,运营能力分数乘 0.5
运营信息报送及时,正确
2 分,参照集团信息管理办法.每迟报一天扣 1 分,每出现 错误一次扣 1 分
3
立项测算配合
4
成本管理
编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指 5
标的正确性
协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法， 在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全 5
员的成本意识
应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录入与上传
参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工作，并在执行过程中进行跟踪、监督
督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关 测算关键指标计算\钩稽错误每处扣 1 分；项目运营后, 销售毛利率每低于测算值 1%扣 1 分，净利润每低于测算值 5%扣 1 分
年度结算后,如发生追加成本,超过上年度净利润 5%扣 1 分,在 5%以上每增加 1%扣 1 分
5
销售配合管理 5
6
物业管理
5
注所有权、经营权应归万科的各项资产的产权证、经营权证的取得和保管情况
督促相关部门正确用好销售软件，保证公司销售信息的真实、完整和有效性
地产公司与物业公司之间，应按照集团《物业与地产业务操作规范》，建立清晰的业务流程，以契约形式明确委托与被委托关系，以及双方的权利、义务关系
财务部门应每年组织一次对物业公司财务管理、帐务收支情况的检查
作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣 1 分
地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度,定期结算；检查报告翔实,发现问题有跟踪落实；会计检查内容检查内容,每个缺陷点扣 1 分
二
财务会计及税务范畴
30
会计报告管理
1
15
财务信息披露准确及时,包括月报、季报、年报，无重大审计调整
日常报送信息准确。

在外部审计中，每调整减少利润 2%扣 1 分；每调整增加负债占到公司总资产 1%扣 1 分。

会计报告编制及时率(5 分)：各次会计报告编制及时率的简单平均，正常或提前按 100%计；推迟一天按８０% 计；推迟 2 天按５０%计；推迟 3 天或以上记为 0。

2
帐务处理组织过程 4
会计科目设置正确,流程组织合理，电算化水平高、会计 档案保存良好
3 税务管理
8 当地税务检查或稽查,落实税务优惠政策
作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣 1 分
经当地税务检查或稽查补缴税款(含罚款)超过应缴税额
的 10%或被通告,则此项为 0 分;完全取得税收优惠,至少 5 分
4 其他管理 3 费用管理\固定资产管理\存货管理
作为公司审计、会计检查内容,每个缺陷点扣 1 分
三
资金管理
35
资金计划指标
A1-计划标杆完成度，考察年初资金计划最终完成情况A2-季度融资计划完成度，考察指定期间融资计划完成情况
资金计划指标=A1×15％+A2×15％
资金管理
35
基础工作指标、现金、银行存款管理
B1-银企关系指标 B2-资金信息质量指标
B3-网上结算差错率指标 B4-集中付款执行度指标现金、银行存款管理
基础工作指标=B1×2％+B2×5％+B3×5％+B4×3％。