汽车租赁商业模式

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文/谢璞

显

而易见的是，复制或者移植其他国家的成功商业模式能获得经济学上所说的“后发优势”——后来者根据先行者的经验教训少走一些弯路。但从另一方面来说，单纯的复制和移植也会带来新的风险，当一个商业模式在原

有市场环境下被证明可行的时候，并不意味着在新的市场环境中它也能应付自如。“橘生淮南则为橘，生于淮北为枳”，许多成功的欧美企业来到中国以后，由于未能根据中国市场的特殊性而实现商业模式的“本土化”，从而折戟智沉沙败走麦城。全球最大的汽车租赁公司——美国赫兹（Hertz）公司便是其中一例。

赫兹成立于上世纪20年代，目前在美国拥有1900个租车门店，在全球拥有5100个租车门店，赫兹全球各预订中心平均每年要处理近4千万个电话，完成近3千万个租车预订。2002年，赫兹与中汽安华汽车服务有限公司签署协议，由后者以加盟的形式正式使用赫兹品牌在中国开展汽车租赁业务。然而令人意外的是，短短三年时间里，赫兹在上海的五家门店中就有四家倒闭，并且不得不于今年夏天宣布暂停在华业务。

赫兹的退出并没有阻挡以一嗨、至尊、神州租车为代表的本土租车公司相继杀入这一产业，风险投资的注入、网络化覆盖以及产品服务模式都表明，它们都在成长上力图模仿美国租车模式，不过，一嗨汽车租赁有限公司却通过寻找本土客户群体和发掘他们的需求建立了一套“混搭式创新”的商业模式，并且率先实现盈利。

从美国到中国

在创办一嗨租车之前，章瑞平在一家美国软件公司Aleph Computer Systems

当你试图将一种成功的商业模式移植到另一个国家时，首先需要弄清楚的是这个新市场里是否存在同样的一群消费者，如果没有，这就意味着你需要思考你的顾客在哪里，并且重新设计出一套服务他们的方法。

“意译”商业模式

担任董事长兼C E O，这家公司开发的车辆调度E R P 系统可以通过G P S和互联网提高车辆使用效率，降低管理成本。凭借这套软件，他的公司成为了全美最大的车辆调度系统供应商。2002年，章瑞平从美国回到国内，希望向国内租车公司兜售他开发的E R P 系统，结果他发现，国内的租车行业市场还处于萌芽阶段，这套系统还没有用武之地。不过章瑞平反而从中看到了新的商机，在经过长达两年的市场调研后，章瑞平决定自己来创办租车公司。

不过，很快章瑞平就意识到，由于中美国情的差异，中国的租车公司跟美国的租车公司绝对不可能采用同一个模式。美国仅3亿人口，而汽车保有量超过2亿辆，汽车拥有率近70%，平均每个家庭2辆车；中国13亿人口，而汽车保有量仅为6600万辆，每个家庭拥有汽车0.19辆，即5.3个家庭才拥有一辆汽车。

“在美国，几乎人人都有车，因此美国人只有到了异地才会租车，此外，美国的人力成本非常高，请司机带驾（带驾，chauffeur drive，连司机带车一起租用；代驾，desginated drive则指单租用司机）的费用是自驾的4到5倍，因此绝大多数客户在出差时都选择租车自驾。”章瑞平分析道，“因此，在美国证明成功的模式到国内却不一定行得通。一方面，由于对路线不熟悉，普通人在异地开车是个很大的挑战；

另一方面，那部分经常出差的工程师或业务人员一整天的出差预算还不够租辆车，更别提负担油费等开支了。在国内，诸如华为这样的公司，工程师或业务员一天的差旅费就是150元，而有的租车公司的价格是300至400元，一般人根本负担不起。相反，那些有300元预算的客人往往是企业的高级管理层，他们需要配司机，绝不可能自己去驾驶。”

