项目管理案例分析课件
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项目管理综合应用案例(PPT 42张)
元
天
12.项目挣值分析
针对本项目特点，决定第12天末对项目的进 度计划执行情况和费用使用情况进行检查 （里程碑事件必须检查），通过检查，将进 展状态的各种数据用挣值法分析。 当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施， 及时调整计划。使项目的成本费用控制在预 算范围内，进度控制在目标工期内。
挣值分析
项目管理组织设计
总经理
人力资源部 财务部 设计技术部 生产管理部 质检部 采购部 项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
7. 项目重大里程碑分析
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的 重大里程碑计划，制作该项目实施的反映 重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
项目重大里程碑
单位时间：日
10
时间 天
13.项目风险管理
分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提 出应对计划 。 本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开 始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生 的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别， 针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目 实施的阶段定期对这些风险进行监控。
监控 132 收集数据 133 判断问题 134 处理问题 135 控制钻速 136
出井 141
资料收集 142 资料分析 143 参数修订 144 优化规程 145 总结经验 146
材料准备 122 职工培训 123 确定参数 124 匹配钻头 125
9.责任分配矩阵分析
• 为项目的每项工作指派责任人，并制定项 目的责任分配，明确责任。 • 使用任务－责任矩阵进行可视化描述
工程项目管理案例分析PPT
• b, on-line data cleared fine after clearing the system can work, you need to do testing.
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
单击此处添加副标题
工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
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工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
项目实施管理PPT课件
验。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
物资采购与调配
根据项目需求，采购和 调配所需的物资，确保 物资供应的及时性和准
确性。
资金管理
外部资源整合
制定资金使用计划，合 理分配和使用资金，确 保项目的经济可行性。
整合内外部资源，提高 项目的执行效率和质量。
执行与监控
任务执行
按照计划执行各项任务，确保项目的顺利进 行。
质量保证
建立质量保证体系，确保项目实施过程中的 质量控制和监督。
设定里程碑
设定关键的里程碑，以便监控 项目进度并及时调整计划。
风险应对策略
预测可能出现的风险，制定相 应的应对措施，降低风险对项
目的影响。
变更管理计划
制定变更管理流程，确保在项 目实施过程中对变更进行有效
管理和控制。
资源调配
人力资源分配
根据项目计划，合理分 配人员，确保各岗位人 员具备相应的技能和经
总结词
项目管理软件应用
详细描述
该软件开发项目采用先进的项目管理软件进行进度、资源和成本的跟踪与控制。通过软件，项目团队能够实时了 解项目状态，及时调整资源分配和任务安排，确保项目按时交付。
案例二：某建筑工程项目的实施管理
总结词
施工进度管理
详细描述
该建筑工程项目重点关注施工进度管理，通过制定详细的项目计划和时间表，确保各阶段工作按时完 成。同时，采用项目管理软件进行实时监控，及时发现并解决进度延误问题。
项目后评估
对项目的整体实施效果进行评估，为 今后的项目决策提供依据。
03 项目实施管理要点
风险管理
风险识别
风险评估
识别项目实施过程中可能出现的风险，包 括技术风险、市场风险、财务风险等。
对识别出的风险进行量化和评估，确定风 险的大小和影响程度。
软件项目管理与案例分析报告PPT课件(35页)
• 生活中的项目 – 生日聚会 – 野餐活动 – 集体婚礼
• 社会中的大项目 – 微软的操作系统 – 阿波罗计划 – 神州飞船计划
项目管理的概念
• 项目管理的定义 项目管理是以项目为对象，通过使用知识、技能、工具
和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目目 标需求的过程。
硬技能 Samples （计划、 跟踪、控制、报告）
软件项目管理与案例分析
Ground Rules
期许及要求
• 提出自己的看法或意见，在课堂里应该是完全公开的 keep an open mind and say your own opinion
• 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 don`t be intimidated and you should be exempted
• 尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见” respect other`s opinion especially “second opinion”
• 鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错 encourage group`s participation to share thought and ideas
• 让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法 be honest with your questions and comments
第 1 章 软件项目管理概述
本章内容提要
1.1 项目与软件项目的概念 1.2 项目管理的概念 1.3 软件项目生命期与管理过程 1.4 本书内容的组织 1.5 本章小结 1.6 复习思考题
• 软件危机表现 – 开发过程随心所欲 – 时间计划和费用估算缺乏现实的基础 – 管理者主要在应付突发事件 – 对产品质量缺乏客观基础 – 软件开发的成败建立在个人能力基础上
软件项目管理案例分析之范围管理(课堂PPT)
面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢？ 2
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
项目管理案例分析课件PPT(共 32张)
• 在越狱的整个过程中，我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近 乎完美的计划，对项目过程的执行力，对项目干系人的控制 力，以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方 面来说，迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理，他的 学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计 划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依 赖，巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协 调能力，成功地完成越狱计划。
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
文化产业项目管理及案例分析课件
详细描述
项目背景介绍：某出 版项目在时间规划、 资源分配等方面存在 问题，导致项目延期 。
管理挑战分析：出版 项目管理面临时间紧 迫、资源分配不均等 挑战。
应对策略总结：应制 定详细的时间计划与 资源分配方案，加强 团队协作与沟通协调 ，注重时间管理与应 急预案等。
案例五：某演艺项目质量管理及经验总结
招聘与选拔
根据人力资源计划，招聘和选 拔合适的项目成员。
培训与发展
根据项目的需求和团队的能力 状况，制定培训和发展计划。
激励与评估
