解读intel的品牌战略管理

解读Intel的品牌战略管理

本文详细阐述了Itell公司的品牌战略之路，论述了平品牌战略管理的重要意义。

英特尔，作为一家高技术公司，为什幺能够长期占据原来由大众消费品品牌所领有INTERBRAND TOP100 BRANDS前十位？

英特尔，作为一家元部件生产的芯片公司，为什幺能够让下游的整机厂商即便强大如IBM、HP也必须俯首称臣？

英特尔在市场上为什幺能占据80％以上的份额，即便在出现失误的情况下，依旧压得AMD 等竞争对手毫无喘息之机？

英特尔与微软构建的“WINTEL联盟”，为什幺能够持续统治世界IT行业长达二十年之久？

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品牌在行动

英特尔举世瞩目的成功，很大程度要归功于英特尔卓越的品牌战略管理，这种有管理的品牌战略持续提升了英特尔的品牌资产，而品牌资产的提升又推动了新的产品市场发展，最后这种发展又反过来进一步加强英特尔的品牌资产。

循环往复、螺旋上升，正如阿基米德所言“给一个支点即可撬动地球”，英特尔做到了！

下面是英特尔的品牌战略管理框架，这其实是本地图，能够帮助我们游览眼花缭乱的英特尔之城，不至于因目迷五色耳迷五声而错过真正的景致；这也是一场经典回放，能够帮助我们清晰地把握从后台的编剧导演到前台的票房奇迹，不至于因震撼性的宏伟画面而忘记真正的动人情节。

现在可以开始我们的奇幻INTEL之旅了。

品牌化的前夜

英特尔的传奇真正开始于1978年，此前他不过是被日韩竞争对手打得节节败退的半导体生产厂商而已。1978年，IBM推出了开放构架的IBM兼容机，其兼容性和构架的公开性使任何人都可以生产完全与其完全兼容的计算机，这带来了个人电脑的大量普及，随之激起了对微处理器的强烈需求。

1978年英特尔开始由半导体转型为生产CPU芯片，到1992年持续推出了8086、80286、80386、80486，然而此时的英特尔和其它工业厂商一样，并没有品牌化的意识，并没有认识到单独的产品品牌的重要性，仅仅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述语（286、386、486等代号）予以区隔。

问题就这样出现了，在缺乏独立产品品牌的情况下，公司品牌INTEL当时还很弱小（远不象今天这幺强大），同时其描述语不仅作为数字过于苍白无法产生品质认知，而且根本无法通过商标注册予以保护，在兼容机的体系下这样必然给竞争对手以可乘之机。1991年AMD推出“AMD386”，暗示消费者他们的产品毫不逊色于Intel的386，英特尔最初试图通过法律手段保护本身的编号，结果却遭到联邦法院的驳回。

历史的十字路口，英特尔何去何从？

创建强大的公司品牌——INTELINSIDEPLAN

为了救亡图存，1991年英特尔开始启动“IntelInside”计划以创建强大的公司品牌。该计划目的有三：第一是把竞争对手的产品和自己的产品区分开来，以保护研发投资与知识产权；第二是在最终用户当中建立强大的品牌形象；第三是限制计算机生产商在最终用户中的影响，使消费者关注CPU品牌非整机品牌，最终强化计算机厂商对自己的依赖度。

对于一个技术导向的公司而言（他们很少会把品牌建设作为战略的重心），可以想见这项耗资1亿美元的计划会在公司内部受到多大的争议：有人认为应该把这样一大笔资金投入到研发中，这样能够加强英特尔技术领先的地位（可是英特尔的问题不是技术落后而是品牌落后）；也有人认为既然产品只能销售给各个电脑制造商，就根本不可能建立最终用户品牌，因为在Intel以前还从来没有一个非终端产品能够成功的创建自己的品牌（可是CPU在电脑出现以前同样也是没有的）。