除此之外，中美市场的另一个巨大差异便是市场发展状况的不同。美国汽车租赁业发展至今，已经形成了以赫兹、安飞士、ZIP-CAR等公司为代表的面向全国甚至全球市场的大规模企业。它的发展伴随着汽车、通信技术的发展而形成了三种商业模式的演变。最早成熟起来的汽车租赁模式是以赫兹为代表的自驾模式，即汽车公司选择拥有良好信誉的客户，为他提供汽车租赁服务，在规定时间内归还并收取租金；随着上世纪70年代无线通讯、广播电台技术的商业化应用，企业随时按照市场需求指挥调度汽车成为可能，随即出现了带驾模式；而在21世纪初，随着G P S、互联网技术的广泛应用，也出现了以Z I P-C A R为代表的汽车分享模式，在此模式下，企业将汽车“锁”在城市可以覆盖的任何角度，一旦客户需要汽车，便可以通过手机、电脑等终端指定订单，订单一旦完成，企业通过远程遥控进行解锁，而客户则通过一张会员卡甚至手机来找到相应的汽车，解锁上车。

而中国汽车租赁业起步于上世纪90年代，但在2006年前，市场一直处于沉寂的状态。一方面，出租车企业大都需要依托政策资源而存在，整个市场被

封面专题? “意译”商业模式

不同地区的独立租车公司所分割；另一方面，大大小小的出租个体以及游走在灰色地带的企业也守在以单一城市为主体的市场空间。从租车个体到灰色地带的租车企业，再到大型国有租车公司，它们并没有形成面向全国市场的规模，而区域化经营和粗放式管理，使汽车租赁企业并未能形成以美国赫兹为代表的欧美模式的网络效应与规模效应。

从可操作性的角度来说，美国市场流行的这三种模式在中国都可以实现，这三种模式的技术基础都已经在国内广泛应用。但问题的关键是，在中国的商业环境中，哪一种模式是最符合消费者需求的，如何基于现有的三种模式来寻求最适合中国市场的商业模式？

寻找中国租车客户

在赫兹模式下，汽车租赁定位于为商务旅行者提供自驾服务，而国内以赫兹为模仿对象的至尊租车、神州租车也不约而同选择将商务旅行者作为目标客户。根据这种模式的逻辑，租车企业必须在机场、酒店、商业中心这些商务人士集中的地区设立网点，而车型选择上也更多以别克君威、大众帕萨特、宝来等商务用车为主。但一嗨没有简单地参照赫兹模式定位其市场客户，而是首先考虑中国市场上的潜在租车用户是一些什么样的人。

租车客户可以简单分为两大类——企业客户和个人客户。在章瑞平看来，企业客户往往需要带驾服务，而个人客户则比较复杂，高端商务人士需要带驾，而一些预算不够的人士“既不会带驾也不会自驾”。此外，与赫兹模式定位的自驾客户不同，章瑞平认为，在中国选择自驾的客户更多的是一些本地市场上“有本无车”一族（本本族），他们大多在周末时“租车进行短途旅行”。因此完全拷贝赫兹模式实际只做了一块业务，无疑会忽略了很大部分的带驾市场。并且，赫兹模式定位在商务用户，汽车款式更多为商务用车，相比家庭用车，商务用车租车费用过高，这也是自驾客户（本本族）难以接受的。

带驾服务此前在国内各大城市大都被一些政策性企业所垄断，这类租车公司一般采用较为传统的管理模式，成本高昂，服务水平却较为低下。而作为一家市场导向的公司，一嗨所有服务的推出都取决于消费者的需求，从成立之初起，一嗨就以为用户提供“便捷、简单、可靠”的服务为目标，不断为消费者简化租车程序、优化租车服务，开创“两证一卡”的便捷租车模式，开创纯电子商务的预订方式，推出异地还车，送车上门、上门取车、机场送车等诸多细致的服务，甚至免除租车手续中的重要环节——验车，推出免验车服务。

章瑞平认为，对于企业客户而言，他们所需要的带驾服务首要的是更为快捷的预订方式、更快的订单反馈速度以及面向全国的服务。针对企业客户的这些需求，章瑞平将他在美国开发的EPR系统应用在了一嗨，客户可以通过网络、电话、信息等方式进行服务预订，并且能够在5分钟之后确定订单信息，2小时之内享受到服务。精准的产品定位和针对企业的直销模式让一嗨现在已经拥有了几千家

企业用户，其中包括大量世

界500强企业。

在自驾领域，赫兹模式

定位于高端商务旅行者的异

地需求，而一嗨则将消费者

聚焦在数目庞大的城市本本族的本地需求。据调查显示，上海市拥有近160万的本本族，而北京拥有本本族近300万。他们大都在20-30岁，与企业用户租车是用于商务拜访的固定需求不同，本本族对于租车需求并不固定，有自驾游租车，也有购物、搬家租车等各类需求。对于此类自驾客户而言，除却与带驾租车同样的简单、快捷需求之外，他们还注重服务的合理性价比以及对于车型款式

