人力资源管理概论-彭剑锋
人力资源管理概论彭剑锋
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一.企业的核心能力。
1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
1-1企业gSftJK长、竟爭优势获取以及企业的核心能刀企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理) 与外生战略学派。
2. 什么是企业的核心能力(core compete nee,国内又译为核心竞争力)。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念。
核心能力四个特征：第一，价值性(VALUABLE )。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。
VALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性(UNIQUE )。
第三，难模仿性(INIMITABLE ).第四，组织化(ORGANIZED ).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
3. 企业核心能力的来源---智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
•人力资源以及人力资源管理。
1. 人力资源及其特征。
2. 人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一•“战略——核心能力---核心人力资本”模型1.SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本。
企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。
《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念？Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准？Page 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念？Page 10企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源？Page 10-12智力资本（组织资本、人力资本）5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16①人力资源的价值有效性；②人力资源的稀缺性与独特性；③人力资源的难以模仿性；④人力资源的组织化特征。
6、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势②研究的出发点----核心能力A. 价值=收益/成本B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性C. 持续学习=经验*挑战D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）④人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）A 通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B 通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36①专家角色：“工程师+销售员”②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题④员工服务者：平衡各方利益⑤变革推动者：主动参与，提供方案⑥知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）HR技术：e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求；③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套；④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；⑨企业从本土走向国际化；⑩竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》课件中带★重点整理
第一章、人力资源管理与企业核心能力第一节．人力资源与人力资源管理一．人力资源1、人力资源内涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。
（苏珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）国内学者郑少廉(1995)：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。
2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：✓人口资源：一个国家或地区所拥有的人口数量✓人力资源：一个国家或地区中的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和✓人才资源：人才是具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中素质较高的劳动者✓在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系二．人力资源管理3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
第二节．企业核心能力与人力资源一．企业的可持续发展与核心能力4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是内部途径，只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。
对中国企业，通过内部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。
二．企业的核心能力及其特征5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。
三．核心能力的来源-----智力资本6、核心能力的来源（p10-11）四．形成企业核心能力的根本源泉-----人力资本7、核心能力的根本源泉——人力资源（p12-16）第三节．通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势一．“战略-核心能力-核心人力资本”模型8、Scott A. Snell，从企业核心能力角度，“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型三．国内管理学界的主要模型和观点9、彭剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）基于CREP的战略人力资源管理模型四人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据第四节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担一．人力资源在现代企业中的职责承担1.雷蒙德四角色论2.IPMA的四角色论10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论（p34-36）二.人力资源管理的职责分担三.人力资源部门和人力资源管理者额职责11、国内企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40）四. 人力资源管理者素质模型12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）IPMA素质模型雷蒙德能力模型第五节人力资源管理的历史，现状与未来一人力资源管理的历史沿革国外学者的六阶段论国外学者的五阶段论国外学者的四阶段论国内学者的两阶段论13、人力资源管理的历史沿革：国内学者二中国企业在战略转型和系统变革期所面临的10大HRM问题三HRM未来发展趋势面临的新环境14、人力资源管理的未来发展十大趋势（p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业内部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同,建立基于职位智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
②基于能力
以人为本,组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展;员工绩效不仅取决于知识、技能,更取决于冰山下的特征，注重潜能开发
