优势资源如何转化为经济效益教案资料

资源优势如何转化为经济效益

恒生资管集团副总裁何伏

有关竟争力的概念和理论自20世纪90年代传入中国，即受到理论界和企业界的重视。一时间，产业竞争力、核心竞争力、区域竞争力、城市竞争力……成为非常热门的话题。品牌要想保持竞争优势和领先地位，击败竞争对手，最终要靠品牌竞争力。所谓品牌竞争力指的是品牌在市场竞争中表现出来的有别于对手的独特的综合能力，是对技术、质量、管理、服务、文化、创新和形象的聚合与概括。资源学派认为品牌竞争是建立在企业资源优势基础上的竞争，其实质是企业资源优势之间的竞争。品牌要想保持领先地位和旺盛的生命力，就必须具备可持续竞争优势，而可持续竞争优势源于企业的资源优势。不管什么企业、什么品牌参与竞争，资源优势都是必不可少的前提条件。但并不是所有的企业在所有时间都具备所有的资源优势。通常的情况是，企业总是优势与劣势并存。因此企业面对市场竞争，在发挥优势的同时，还要弥补短缺资源，优化资源结构，实现资源的合理配置。资源优势是竞争优势的基础，但资源优势并不等于竞争优势。从资源优势到竞争优势需要一个转换机制，有一个转换过程。那么如何将资源优势有效转换成竞争优势呢？是技术创新。技术的不断创新使企业在技术上保持战略领先，并通过技术上的战略优势，建立某种可防御定位和进入壁垒，从而形成技术周期、产品周期、产业周期与经济社会周期的内在一致性。在这个超强的品牌竞争时代，品牌竞争已不是个别要素的竞争，而是综合实力和整体优势的竞争。企业必须优化资源配置，适应不断变化的经营环境，以保持战略主导优势。

资源学派阐述了资源优势形成的竞争优势，但有两个问题没有给予明确界定：其一是竞争优势与竞争力的关系，其二是品牌竞争力的结构。于是能力学派将资源学派的学说向前推进一步，在资源学说的基础上提出了能力学说，认为企业可持续竞争优势的源泉并非直接来自企业资源，而在于将这种资源优势转化为竞争优势的能力。因此，企业获得品牌竞争领先地位的战略根本是培育企业的竞争能力，尤其是核心竞争能力。企业能力是一个复杂多变的系统，由于其组成因素的互动性、隐含性和黏连性的特点，使我们无法对它进行量化测定，也不易对企业能力作出实质性评价。企业能力不可度量，最具价值的能力也最难管理。正因为如此，企业能力才受到强烈关注。特别是20世纪80年代以来，由于新技术革命的兴起，经济全球化的增强和国际经济结构的战略性调整，知识、技术和信息成为现代企业的重要资源，直接关系到企业的生存和发展。在这种背景下，人们开始了对企业能力的深入研究。不同学者试图从不同角度对企业能力进行界定，如综合能力、核心能力、核心竞争力、专有能力、独特能力等。在企业竞争能力构成中，各部分的作用、特点和重要性也不一样。其中最为重要的，是对企业生存发展具有绝对意义、保证企业竞争制胜的战略性能力，是企业的核

心能力或核心竞争力。

企业核心竞争力是企业能力的基础和中坚，是企业能力中最有价值的部分，它是在企业发展和参与竞争的过程中通过持续积累、消化、吸收和创新而培育出来的，是多种因素共同作用的结晶。为此，核心竞争力必须具备3个特征：1、明显的竞争优势；2、扩展应用的潜力；3、竞争对手难以模仿。有人将促进企业核心竞争力的因素分为3类：第一类是支持因素，包括金融资源、物力资源、人力资源和信息资源等；第二类是强化因素，包括质量、性能、结构、价格和品牌等；第三类是建构因素，包括研发、制造、销售和融资等。这3类因素的共同作用促进企业核心竞争力的建构。其实，核心竞争力的建构是一个复杂的经济系统工程，从资源优势积聚，到锻造企业特质，再到建构品牌竞争优势群，需要企业做好多方面的工作。其中最主要的是通过技术创新抢占竞争的战略制高点和锻造企业特质。企业是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。企业要想在竞争愈来愈激烈的市场上保持长期主动性，获得超额利润，就必须尽快形成自己的核心竞争力。核心竞争力的形成是一个培育、扩散、整合、发挥和更新的动态过程，有赖于资源的优化组合和企业的科学管理。正如能力学派的管理学家所说的那样，竞争力不可触知，也不可度量，并且最有价值的竞争力也最难管理。竞争有其脆弱的一面：刚性太强则在适应环境变化时缺乏灵活性，柔性太强则失去实质意义，不够精炼就难以持久，而充分暴露的竞争力又难以实现自我超越。继企业竞争力之后，有人又提出了品牌竞争力，认为品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现，是企业所独有的、不可替代的差异化能力，是使企业能够持续赢利、获取超额利润的品牌溢价能力。它统领企业的所有竞争能力，是处于核心地位的领导性能力。

由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力；失败了则说明你没有核心竞争力，对企业的指导意义有限。更重要的是，核心竞争力不看重商业模式，这就引出了一个问题：核心竞争力概念中所谓的“组织性”是什么？行业？商业模式？组织架构？业务流程？说不清楚。对组织性的模糊化和神秘化是“核心竞争力”概念备受推崇的原因，但同时也是其难以真正应用的症结所在。

从商业模式出发的“关键资源能力”。商业模式是利益相关者的交易结构，关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。简单地说，关键资源能力指的是：支撑交易结构成立，企业“需要”具备的资源和能力。这里需要强调两点：第一，关键资源能力是相对于商业模式而言的，因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合，只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言，商业模式如果不同，需要的资源能力组合也不同。因此，是企业的商业模式而非其所在的行业决定了企业需要具备的资源能力。第二，概念中重点强调要使交易结构成立，企业“需要”具备的资源能力，因此是一个先验的判定而不是事后的判断。例如，在建立一个连锁零售企业之前，就可以断定它需要具备的资源能力，然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者，谋取合作，从而形成整个交易结构的配置。要求一个企业具备以上全部资源能力是不现实的，即使全部具备，放在一个企业内部也是不经济的。因此，实际上可以通过寻找具备这些资源能力的利益相关者，形成一个完整的交易结构，这就是商业模式。如果企业选定了商业模式，需要的资源能力是可以预先判断的，按