昆明理工大学运营战略课件2011级MBA秋季4班
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服务产品的独特性（续1）
◆服务产品的服务过程需要顾客的高度参 与才能完成；而制造业产品的生产过程 则不需要顾客的高度参与也能完成。 ◆服务产品的定义具有不一致性，服务产 品的定义可以是严格的，如保险单，也 可以是松散的，如理发服务。
21
服务业的生产率（续）
在服务业（Service sector/industry) 里生产率（Productivity)的衡量是困难 的，并且要提高服务业的生产率并不容 易，这是因为服务业的工作具有以下特 点： ◆劳动密集型 ◆处理过程常常是个人化 ◆多是专业人员的智力活动 ◆难于机械化和自动化
5
运营管理发展的新趋势
工艺技术的快速变化，都需要供应商的更多 参与；零部件的采购成本通常占产品销售 收入的一半以上。因此，运营经理有必要 在供应链合作中与关键供应商建立长期的 合作关系。 快速产品开发：面对更新的技术及行动更 快、管理更有效的同行，运营经理必须作 出响应。 大量定制：在全球市场中，顾客拥有
22
结 束 语
“天下第一好事，还是读书。”
—张元济
“人必须读书，才能继承和发扬前 人的智慧。人类之所以能进步， 靠的就是能读书又写书的本领。”
—季羡林
23
3
（二）OM 简介（续1）
2.为什么要学习OM？见P6范例1（见POM 教程）与萧柏春PPT，以及P7 表1.1、采 购、库存、物流相关表格数据。 3.运作经理的职责和作用 职责：计划，组织，领导，控制 作用：运作经理将这种管理过程运用到 他们的OM职责中而做出各种决策。 4.制造业与服务业的区别（见陈荣秋译运 作管理8edi.P48表2-1） 1）生产率方面 2）产品方面
14
三、运营战略的制定与实施（续2）
（二）运营战略的实施 企业不仅要制定一个有效的运营战略，而 且还要成功地贯彻这些战略。为此，要 做好以下工作： 1.明确关键任务 要成功地实施一种战略，首先应识别出 有哪些关键性的任务。 在一个制造企业里，生产战略实施中的 最关键任务是：向顾客及时交货（产品 排程）或产品设计（研究与开发）。
7
运营管理发展的新趋势
环保生产：运营管理人员对生产率水平的 持续改进愈来愈多地聚焦于环保型的产品 设计和流程设计上，。这意味着产品可以 生物降解，或者汽车零部件可以重复使用 或循环使用，或者生产出更为环保的包装。 伦理：运营经理有责任在面临持续挑战的 同时加强职业道德。
8
二、运营战略的目标及内容
（一）运营战略的目标：提高生产率 1.生产率含义:生产率是指生产过程的产出（产 品与服务）与投入（劳动、材料、能量及其它 资源）之比，是一个相对指标。 2.生产率的计算(Productivity) 生产率=产出/投入 劳动生产率=产量/工时 (详见史蒂文森教材P28表2-4、表2-5) 3.生产率变量：劳动、资本、管理。 （见复印材料P13图1.7） 4.案例：美国惠尔浦公司（同上，P11图1.5）
15
三、运营战略的制定与实施（续3）
在一个急救中心，服务战略实施中的最 关键任务：可能是要有合适的人员在场 （人力资源战略）及药品可供使用（库 存控制）。 在复印资料P31的实例中，讨论了康柏和 微软实施战略的各种方法。 2.形成组织结构 所有的企业都必须决定：采取何种组织 方式以完成关键任务。 COO制定了运营战略、明确了关键任务 后，接着就要根据经营管理活动形成组
9
二、运营战略的目标及内容（续1）
（二）运营战略的内容 《案例》小松公司与通用电气公司 1.系统（system）：什么是系统？企业系 统？子系统？次优化？ 2.使命（mission）：指组织的终极目标。 图2.2说明了公司、生产部门及其下属各 职能部门的使命。 3.战略（strategy）：指为完成使命而制 定的长远计划。理解时注意几点:
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三、运营战略的制定与实施
运营职能是公司建立竞争优势的关键因 素，这已经在萧博士的案例中充分体现。 竞争优势（competitive advantage）— 是指竞争对手所不具备的优势。 香港强森电子（Johnson Electric）公司 的竞争优势来自于制造的速度、对顾客 的充分了解和高效率的制造（见复印资 料P30的实例）。 运营职能通过多种途径产生竞争优势。
4
5.运营管理发展的新趋势
全球化：随着通信和运输费用的下降使各 区域市场走向全球化市场（全球采购、全 球生产、全球销售）。 JIT绩效管理：库存占用了大量的资金，使 企业成本变得高昂；也使企业对市场的响 应变得迟钝。运作经理必须从原材料到产 成品的各个环节来减少库存。 供应链合作：产品生命周期不断缩短及
第一产业 第二产业 第三产业
农业
种植业
工业
建筑业
采掘业
流通业
服务业
第一层次
交通运输业
林业
制造业
邮电通讯
第二层次
牧业、渔业
电力业
商、饮、仓
第三层次
2
（二）OM 简介
1.基本概念 1）什么是生产？ 2）什么是运作？ 3）什么是运营管理？ 4）运营管理的目标 总目标：提高生产率。 分目标：质ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、成本、时间、柔性。
11
二、运营战略的目标及内容（续3）
4.运营战略决策：支持企业使命、贯彻企 业战略的运营战略决策主要有十项（见 复印资料P25-26）。Michelin（米其林） 如果COO(chief operations official)所作 出的这十个决策不能对公司战略有所帮 助，那么，他就是一个失败的管理者。 在复印资料P27的实例中，请您注意法国 的米其林公司是如何使用与产品、质量 和选址有关的运营决策去支持其目标的.