“IntelInside”计划有两个主要的内容：第一是面向消费者的品牌建设，英特尔启用了一个IntelInside的品牌做为芯片市场的公司品牌（原来的INTEL退为其它事业的公司品牌，如通信领域等，值得注意的是英特尔长期实际上拥有两个公司品牌，这就是为什幺今年英特尔换标的原因了），IntelInside以其新颖的创意与优秀的设计在整个九十年代树立了一个具有真正吸引力和特色的形象。

IntelInside被用在所有的营销传播活动中，所有包装、广告、公关等营销传播行为都以之为核心整合展开。这种大手笔的运作相当必要，因为很多计算机购买者（尤其是第一次购买）

并不了解其中所涉及的技术、不知道该怎幺选择产品，他们需要一个简化的评价标准来帮助他们做出顺利的购买决策。IntelInside完美地抓住了最终用户的需求，使顾客相信只要找到IntelInside的商标，就找到了最先进最可靠的芯片技术，同时最先进最可靠的芯片技术就意味着这是最好的计算机。

第二是面向计算机制造商的忠诚度计划，英特尔提供了可观的回报以激励这些公司把英特尔的芯片用到自己的整机品牌中去。英特尔的每个合作伙伴都能享受6%的折扣，而这笔资金将会投入到市场上为制造商打广告（当然英特尔会对整机制造商的广告做评估，要求他们能在产品和广告中都采用IntelInside的标志），而当制造商采用其它厂家的微处理器时，英特尔就会要求他们创造一个新的副品牌，以此和IntelInside相区分。

不只是与整机厂商的合作广告，IntelInside还渗透进了制造商的分销渠道中。英特尔准备了诸如地区营销发展基金、店内展示等渠道推广计划，鼓励零售商与经销商去展示宣传IntelInside的价值。

“IntelInside”计划创造营销史上的惊人奇迹，截至2002年英特尔为这一计划支出的广告费超过了70亿美元，却也因此而铸就了接近400亿美元的品牌价值，在IntelInside这个强大的公司品牌羽翼下，陆续推出的Pentium、Celeron、Xeon等产品品牌都获得了巨大的成功。

所以，英特尔前任首席执行官葛鲁夫在回顾过去时谈到，“IntelInside”计划是该公司有史以来的一项最佳投资。

奔腾，第一个强大的产品品牌

1991年的“IntelInside”计划虽然解决了公司品牌的问题，并且在最终用户和中间厂商那里都有了一定的影响，但依旧没有解决产品品牌缺位的问题，而没有强大的产品品牌是无法发挥新产品的技术领先优势的，八十年代的噩梦还会重演！

基于这样的战略思考，英特尔1993年问世的586芯片不再延续既往的X86路线而是重新命名为“奔腾（Pentium）”，从而创建了英特尔的第一个产品品牌，使得尔后的英特尔在个人电脑市场上一路扶摇直上，最终奠定了芯片之王的霸主地位。

创建新的产品品牌“Pentium”有三个好处：创建独特鲜明的品牌识别；深化利用现有的品牌资产；匹配市场形势与战略。

英特尔的“奔腾计划”并非到此而止，英特尔试图把Pentium打造成为广域品牌平台，适合多元化产品市场的需求，为此英特尔发展出了一套复合的品牌关系组合：

1993年3月Pentium芯片问世，这是英特尔第一个独立的产品主品牌，用于桌面、笔记本和服务器。

1995年11月PentiumPro问世，英特尔通过“主品牌＋描述语”的策略把向上延伸到高端桌面、工作站和服务器。当然这个策略在发展中是存在问题的，因为高端市场需要更强的区隔，而PentiumPro和PentiumIII等存在混淆，所以三年后英特尔推出了独立品牌XERON。 1997年1月PentiumMMX问世，由于MMX技术能够带来更先进的图解性能和更好的多媒体表现，所以采取新的“主品牌＋副品牌”的策略予以强化而非简单的描述语。MMX事实上是英