④人性的正态分布(损人利己→合法利己<马斯洛需要理论>、敬业精神、职业道德→无私奉献)
13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？Paｇe８９－９0
①基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值,并形成以职位价值为核心的薪酬体系
⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设,但核效考核不能反映企业战略和文化的诉求；
⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点;
⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理;
⑨企业从本土走向国际化；
①人力资源的价值有效性；
②人力资源的稀缺性与独特性；
③人力资源的难以模仿性;
④人力资源的组织化特征。
6、Snｅｌl“战略-核心能力－核心人力资本”模型Pagｅ17
①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势
②研究的出发点----核心能力
Ａ．价值=收益／成本
战略:公司层、事业层、职能层
②人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Paｇe 73－7７
①X理论(厌恶逃避工作→管控、惩罚→逃避责任、寻求正式指导→寻求安全感、不具备进取心）
最新彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_2
地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合
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几种典型的组织结构的比较
直线职能式 事业部式
1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好6.决策 分权
劣势
1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限
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分权和授权体系的建立
培训流程
执委会
咨询委员会
总经理
主管副总
人力资源部
各部门经理
培训计划
4
3
3
3
2
培训方案
4
3
2
培训实施
4
4
培训监控
4
培训评估
1
1
1
4
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职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，
它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。 职责履行、业绩实 现 职位 任职者行 为 组织 战略 达成
优势
1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优
人力资源管理概论课件人大彭剑锋
绩效管理
总结词
评估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效
详细描述
绩效管理是人力资源管理中的关键职能，其目标是评 估员工的工作表现，提升个人和组织的绩效。具体工 作包括制定绩效评估标准、设定绩效目标、进行绩效 评估、反馈与辅导等环节。绩效管理有助于发现员工 的优点和不足，为员工的晋升、薪酬调整等提供依据 ，同时也有助于组织目标的实现。
根据企业战略目标和业务发展需求 ，制定人力资源规划，确保人力资 源的供需平衡和优化配置。
人才管理
通过有效的人才管理，吸引和留住 优秀人才，提高人才素质和能力， 为企业的长期发展提供保障。
人力资源管理面临的挑战与
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未来发展
全球化背景下的跨文化管理
总结词
在全球化的背景下，企业需要面对来自不同国家 和地区的员工，如何进行有效的跨文化管理成为 了一个重要的挑战。
人力资源管理起源于工业革命时期，当时的企业开始注重员工招聘、培训和福利管理等 方面的工作。随着企业管理理论和实践的不断发展和完善，人力资源管理逐渐成为一门
独立的学科。
发展与变革
随着全球化、知识经济和信息技术的发展，人力资源管理面临着越来越多的挑战和机遇 。为了适应时代的变化，人力资源管理需要不断创新和完善，以更好地服务于企业的发
人力资源管理概论课 件完整版人大彭剑锋
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 人力资源管理的基本理论 • 人力资源管理面临的挑战与未来发
展 • 中国特色的人力资源管理实践 • 案例分析
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指企业通过招聘、选拔、培训、绩效管理等手段，有效利用和开发企业内外部 人力资源，以满足企业当前和未来的发展需求，从而实现企业战略目标的过程。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_9
企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发 展计划，但是，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相 吻合，才具有实现的可能性，同时，企业在制定经营与发展目标时，只有充 分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。
2、职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系：
债务清算
重新制定目标
卖掉全部资产
团队建设
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基于员工职业生涯发展的分层分类的培训体系
职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经
历包括职位、职务经验和工作任务。
有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力
资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能 够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。
3
【开篇案例】
事倍功半的培训开发
R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控 制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有 12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司 设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国 外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。 集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训 形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行， 主讲人员是公司内部的 12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题 是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人 在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而 取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的 部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。 培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借 鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4
第十页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划定义所包括的含义
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中，使得 组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供 给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力 资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。