13
三、运营战略的制定与实施（续1）
（一）运营战略的制定 1.运营战略的制定程序 见复印资料P28图2.4。 2.制定运营战略应考虑的因素 一个成功的运营战略，不仅要考虑同整 个组织的战略相一致，还应当考虑产品 的生命周期。图2.5列举说明了几种产品 和它们的生命周期；以及在产品生命周 期的不同阶段企业战略与运营战略应解 决的主要问题。
18
四、运营战略中的新型理论
（一）准时制生产战略（JIT） （二）精益生产战略（LP） （三）敏捷制造战略（AM）
谢谢！
19
五、服务产品的独特性
◆制造业的产品是有形的；而服务业的产品 是无形的。 ◆服务业的生产过程与消费过程是同时进行 的，并且没有库存；而制造业的生产与消 费过程是可以分离的，并且可以通过库存 来实现。 ◆制造业的许多产品是标准化的或是有标准 的零件，而服务产品则没有标准。
17
三、运营战略的制定与实施（续5）
进而影响着组织的运营战略。在P29的图 2.5中，可以看到在产品生命周期的不同阶 段，企业战略和运营战略的变化。 2.环境的变化也决定了战略是动态的 如在 “小松公司”案例中，说明了一个企 业如何调整战略以适应环境的变化。在全 球性竞争中，小松采用了提高产品质量、 扩大产品种类和降低成本等战略。 在复印资料P33的表2.3中，说明了世界级 企业在运营战略上有什么样的特点。 复印资料P35-37的案例研究供讨论使用。
10
二、运营战略的目标及内容（续2）
SWOT分析—如复印资料P26实例讲了日 本人如何运用自身优势把握住了发展机会。 战略暗含着—对世界经济的理解，如P24 范例1。 大卫艾克教授—研究了构成竞争优势的 32种因素，其中有9个因素属于运营管理， 从而印证了运营管理在支持竞争性战略上 的重要作用（见P25图2.3）。 运营管理者的任务—就是调动运营资源为 成功的战略作贡献。
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运营管理发展的新趋势
越来越多的选择。文化差异与个体差异，对 公司的响应能力提出了更高的要求。从事 运营管理的人员必须使生产流程具有足够 的柔性，以满足每个顾客与众不同的要求。 授权员工：知识爆炸及越来越多的技术岗 位对员工的工作胜任力也提出了越来越高 的要求。运营管理人员需要将更多的决策 权下放给每位员工。
16
三、运营战略的制定与实施（续4）
组织结构，配备完成各项工作的人员。 当运营战略在民航业的短期调度和汽车 运输业的卡车调度中发挥出有效的作用 时，这些组织的竞争优势就形成了。 （三）影响运营战略变化的因素 主要有二点： 1.组织内部的变化决定了运营战略是动态 的。如采购、财务、技术、产品生命周 期等，这些变化将影响着组织的优势与 劣势，
一、运营战略的基础知识
（一）三次产业的划分：根据社会生产活 动历史发展的顺序对产业结构的划分， 产品直接取自自然界的部门称为第一产 业；对初级产品进行再加工的部门称为 第二产业；为生产和消费提供服务的部 门称为第三产业。它是世界上通用的产 业结构分类，但各国的划分不尽一致。
1
三次产业划分示意图
三次产业
服务产品的独特性（续1）
◆服务产品的服务过程需要顾客的高度参 与才能完成；而制造业产品的生产过程 则不需要顾客的高度参与也能完成。 ◆服务产品的定义具有不一致性，服务产 品的定义可以是严格的，如保险单，也 可以是松散的，如理发服务。
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服务业的生产率（续）
在服务业（Service sector/industry) 里生产率（Productivity)的衡量是困难 的，并且要提高服务业的生产率并不容 易，这是因为服务业的工作具有以下特 点： ◆劳动密集型 ◆处理过程常常是个人化 ◆多是专业人员的智力活动 ◆难于机械化和自动化
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运营管理发展的新趋势
工艺技术的快速变化，都需要供应商的更多 参与；零部件的采购成本通常占产品销售 收入的一半以上。因此，运营经理有必要 在供应链合作中与关键供应商建立长期的 合作关系。 快速产品开发：面对更新的技术及行动更 快、管理更有效的同行，运营经理必须作 出响应。 大量定制：在全球市场中，顾客拥有
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结 束 语
“天下第一好事，还是读书。”
—张元济
“人必须读书，才能继承和发扬前 人的智慧。人类之所以能进步， 靠的就是能读书又写书的本领。”
—季羡林
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（二）OM 简介（续1）
2.为什么要学习OM？见P6范例1（见POM 教程）与萧柏春PPT，以及P7 表1.1、采 购、库存、物流相关表格数据。 3.运作经理的职责和作用 职责：计划，组织，领导，控制 作用：运作经理将这种管理过程运用到 他们的OM职责中而做出各种决策。 4.制造业与服务业的区别（见陈荣秋译运 作管理8edi.P48表2-1） 1）生产率方面 2）产品方面