通过激励和评估机制，提高项 目成员的积极性和工作效率。
项目沟通管理
制定沟通计划
根据项目的范围、时间表和预算，制定项目的沟通计划。
信息发布与收集
通过有效的信息发布和收集机制，确保项目成员之间的信息流通和 共享。
文化产业项目课管件理及案例分析
目录
• 文化产业项目管理概述 • 文化产业项目管理核心概念与工具 • 文化产业项目管理流程 • 文化产业项目管理案例分析 • 文化产业项目管理优化与建议 • 文化产业项目管理未来发展趋势与展望
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 01
文化产业项目管理概述
文化产业项目管理的定义与特点
• 文化产业项目管理的定义：文化产业项目管理是指在一定的约束条件下，对文化产业项目进行决策、组织、协调、控制和 评价，以实现文化产业项目目标的过程。这个过程涉及到项目的规划、预算、实施、监督、调整和收尾等方面。
发展
近年来，随着数字化和智能化技术的快速发展，文化产业项目管理也在不断升级 和改进。越来越多的文化产业组织开始采用信息化技术进行项目管理，以提高效 率和质量。同时，文化产业项目管理的研究和应用也在不断深入和发展。
项目管理案例分析课件PPT(共 37张)
（7）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工 程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关 政府部门的审批；
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求， 确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能， 并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询 报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
（1） 建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整 理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业 主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表 和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
项目管理组织结构图
业主
设计合作体
土
方
工
程
别主游 总 墅副泳 体
单 位
区楼馆 规
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设设设 划
计计计 设
单单单 计
位位位 单
位
专
施工总包单位
业
施
工
单土设装 材 位建备饰 料
施安施 设
工装工 备
单单单 采
位位位 购
项目管理任务
本项目管理方案是对项目 设计阶段进行投资、质量、 合同、信息、组织协调六方 面的控制,以及甲供材料设备 招标管理。
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求， 确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能， 并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询 报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
（1） 建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整 理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业 主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表 和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
项目管理组织结构图
业主
设计合作体
土
方
工
程
别主游 总 墅副泳 体
单 位
区楼馆 规
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设设设 划
计计计 设
单单单 计
位位位 单
位
专
施工总包单位
业
施
工
单土设装 材 位建备饰 料
施安施 设
工装工 备
单单单 采
位位位 购
项目管理任务
本项目管理方案是对项目 设计阶段进行投资、质量、 合同、信息、组织协调六方 面的控制,以及甲供材料设备 招标管理。
项目管理系统(IPD)PPT课件
案例总结
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
工程项目索赔管理案例分析课件(PPT 87张)
北京建筑大学经济与管理工程学院
节
工程项目索赔管理案例分析
赵世强教授
1 1
北京建筑大学经济与管理工程学院
案例一：发包人造成承包人停窝工损失的 索赔案例
2
北京建筑大学经济与管理工程学院
（一）案例背景 A房地产开发有限公司（以下简称A开发公司）对其开发建
设的“××商业中心工程”进行施工招标，经评标程序，确定
公司应当对本案工程的停窝工损失承担责任。
10
北京建筑大学经济与管理工程学院
但是,仲裁庭在认定B建筑公司提出的停窝工损失 计算方面,却出现了困难： 第一，由于每一次出现停窝工情形时，B建筑公司 并没有按照合同约定的程序提交停、复工报告，其在 仲裁申请书中提出的停、复工的日期都是事后推导出
来的，而且相关施工资料还显示其间仍有施工活动。
4
北京建筑大学经济与管理工程学院
（二）索赔事件过程描述
3. 2009年3月17日在完成地下2层地板和柱施工后，A开发 公司又发出了变更指令，要求将地下2层以上每层高度由原来 的4.35米变更为4.80米，同时发来了设计草图，并称设计变更 很快会获得批准。B建筑公司为了不耽误工程进度，就根据变 更指令和设计草图将地下2层顶板按照4.8米进行了模板支护和
20
北京建筑大学经济与管理工程学院
但是，在2007年版《中华人民共和国标准建筑招标文件》 “通用合同条件”中，对于索赔的期限及其后果作了严格的规定。
第23条第23.1款（1）项写明：“承包人应当在知道或者应当 知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索赔意向通知书，并 说明发生索赔事件的事由。承包人未在前述28天内发出索赔意向 通知书的，丧失要求追加付款和（或）延长工期的权利”。
6
节
工程项目索赔管理案例分析
赵世强教授
1 1
北京建筑大学经济与管理工程学院
案例一：发包人造成承包人停窝工损失的 索赔案例
2
北京建筑大学经济与管理工程学院
（一）案例背景 A房地产开发有限公司（以下简称A开发公司）对其开发建
设的“××商业中心工程”进行施工招标，经评标程序，确定
公司应当对本案工程的停窝工损失承担责任。
10
北京建筑大学经济与管理工程学院
但是,仲裁庭在认定B建筑公司提出的停窝工损失 计算方面,却出现了困难： 第一，由于每一次出现停窝工情形时，B建筑公司 并没有按照合同约定的程序提交停、复工报告，其在 仲裁申请书中提出的停、复工的日期都是事后推导出
来的，而且相关施工资料还显示其间仍有施工活动。
4
北京建筑大学经济与管理工程学院
（二）索赔事件过程描述
3. 2009年3月17日在完成地下2层地板和柱施工后，A开发 公司又发出了变更指令，要求将地下2层以上每层高度由原来 的4.35米变更为4.80米，同时发来了设计草图，并称设计变更 很快会获得批准。B建筑公司为了不耽误工程进度，就根据变 更指令和设计草图将地下2层顶板按照4.8米进行了模板支护和
20
北京建筑大学经济与管理工程学院
但是，在2007年版《中华人民共和国标准建筑招标文件》 “通用合同条件”中，对于索赔的期限及其后果作了严格的规定。
第23条第23.1款（1）项写明：“承包人应当在知道或者应当 知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索赔意向通知书，并 说明发生索赔事件的事由。承包人未在前述28天内发出索赔意向 通知书的，丧失要求追加付款和（或）延长工期的权利”。
6
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（3）参与设计合同谈判；
（4）进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同 执行情况的检查，签订补充协议等事宜；
（5）分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策， 减少业主背索赔时间的发生；协助业主处理有关实际 合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。
信息管理