营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、科学家或具 有创造力的人
结合了成本领先战略和 差异化战略、具有特定 的战略目标
招聘录用：
因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明 书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能
职能域 岗位 驱动因素 定额
Ⅱ
Ⅰ
Ⅲ
经营统计数据
企业发展特点 描述
不同阶段主业务 流程业务特点
组织结构设计
管理幅度
组织机构
企业内外部环境
方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额
主流程岗位编制
储备要求
辅助岗位编制
中高层管理人员编制 OBJECT
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第十八页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
目标分解：部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制
预测需求
雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量
行动方案
接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划
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第十四页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划的价值
战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4
企业编制设计的主要步骤
结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业 特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特 点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。
依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重点职 位，明确引起这些职位变动的驱动因素（即预测因子）和 劳动定额。
在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位 和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取 弹性设置。
人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生 变化时，人力资源战略规划也随之发生变化。因此人力资源规划的过程是一个不 断调整的动态过程。
人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调 整、配置、补充的过程，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。 在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适 时、适人、适岗。
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第五页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
【开篇案例】（续）
3. 分析：
很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么 时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所 以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年 初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的 重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代 以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快 节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织 的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从 进行。因此企业并不需要人力资源规划。
人力资源管理概论笔记,彭剑锋版
人力资源管理概论笔记,彭剑锋版一、人力资源管理的基本概念。
这可是人力资源管理的基础哟！人力资源管理呢，简单来说，就是企业通过各种管理手段，对员工进行合理的配置、开发和利用，让员工和企业都能得到发展。
就好比一场精心编排的舞蹈，每个舞者（员工）都要在合适的位置，发挥出自己的特长，这样整个舞蹈（企业）才能跳得精彩。
彭剑锋老师强调呀，人力资源管理不仅仅是招人、发工资这么简单，它涉及到企业的方方面面，从员工的招聘、培训，到绩效考核、薪酬福利，再到员工的职业发展规划，都是人力资源管理的重要内容。
比如说招聘吧，就像是给企业找合适的“演员”，得根据不同的角色（岗位）要求，找到最匹配的人。
二、人力资源管理的发展历程。
人力资源管理可不是一开始就是现在这个样子的哟，它也是经历了好多阶段才发展到现在的。
1. 传统人事管理阶段。
这个阶段呢，企业主要关注的是员工的考勤、工资计算这些基本的事务性工作，就像是一个管家，只负责安排好员工的生活起居（基本工作安排），对员工的发展和企业的战略目标考虑得比较少。
2. 人力资源管理阶段。
到了这个阶段呀，企业开始重视员工的能力和发展了。
开始注重对员工进行培训，提高他们的技能，让他们能更好地为企业服务。
这时候的人力资源管理就像是一个教练，不仅要安排好训练计划（培训计划），还要关注每个队员（员工）的成长。
3. 战略人力资源管理阶段。
这可是比较高级的阶段啦！在这个阶段，人力资源管理和企业的战略紧密结合起来了。
人力资源部门要根据企业的战略目标，制定相应的人力资源战略，为企业的发展提供有力的支持。
就好比是企业的军师，要为企业的长远发展出谋划策。
三、人力资源管理的主要职能。
人力资源管理有好多重要的职能呢，下面就来给大家详细说一说。
1. 人力资源规划。
这就像是给企业画一张未来的地图，要根据企业的发展战略和目标，预测未来需要多少人，需要什么样的人。
比如说企业要开拓新的市场，那就要提前规划好需要招聘哪些专业的人才。
人力资源管理(第三版)-彭剑锋
K公司是北京一家著名的高科技企业。企业建立起一套人力资源管理制度。但他们发現这一套人力資源 管理制度在实际的运行过程中仍然存在很多问题。人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排 ,无法与企业的战略和行业的特点相匹配。
人力资源的内涵与特点
彼得・德鲁克
03
麦肯锡
核心能力是组织内部一系列互补的知识和技 能的组合。它由洞察预见能力和一线执行能 力构成
企业核心能力的来源
人力资源的价值有 效性
• 核心人力资源是企业价值 创造的主导要素
• 人力资源能够为企业持续 性地赢得客户、蠃得市场
人力资本
人力资源的稀 缺性与独特性
人力资源的组 织化特征
组织资本
企业核 心能力 的来源
2019
人力资源管理概论（第三版）
01
人力资源管理与企业核心能力
通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题
企业核心党争力的来源是什么? 什么是企业的核心能力与核心竞争力? 什么是人力资源?人力资源具有哪些特征? 关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种观点? 人力资源管理是如何形成和维持企业的被心能力的? 人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ 作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备哪些素质?
综合战略人力资源管理概念界定
的各种不同观点,本书认为
战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的 需要,将人力资源视为组织的核心能力的源泉,通过具有战 略意义的人力资源管理相关实践活动形成组织党争优势并 支撑企业战略目标实现的过程
企业核心能力的价值
对外部机会的把握
• 外部行业的选择 • 对行业竞争要点的把握 • 对外部机会和威胁的正确处