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三、运营战略的制定与实施（续2）
（二）运营战略的实施 企业不仅要制定一个有效的运营战略，而 且还要成功地贯彻这些战略。为此，要 做好以下工作： 1.明确关键任务 要成功地实施一种战略，首先应识别出 有哪些关键性的任务。 在一个制造企业里，生产战略实施中的 最关键任务是：向顾客及时交货（产品 排程）或产品设计（研究与开发）。
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运营管理发展的新趋势
环保生产：运营管理人员对生产率水平的 持续改进愈来愈多地聚焦于环保型的产品 设计和流程设计上，。这意味着产品可以 生物降解，或者汽车零部件可以重复使用 或循环使用，或者生产出更为环保的包装。 伦理：运营经理有责任在面临持续挑战的 同时加强职业道德。
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二、运营战略的目标及内容
（一）运营战略的目标：提高生产率 1.生产率含义:生产率是指生产过程的产出（产 品与服务）与投入（劳动、材料、能量及其它 资源）之比，是一个相对指标。 2.生产率的计算(Productivity) 生产率=产出/投入 劳动生产率=产量/工时 (详见史蒂文森教材P28表2-4、表2-5) 3.生产率变量：劳动、资本、管理。 （见复印材料P13图1.7） 4.案例：美国惠尔浦公司（同上，P11图1.5）
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三、运营战略的制定与实施（续3）
在一个急救中心，服务战略实施中的最 关键任务：可能是要有合适的人员在场 （人力资源战略）及药品可供使用（库 存控制）。 在复印资料P31的实例中，讨论了康柏和 微软实施战略的各种方法。 2.形成组织结构 所有的企业都必须决定：采取何种组织 方式以完成关键任务。 COO制定了运营战略、明确了关键任务 后，接着就要根据经营管理活动形成组
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二、运营战略的目标及内容（续1）
（二）运营战略的内容 《案例》小松公司与通用电气公司 1.系统（system）：什么是系统？企业系 统？子系统？次优化？ 2.使命（mission）：指组织的终极目标。 图2.2说明了公司、生产部门及其下属各 职能部门的使命。 3.战略（strategy）：指为完成使命而制 定的长远计划。理解时注意几点:
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三、运营战略的制定与实施
运营职能是公司建立竞争优势的关键因 素，这已经在萧博士的案例中充分体现。 竞争优势（competitive advantage）— 是指竞争对手所不具备的优势。 香港强森电子（Johnson Electric）公司 的竞争优势来自于制造的速度、对顾客 的充分了解和高效率的制造（见复印资 料P30的实例）。 运营职能通过多种途径产生竞争优势。
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5.运营管理发展的新趋势
全球化：随着通信和运输费用的下降使各 区域市场走向全球化市场（全球采购、全 球生产、全球销售）。 JIT绩效管理：库存占用了大量的资金，使 企业成本变得高昂；也使企业对市场的响 应变得迟钝。运作经理必须从原材料到产 成品的各个环节来减少库存。 供应链合作：产品生命周期不断缩短及
第一产业 第二产业 第三产业
农业
种植业
工业
建筑业
采掘业
流通业
服务业
第一层次
交通运输业
林业
制造业
邮电通讯
第二层次
牧业、渔业
电力业
商、饮、仓
第三层次
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（二）OM 简介
1.基本概念 1）什么是生产？ 2）什么是运作？ 3）什么是运营管理？ 4）运营管理的目标 总目标：提高生产率。 分目标：质ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、成本、时间、柔性。
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二、运营战略的目标及内容（续3）
4.运营战略决策：支持企业使命、贯彻企 业战略的运营战略决策主要有十项（见 复印资料P25-26）。Michelin（米其林） 如果COO(chief operations official)所作 出的这十个决策不能对公司战略有所帮 助，那么，他就是一个失败的管理者。 在复印资料P27的实例中，请您注意法国 的米其林公司是如何使用与产品、质量 和选址有关的运营决策去支持其目标的.
