《管理学》第七章 组织设计

（二）产品部门化
• 产品部门化是把生产一种产品或产品系列的所有 必需的活动组织在一起，从而形成生意人部门， 有利于人事生产某一具体产品或某一产品系列的 那些人技术专长。
• 如冰箱事业部、空调产品部、厨房电器部、家电 开发部、物业管理部等
（三）地域部门化
• 地域部门化是把某一地区内本企业的全部 活动集中起来并组成一个。也是联营商店 在建立区域性营业处时常采用的形式，缺 点是“将在外，君命有所不受”
• 大中华地区经理、华北地区经理等
（四）顾客部门化
• 顾客部门化主要针对顾客对商品和服务有 着各种不同要求的情况，按服务对象划分 部门，有利于在满足不同顾客需要的同时 找到自己的活动空间
• 如儿童用品部、老年人用品部、妇女用品 部
（五）流程部门化
• 流程部门化是指组织按生产过程，工艺流 程或设备来划分部门。一般一欧元附近， 在大型的加工制造企业中，对生产部门中 工序复杂却又紧密联系的工作流程经常采 用按这种部门化设计。
– 综合性：贯穿于企业生产经营活动全过程，如计划、劳资、行政等需要综 合素质的岗位
– 服务性：如后勤、辅助性岗位
4. 按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分：
– 决策性：制定经营决策与经营计划的岗位 – 执行性：落实计划的岗位 – 监督保证性：人事、资金、后勤等作用于决策执行过程的岗位
5. 按照对生产活动有无直接指挥关系分：
（二）管理幅度设计的影响因素
③ 计划的完善程度：下属如果单纯地执行计划， 且计划本身制定较周详的，那么主管对下属指 导所需要的时间就不多，否则，主管边指导还 要花时间边完善计划，从而减少了有效管理幅 度
④ 非管理事务的多少：主管作为组织不同层次的 代表，往往必须占用过多的时间进行一些非管 理性事务（如业务招待、出席其他会议等）， 这样会对管理幅度产生消极的影响。
3、工作条件
① 助手的配备情况：给主管配备了必要的助手， 可以由助手去和下属进行一般联系，并直接处 理一些次要问题，有利于减少主管的工作量， 增加其管理幅度
② 信息手段的配备情况：掌握信息是进行管理的 前提，利用先进的技术去收集、处理、传输信 息，有利于主管管理工作的顺利开展，但过多 的信息也会影响主管的工作效率
• 管理幅度对管理层次的多少具有直接影响， 并最终影响到组织结构的形式
• 在企业规模固定下来后，管理幅度与管理 层次成反比关系，管理幅度加大，管理层 次就相应减少
• 组织结构通常有两种形式：
– 高耸型（金字塔型）：管理幅度小，层次多 – 扁平型：管理幅度大，层次少
（ຫໍສະໝຸດ Baidu）管理幅度设计的影响因素
1. 管理人员与下属的工作能力
• 如机加工车间、维修车间、装配车间等
三、管理幅度与管理层次设计
• （一）管理幅度与管理层次的关系
• 管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖 的下级人数，是部门设置中必须考虑的部门的 规模问题。
• 管理幅度的大小，意味着一位主管人员直接控 制和协调的业务活动量的多少
• 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级，是描述组织纵向 结构牲的一个概念。层次实质上是组织内部幽 微分工的表现形式，各个层次分别担负不同的 管理职能。
第七章 组织设计
•组织设计是整个组织职能的基础，涉及到 组织设计的内容、组织设计理论、组织结 构的形式等。
第一节 组织设计的内容
• 协作是提高工作效率的一个重要途径，而协作 要得到高于个人单独行动时的工作效率，则必 须使参与协作的人都知道自己在相互协作中的 作用，管理者要设计这种职能系统，所以组织 设计就是通过任务结构和权力关系的设计来协 调组织成员的努力，包括：
（三）岗位设计的分类
1. 按管理层次分：
– 高层岗位：关系到全局 – 中层岗位兼有执行上级指令和指导下级工作两
个方面 – 基层岗位主要涉及作业层。
2. 按专业性质分：
– 生产管理 – 技术管理 – 代销管理 – 劳动人事管理 – 财务管理
（三）岗位设计的分类
3. 按按业务工作特点分：
– 专业性：担负企业生产经营某一方面的管理业务，如供应、设备、动力、 安全等需要专业知识的岗位
2. 工作内容和性质
① 主管所处的管理层次：在不同管理层次上决策 和协调下属的时间不同，越上层，决策的工作 量越大，指导的工作量越少。
② 下属工作的相似性：对相同工作的下属给予的 监督时间会多，而指导的时间会减少，因为下 属都从事相同的工作，所以指导工作具有相似 性。这样指导一位员工时，其他员工也能得到 相似的指导，减少了主管的指导时间，从而增 加了监督时间。
2. 岗位设计为部门设计提供依据
（二)岗位设计的原则
1. 专门化设计的原则：最大化利用了劳动分工的原理， 尽可能提高工作效率
2. 权责明晰与对等原则：对每一项具体的岗位安排，都 要确保权力与责任的清晰办公室，权力与责任是职能 设计的基础。
3. 稳定性原则：只有当企业战略发生墨迹时，岗位设计 才能调整，岗位设计中要回避因人设岗，需要保证因 事设岗，但岗位设计并非一成不变，当人力资本或企 业发展变化时，岗位设计原则也会丰富或扩大。
• 阅读P181图7-1
（一）职能部门化
• 职能部门化具有专业化和把同类活动集中于一个部门的优点，是 一种最普遍的部门划分形式。按这种形式划分，部门可以分为：
– 销售：
• 市场调研 • 广告 • 人员推销
– 工程：
• 设计 • 电力工程 • 机械工程
– 生产：
• 生产计划 • 生产工艺
– 财务：
• 预算 • 综合会计 • 统计
– 直线职能岗位：承担着直接组织指挥日常生产活动的职责，从企业上层到 基层，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。
– 参谋职能岗位：承担着专业管理工作，协助领导指导和监督下级，但无权 直接下达命令
二、部门设计
• 通常部门设计分为五类：
– 职能部门化 – 产品部门化 – 地域部门化 – 顾客部门化 – 流程部门化
• 把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类 • 把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员 • 支付宝组织活动中个人之间、部门之间的协作关系
• 组织设计包括：岗位设计、部门设计、管理幅 度与层次设计、职权设计、管理规范设计
一、岗位设计
（一)岗位设计的作用
1. 通过工作岗位设计来促进工作目标的完成