信息市规划、控制、协调和决策的 依据，在整个项目建设过程中扮演着非 常重要的角色，必须进行良好的信息管 理。信息管理的基本原则是通过对信息 进行合理的分类及编码，制定信息管理 制度，一边迅速准确的传递信息、全面 有效的管理信息。在此基础上建立完整 的稳当系统，客观的记录并反映项目建 设的整个过程。
（1）审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划, 并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总 进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；
（2）协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲 供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续；
（3） 协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与 设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为 进度目标值；
（1） 建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整 理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业 主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表 和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
（6）在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值 和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议； （7）严格审查设计变更，从经济性分析是否满足 业主的要求。
进度控制
设计进度如果控制不住，将直接影响到 项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设 周期，项目管理人员应协助设计单位进行合 理的安排，使设计进度计划为施工招标服务， 并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、 同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时 间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市 政部门对设计文件审批的时间要求。此外， 对于由业主自身因素造成对设计进度的影响， 项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并 提出解决方案。
（4） 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免 影响设计进度计划；
（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度 要求。
质量控制
为了有效的进行设计阶段质量控制， 项目管理人员应在透彻了解业主给项要 求的基础上，详细的阅读，分析图纸， 一边发现并提出问题。对重要的细节问 题和关键问题，如有必要建议组织中外 专家论证。
（3）在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业 主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；
（4）若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行 分析和论证，以确定施工可行性记结构可靠性，以 降低成本、提高效率；
（5） 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；
（6）对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出 改进意见；
合同管理
合同管理是项目管理工作中的三大 目标控制外的另一项重要的工作，因为 业主签订的任何合同，都与项目的投资、 进度和质量有关，因此，应充分重视合 同管理的重要性。
（1） 协助业主选择标准合同文件，起草设计合同及 特殊条款；
（2）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析 设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的 风险和问题；
项目总投资￥1亿，建设周期2年。
施工总包单位
项目管理组织结构图 业主
材料设备采购 装饰施工单位 设备安装单位 土建施工单位 专业施工单位
土方工程单位 总体规划设计单位 游泳馆设计单位 主副楼设计单位 别墅区设计单位
设计合作体
项目管理任务
本项目管理方案是对项目 设计阶段进行投资、质量、 合同、信息、组织协调六方 面的控制,以及甲供材料设备 招标管理。
（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项备等多方面 进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询 报告，供业主参考；
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分 考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约 投资的可能性；
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
项目概况
某实业公司拟建一度假村。
选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地 段，占地面积约10,000m2。
主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳 馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍， 并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、 娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。
各配套项目经向有关单位征询，可配套解 决。
（7）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工 程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关 政府部门的审批；
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求， 确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能， 并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询 报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
（6）将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往 函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目 结束后递交业主。
组织协调
设计阶段是由多家单位和众多人员 共同参与的，为了使这个过程能紧密结 合、顺利运作，必须进行有效的组织与 协调。
（1）仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图 纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析， 并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及 进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；
（1）
（（2）审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家 有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提 出修改意见；
（1）
（4）进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同 执行情况的检查，签订补充协议等事宜；