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三、运营战略的制定与实施（续1）
（一）运营战略的制定 1.运营战略的制定程序 见复印资料P28图2.4。 2.制定运营战略应考虑的因素 一个成功的运营战略，不仅要考虑同整 个组织的战略相一致，还应当考虑产品 的生命周期。图2.5列举说明了几种产品 和它们的生命周期；以及在产品生命周 期的不同阶段企业战略与运营战略应解 决的主要问题。
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四、运营战略中的新型理论
（一）准时制生产战略（JIT） （二）精益生产战略（LP） （三）敏捷制造战略（AM）
谢谢！
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五、服务产品的独特性
◆制造业的产品是有形的；而服务业的产品 是无形的。 ◆服务业的生产过程与消费过程是同时进行 的，并且没有库存；而制造业的生产与消 费过程是可以分离的，并且可以通过库存 来实现。 ◆制造业的许多产品是标准化的或是有标准 的零件，而服务产品则没有标准。
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三、运营战略的制定与实施（续5）
进而影响着组织的运营战略。在P29的图 2.5中，可以看到在产品生命周期的不同阶 段，企业战略和运营战略的变化。 2.环境的变化也决定了战略是动态的 如在 “小松公司”案例中，说明了一个企 业如何调整战略以适应环境的变化。在全 球性竞争中，小松采用了提高产品质量、 扩大产品种类和降低成本等战略。 在复印资料P33的表2.3中，说明了世界级 企业在运营战略上有什么样的特点。 复印资料P35-37的案例研究供讨论使用。
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二、运营战略的目标及内容（续2）
SWOT分析—如复印资料P26实例讲了日 本人如何运用自身优势把握住了发展机会。 战略暗含着—对世界经济的理解，如P24 范例1。 大卫艾克教授—研究了构成竞争优势的 32种因素，其中有9个因素属于运营管理， 从而印证了运营管理在支持竞争性战略上 的重要作用（见P25图2.3）。 运营管理者的任务—就是调动运营资源为 成功的战略作贡献。
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运营管理发展的新趋势
越来越多的选择。文化差异与个体差异，对 公司的响应能力提出了更高的要求。从事 运营管理的人员必须使生产流程具有足够 的柔性，以满足每个顾客与众不同的要求。 授权员工：知识爆炸及越来越多的技术岗 位对员工的工作胜任力也提出了越来越高 的要求。运营管理人员需要将更多的决策 权下放给每位员工。
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三、运营战略的制定与实施（续4）
组织结构，配备完成各项工作的人员。 当运营战略在民航业的短期调度和汽车 运输业的卡车调度中发挥出有效的作用 时，这些组织的竞争优势就形成了。 （三）影响运营战略变化的因素 主要有二点： 1.组织内部的变化决定了运营战略是动态 的。如采购、财务、技术、产品生命周 期等，这些变化将影响着组织的优势与 劣势，
一、运营战略的基础知识
（一）三次产业的划分：根据社会生产活 动历史发展的顺序对产业结构的划分， 产品直接取自自然界的部门称为第一产 业；对初级产品进行再加工的部门称为 第二产业；为生产和消费提供服务的部 门称为第三产业。它是世界上通用的产 业结构分类，但各国的划分不尽一致。
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三次产业划分示意图
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