在赫兹模式下，汽车租赁定位于为商务旅行者提供自驾服务，而国内以赫兹为模仿对象的至尊租车、神州租车也不约而同选择将商务旅行者作为目标客户。

选择的多样性。针对城市本本族的需求，一嗨引进了30多款时尚型的小排量家庭用车为客户提供更多选择。数据显示，一嗨租车目前的用户主要为25-35岁的白领人群，而本本族则是一嗨自驾租车最主要的客户来源。

混搭式创新

随着商业生态的演变，美国市场上先后出现了三种租车模式，并形成了三种模式

并存的局面，但中国市场并不会

遵循美国租车产业的发展轨迹。

基于中国市场的特殊性，一嗨并

没有囿于其中某一种模式，而是

通过本土化创新将三种模式融合

在了一起。

早在2008年，至尊租车的何伟军就曾向媒体表示：“租车行业要想获得成功，3000辆车的规模是底线，如果做不到就根本不可能盈利。”但事实上，他所指的规模门槛只是针对赫兹模式而言的，一嗨租车则通过商业模式上的创新率先实现盈利。

与神州、至尊无一例外地选择了赫兹模式从自驾开始做起不同，一嗨租车从创办时起便选择了对于人员管理、汽车调度要求更为严格的带驾模式。在资金有限的前提下，一嗨要打造一个全国性租车品牌，必须依靠渠道整合的方式，因此一嗨选择了在一线城市采取直营、二三线城市则以加盟为主的模式。2007年一嗨80%左右的车辆都来自于加盟商，但正是通过加盟的形式，一嗨租车品牌逐步得以形成。几年来，一嗨已经通过严格的加盟认证机制，在全国发展了200多家长期稳固的加盟商，突破资本瓶颈，实现了规模效应的最大化。对于消费者而言，一嗨为他们提供了一个面向全国市场并相对于国有租车企业、小型民营租车更为便捷而可靠的品牌服务；而对于加盟商而言，一嗨的网络平台也为他们提供了一个增值服务，增加了他们的业务量。

当带驾业务进入稳步发展阶段之后，一嗨从2008年开始进入自驾租车服务市场，并于2009年推出了以ZIP-CAR为代表的中国版汽车分享模式：一嗨快车。由此一嗨形成了独特的将三种租车方式融合在一起的混搭模式，在这种混搭结构下，一嗨的带驾和自驾服务收入分别占了总收入的50%。相对于自驾租车，带驾租车除了包括预订在内的信息流管理，还需要更高要求的车辆调度和驾驶员配备、管理能力，因此，由带驾进入自驾是一个从难到易的过程，汽车分享则是自驾服务的升级版本，先带驾后自驾的方式

更有益于一嗨在中国市场积累运营经验，并快速提升其服务水平。

与酒店、航空的行业一样，汽车租赁也属于重资产行业，如何提高资产的有效使用率成为企业盈利的关键。在混搭模式下，一嗨将其带驾和自驾业务有效进行了互补：选择带驾服务的企业大都在周一至周五的工作日中用车，而在周末同一辆车便可以出租给选择自驾的用户，从而提高了自有车辆的出租率。数据显示，国内租车公司车辆出租率平均在50%-65%之间，而一嗨能将这一数字提高到65%-90%，甚至在某些城市供不应求。

除了提高汽车出租率之外，混搭模式还能帮助一嗨减少成本。赫兹的自驾模式要求企业在渠道建设方面能够尽可能设立更多的门店，而一嗨的带驾模式却让它能够用人工（司机）代替门店。“一方面，开门店增加了企业的直接成本，门店的租金、物业费、管理费以及人工费对企业来说是笔不小的开支。另一方面，渠道摆在那儿，意味着随时都必须有部分闲置的车辆等着客人上门，这无疑降低了车辆的使用效率，也就间接增加了企业成本。”章瑞平分析说，“这也就是一嗨门店比较少见的原因。相比于铺渠道，我们选择了送车上门，既能避免上述问题，又能增加客户的满意度。”

基于中国市场的特殊性，一嗨并没有囿于其中某一种商业模式，而是通过本土化创新将三种商业模式融合在了一起。