走动式管理

走动式管理

（主讲：严绍杰整理：姜平）

首先我们来认识管理。什么是管理？管理之父德鲁克曾说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”企业经营的最终目的是获得期望的经营结果。所以管理必须注重结果，对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。对于管理者来说，管理是什么并不重要，重要的是如何管理，才能得到好的结果，获得更大的成就。管理侧重点是通过建立组织内外畅通的沟通渠道，采用适宜的激励措施和方法，以及不断改进和完善领导作风，以营造出一个人人愿意作出贡献的环境氛围，使组织目标得到顺利实现。

管理需要做基于事实的决策。我们决策的依据首先来源于报表与汇报。但当你一味相信数据的时候，数据往往会骗你。为获得真实的数据和一手的信息，管理者必须进行走动式管理，深入群众，深入现场，深入前线。管理者必须实事求是，应区分事实与感觉、信任他人与相信事实之间的关系。通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析，对照目标找出差距不断进行改进，保证目标的实现。

一. 走动式管理

走动式管理源于麦当劳总裁雷.克罗克的管理。雷.克罗克的工作习惯是不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。当时麦当劳面临严重亏损危机：公司各职能部门的经理官僚主义突出.雷.克罗克发现很多经理习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是雷.克罗克出了一个“奇招”：所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。

走动式管理是要实现三个核心目标：发现问题在现场，解决问题在现场，人员提升在现场。一个企业的经营的执行力是在现场的。美国ABB原董事长巴尼维克也说“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。

二. 我们的现状

汇海中层经理的执行力分为两相，业务执行力与管理执行力。汇海中层经理的业务执行力相对优秀，但复制与教练不足；管理执行力是短板，讲个性而不讲科学。目前汇海多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。要将战略变成战术，战术要落地，创新要在现场。战略、战术有用吗？有执行力才有用。战略不过是“假设”而已．将战略变为具体的战术，在实施战术的同时查证原先的假设之间的差距并不断进行调整．

汇海的突破，并不在于他解决问题的数量，而在于把握了关键点，将营销策划与会议系统在现场中落地并因地制宜的实施，创新。在一些方面，有策划而缺少持续的推动力，好策划而影响力不够深远、绩效相对低的结果。很多项目失败，其核心原因是无法将战略变成战术使现场理解，以致无法实施既定方案的企业．

三. 我们管理的对象

要做好管理一定要研究管理的对象。有一个很着名的理论，叫马斯洛的需求层次理论：

第一是生理的需求，指人们为了生存的目的所需求的食物、水、住所等几方面的生理需求；第二是安全需求，指人们保护自己身体和情感不受侵害的需求；第三是社会需求，指被接纳和归属感。友谊、爱情、交流的需求；第四是尊重需求，包括内部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重：如地位、认可和关注等；第五是自我实现需求，如发展自身的潜能，实现理想的需求。它是一种个人极限的内驱力

我们管理的对象是80年代人。80年代人有什么特点呢？他们藐视权威但独立性差,有创造性但不愿意接受批评; 很难用薪水去留人，忠诚度低，缺乏责任心；接受能力强，缺乏规划意识，很容易退却。80年代的观注点是旅游、聚会、消费，自我实现。

管理者面对这种情况应有的观念是不清谈，不抱怨，再造员工工作个性。性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，管理者要试着打造他们的工作个性，使其符合要求。

具体的做法是：首先厘清目标。给员工一个合理的职业定位，职业化教育是基础，建立全局观，协助员工进行职业规划，找到真实的自己；还要给员工价值定位，自我认知有偏差，增强对工作的使命感与意义，为其树立更符合企业的价值观。

其次要明确影响力核心。要利用产业、产品、公司等平台影响力，以及团队影响力和管理者影响力。

最后要有同理心、充分沟通，做员工的知心朋友，士为知已者死，女为悦已者容。四. 教练技术

唐朝刘禹锡在《天论》中所说：“人之所能者，治万物也。”企业教练的出发点是人本概念，就是把焦点从“物”转移到“人”，把人作为主要的对象和真正的核心。在人与外界和自然的互动中，人要么改变环境，要么就是改变自己以适应环境，当改变环境受挫的时候，只有改变自己。

做教练要帮助队员厘清目标，目标就是方向，彼得·德鲁克也说：“做正确的事远比正确

地做事重要。”短暂的激情是不值钱的,只有持久的激情才是真正赚钱的!只有有了让员工认同的目标，他才会有持久的激情。个个个人目标要与企业目标接合。个人目标可以是：换一身靓装、提一台笔记本、给父母一份自豪、安一个深圳家。团队目标应该是销售任务、平台建设、企业战略。

教练要帮助被教练者知道关于自己及自己工作的盲点；解自己的位置，看清楚内心的干扰，洞察现状与目标的差距。员工看清了目标与现状，就能做出有效选择。

以下是一些教练式管理的管理思路和工具：

1. 制定目标有一个SMART原则：目标必须是具体的(Specific)；目标必须是可以衡量的(Measurable)；目标必须是可以达到的(Attainable)；目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

2. 工作流程方面有一个PDCA法则：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)。

3. 走动式管理的思路是：目的、标准、标准、方法。

4. 教练常用沟通四法：聆听，知道对方的目标和现在位置；发问，去帮助对方挖掘自我盲点；区分，让对方更加清晰；回应，发挥镜子的反照作用。很多人最缺乏的往往不是能力，而是缺乏自知。一旦真正清晰自己，他完全有自我改善的能力，以新的选择去有效地实现目标。

5. 教练的方法：鞭策：目标要明确，耐心；激励：给信心；指导：给方法；示范：照着做；参与：慢慢调；有时要不容分说的甚至是粗暴指令：强制改造的意识。

五. 执行力

走动式管理最终打造的是执行力。执行力＝具有影响力的主管+良好沟通与有亲和力的