（5）分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策， 减少业主背索赔时间的发生；协助业主处理有关实际 合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。
信息管理
信息市规划、控制、协调和决策的 依据，在整个项目建设过程中扮演着非 常重要的角色，必须进行良好的信息管 理。信息管理的基本原则是通过对信息 进行合理的分类及编码，制定信息管理 制度，一边迅速准确的传递信息、全面 有效的管理信息。在此基础上建立完整 的稳当系统，客观的记录并反映项目建 设的整个过程。
（1）审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划, 并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总 进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；
（2）协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲 供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续；
（3） 协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与 设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为 进度目标值；
（1） 建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整 理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业 主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表 和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
（6）在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值 和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议； （7）严格审查设计变更，从经济性分析是否满足 业主的要求。
进度控制
设计进度如果控制不住，将直接影响到 项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设 周期，项目管理人员应协助设计单位进行合 理的安排，使设计进度计划为施工招标服务， 并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、 同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时 间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市 政部门对设计文件审批的时间要求。此外， 对于由业主自身因素造成对设计进度的影响， 项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并 提出解决方案。
（4） 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免 影响设计进度计划；
（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度 要求。
质量控制
为了有效的进行设计阶段质量控制， 项目管理人员应在透彻了解业主给项要 求的基础上，详细的阅读，分析图纸， 一边发现并提出问题。对重要的细节问 题和关键问题，如有必要建议组织中外 专家论证。
（3）在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业 主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；
（4）若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行 分析和论证，以确定施工可行性记结构可靠性，以 降低成本、提高效率；
（5） 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；
（6）对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出 改进意见；
合同管理
合同管理是项目管理工作中的三大 目标控制外的另一项重要的工作，因为 业主签订的任何合同，都与项目的投资、 进度和质量有关，因此，应充分重视合 同管理的重要性。
（1） 协助业主选择标准合同文件，起草设计合同及 特殊条款；
（2）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析 设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的 风险和问题；
项目总投资￥1亿，建设周期2年。
施工总包单位
项目管理组织结构图 业主
材料设备采购 装饰施工单位 设备安装单位 土建施工单位 专业施工单位
土方工程单位 总体规划设计单位 游泳馆设计单位 主副楼设计单位 别墅区设计单位
设计合作体
项目管理任务
本项目管理方案是对项目 设计阶段进行投资、质量、 合同、信息、组织协调六方 面的控制,以及甲供材料设备 招标管理。
（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项备等多方面 进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询 报告，供业主参考；
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分 考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约 投资的可能性；
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
项目概况
某实业公司拟建一度假村。
选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地 段，占地面积约10,000m2。
主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳 馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍， 并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、 娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。
各配套项目经向有关单位征询，可配套解 决。
（7）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工 程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关 政府部门的审批；
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求， 确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能， 并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询 报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
（6）将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往 函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目 结束后递交业主。
组织协调
设计阶段是由多家单位和众多人员 共同参与的，为了使这个过程能紧密结 合、顺利运作，必须进行有效的组织与 协调。
（1）仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图 纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析， 并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及 进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；
（1）
（（2）审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家 有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提 出修改意见；
（1）