第五章绩效管理

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。 根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效 实施沟通和绩效结果沟通。 一、绩效计划沟通 绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系 的建立、目标值的确定过程的沟通。 其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将 绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。通过这种方 式，把绩效管理的知识传授给大家。 绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过 程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合 时沟通。 在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公 司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。 在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为， 目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太 低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分 地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个 沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
组织规模与绩效考核程度
• 1—20人：可以不做正式的绩效考核 • 20—80人：需要进行简单的绩效考核 • 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理
薪酬 管理
劳动 关系
绩效管理
培训与 开发
招聘与 配置
人力资 源规划

定义 绩效的影响因素
在人力资源管理中地 位 绩效管理的作用 实施绩效管理的前提 绩效管理实施原则
绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础；

其次绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有
非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作
都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进 作用；

绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素
质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质 的要求来进行；

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合
的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组 织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问 题，对事的管理就是流程问题。



实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。 绩效管理的PDCA循环 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执 行力评价（绩效考核）。 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出 企业的弱点与优势。 透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的 障碍，并加以排除。 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺 陷、操作的缺点、相关事项的改进。 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系 运作。

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H R M 是站在如何激励人、开发人的角度，
以提高 H R 利用效率为目标的管理决策和
管理实践活动，绩效管理在HRM中的处于核心地位。

人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与 配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工 关系管理六大模块。
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定 的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门

通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过 培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和 个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。

组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整
体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、
部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的 一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是 人力资源管理部门的一项战略性任务。

因何 而做、由谁来做、如何去做、做完了 传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及 产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效 率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调 整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时， 逐步优化了公司管理流程和业务流程。
二、绩效实施沟通 绩效实施沟通主要是指在绩效辅导和绩效考核过 程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间 的沟通。 三、绩效结果沟通 绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效 反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为， 绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循 环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。 绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过 去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效 反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通， 通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原 因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要 是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。
2．考核指标和考核主体选择的原则
“干什么评价什么，谁看得最清楚就 让谁进行评价”


企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展 目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预 期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划， 在此基础上制定企业年度经营目标。

企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就 成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心 指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
P A D
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考核成功的关键： 考核指标和考核主体的选择
1．大多数单位绩效考评失败的原因 ① 最高管理层不重视 ② 评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度 不 够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 ③ 评价指标与评价主体选择错误 ④ 评价周期的界定不合理 ⑤ 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 ⑥ 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 ⑦ 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作 的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励 效应是最具有主动性、能动性的因素，人 的主动性积极性提高了，组织和员工会尽 力争取内部资源的支持，同时组织和员工 技能水平将会逐渐得到提高。 绩效管理就是通过适当的激励机制 激发人的主动性、积极性，激发组织和员工 争取内部条件的改善，提升技能水平进而 提升个人和组织绩效。
1 绩效管理促进组织和个人绩效的提升
2 绩效管理促进管理流程和业务流程化
3 绩效管理保证组织战略目标的实现

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。 管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资 源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
实施绩效管理的前提
•获得高层和全体员工的支持和投入
•选择适当的评估工具
•评估系统的说明和培训
•保证系统的公平和有效：系统的审核、 申诉系统





清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实 现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就 考核员工什么。 量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观 的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦 为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。 良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备 相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事 实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义 的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上 至下的重视和认真对待。 具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为， 是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。



对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最 根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效 管理往往存在如下的误解甚至是错误认识： 1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关 2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病 3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作 4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素 在绩效考核中的积极作用 6、忽略绩效考核导向作用 7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制 8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持 之以恒

绩效管理八大误区 绩效管理流程 绩效沟通 绩效管理的目的


知识目标 行为目标 结果目标

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了 达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、 绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果 应用、绩效目标提升的
持续循环
过程，绩效管理的目的是持续提升个人、 部门和组织的绩效。
“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每 个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以 下“三重一轻”的原则： 1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到 进步，才有前进的动力； 3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不 起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的 当下，而不是过了很久之后； 4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人 员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复 杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理 者提供和积累考核素材。




影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部 条件以及激励效应。 员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素， 经过培训和开发是可以提高的； 外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的 因素，是客观因素，我们是完全不能控制的； 内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源， 也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件 的制约；
几个值得思考的问题
•
我们单位是否存在干好干坏、干多干少、 干与不干一个样？ • 我们的员工是否曾经抱怨上级没有给他一 个公正的评价而影响了他的发展？ • 你的领导有没有真正意识到员工激励的重 要性？措施是否得力？是否行之有效？ • 我们的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？ 你有什么措施？ • 你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？

在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组 织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找
出差距改善绩效。

在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作 中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核 者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者 就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况 下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效 管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。





1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括 确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 考核人员需熟知考核项目并认真负责。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并 采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。
绩效考核中的分工
1．人力资源部 • 负责考核系统的设计 • 培训参与评估的人员 • 监督和保证考核系统的实施 • 员工的发展计划
2．部门主管 • 在人力资源部的指导下设计部门绩效目 标 • 向员工提供绩效反馈
• 评估与面谈（每人是上级，也是下级）
• 参与规划员工生涯发展
• 对系统提出意见