领导者角色定位

高 关 系 行 为 低
低任务 高关系
参与式
指导式
高任务 高关系
授权式 低任务 低关系
命令式 高任务 低关系
低
任 务 行 为
高
《钉子》
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁。 坏了一只蹄铁，折了一匹战马。 折了一匹战马，伤了一位骑士。 伤了一位骑士，输了一场战争。 输了一场战争，亡了一个帝国。
•人生目标 •角色使命 •体面生活
能力素质模型架构
行业知识 组织能力 专业知识 -管理知识 -业务知识 沟通能力
创新思维能力
知识
能力
人际交往能力 ……
品格
责任心和奉献 工作热情 认真负责 自信 -… …
魅力领导
领袖魅力 领袖魅力（Charisma）是指领导者所具有的能对跟 随者产生巨大、超凡影响（如接受、支持、追随、忠 诚等）的个人吸引力。具有领袖魅力的领导者 （Charismatic Leaders）是指能对下属产生不同寻 常影响的领导人，如毛泽东、罗斯福、邱吉尔、甘地 等。 具有领袖魅力的领导者的个人特质包括： （1）高度自信；（2）远见卓识；（3）超常行为； （4）变革代表；（5）环境敏感
1、领导的涵义：
领导就是在社会活动过程中，具有影响 力的个人或集体，在特定的结构中通过 示范、说服、命令等途径，动员下属实 现群体目标的过程。
领导=f（领导者·被领导者·环境）
2、领导者角色
挂名首脑 联络者 监督者 传播者 资源分配者 谈判者 排除故障者等。
愿景领导者 变革领导者 灌能领导者 价值创造者 魅力领导者等 领导是教练
二十世纪西方文化中最杰出的三大发现?
墨菲法则 帕金森定理 彼得原理
墨菲定律：
两把钥匙 装在你兜里着一枚金币 偶然中的必然性， 一、任何事都没有表面看起来那么简单； 二、所有的事都会比你预计的时间长； 三、会出错的事总会出错； 四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可 能发生。
对同事负责
内部供应商的核心理念——客户第一，职责第二。
内涵：不是我想怎样就怎样，而是你想我怎样 就怎样。
企业通过产品和服务来赚取利润，必须小心维护
客户关系。终端目的联结起一个内部供应链。
情感帐户
史蒂芬· 柯维《高效人士的七个习惯》一书提出 “情感 帐户”概念：
每人在其他人那里都设有情感帐户，自己帮他人做了
对下属负责———————做领头雁
对公司客户负责—————为股东满意提供保障 对企业制度和流程负责——为客户满意提供保障
4、如何扮演好自己的角色
当一个好下属应该做到？ 当一个好同事应该做到？ 当一个好领导应该做到？
管理者的角色错位
民意代表 内部人控制 自由人 将自己当做企业的化身
3、领导与管理的本质区别
（一）职能不同 （二）原理原则不同 （三）成败标准不 管理与领导的互补 管理
现在
秩序
以事 为中 心
约束
方法
效率
执行
其他 资源 配置
未来
变革
领导
以人 为中 心
激励
艺术
效能
决策
用人
管理者———5种角色定位
对上司负责———————是下属的替代执行者 对同事负责———————是同事的内部供应商
领导者角色定位
周评
前言
多数人不能够很恰当地说出自己的学问深浅，不是 估计偏高，就是估计偏低。多数人不能够完全知道 自己的性格趋向，不是强调优点就是强调缺点。多 数人不能够正确说出自己的理想、坚定性、上进心、 道德感等等，达到了怎样的高度，不是偏于自傲， 就是偏于妄自菲薄。因此在人生的历程中，认识自 己是十分重要的课题，它使我们能去做最适合自己 的事，因而发挥更大的效用。 ——爱默生
如何选择领导方式
美国俄亥俄州立大学的四分图理论
高 关 心 人 的 行 为
低工作 高关系 高工作 高关系
低工作 低关系
高工作 低关系
低
低
高
关心工作的行为
管理方格
19 99
关 心 人 的 行 为
55
11
91
关心工作的行为
费德勒-情景理论
上下级关系 任务明确性 职权大小
领导方式
1 好 明 强
问题： 领导的概念 领导在组织中扮演的角色
基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现 在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就 知道。——沃伦•班尼斯（Warren Bennis） *领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术， 最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性。 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导 者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作 团队。 领导者们要建立沟通之桥。” ——德鲁克基金会关于 《领导者的对话》
寻找合适的管理方式
领导类型的比较分析 传统的领导类型，以权力为重点有：专断型、 民主型、放任型。 现代领导类型，以沟通方式为侧重点有：命 令式、协商式、参与式 以关系为侧重点有：工作导向式、关系导向 性、混合式
领导者的行为类型和领导方式
Kurt Lewin 勒温的分类 专制型 民主型 放任型
二、 领导者的职责与素质
做人要知足（立德）； 做事要知不足（立功）； 做学问要不知足（立言）。
管理者角色的两次转变·
第二次华丽转身
全面提升领导者的能力 魅力型领导
价值领导
寻找合适的领导方式
工作三要素
素质 行为 业绩
•态度与价值观 •知识与学习力 •技能与智慧力
•行为与职业化 •行为的流程化 •行为科学理论
祝您成功！
对上司负责—下属的替代执行者
核心理念和行为：执行第一，沟通第二。
拒绝执行一个上司的指令，则会多个下属拒绝执 行你的指令。
有时抱怨上司，虽可理解，但可理解的不一定正 确。
如何扮演好下属的角色
做好分内事 当好参谋 尊重领导 服从组织 适应环境 学会感恩 愉快完成其他工作
管理者角色的两次转变
第一次华丽转身
第一次转变：从关注专业技能和个人业绩转向关注
团队业绩。
卡内基墓碑： 一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作 的人安息于此。
一、领导者的角色定位
君子素其位而行 要到位，Leabharlann Baidu缺位； 要守位，不越位； “在上位不陵下，在下位不援上”。
（一） 、领导者的角色与角色定位
事就是存，麻烦他人为自己做事就是取； 别人是否愿意为你做事，要看你在 别人那里存的情感 是多是少； 有的人从来不存，只一味支取，到了透支的时 候，再请其他人帮忙已不管用了
对下属负责——做领头雁
管理是通过别人或与别人一起完成任务的过程。 管理者与员工区别：“官人为能”与“自能为 能”。 管理不在亲历亲为。老子“无为而治” 。
工作 为主
2 好 明 弱
3 好 底 强
4 好 底 弱
5 差 明 强
6 差 明 弱
7 差 底 强
工作 为主
8 差 底 弱
工作 为主
工作 工作 人 人 为主 为主 为主为主
人 无关 为主
领导者的行为分析：权变理论与管理风格
权变因素分析
下属的成熟度 业务性质 干群关系 组织发展的目标 组织发展的阶段
关于权力权力来源：个人权力+位置权
力 如何看全：权是好东西、权是坏东西、 权是怪东西 学会授权：授权的意义、责任、授权方 法
价值领导
以豪斯教授为代表的学者90年代初提出了“以 价值为基础的领导学”理论。基于价值的领导 的定义是: 领导与其下属之间是以价值观为基础的关系。 以价值为基础的领导者通过明确表达愿景,向组 织和工作注入价值观,它们与跟随者所持有的价 值观和情感发生共鸣,从而唤醒跟随者对集体和 集体愿景的认同,导致跟随者自我功效和自我价 值的提高。
领导者的类型


命令型： 指导型： 参与型： 授权型：
阿吉里斯的成熟理论
n n n n n
被动 依赖 单一能力 兴趣多变 服从
主动 独立 多种才干 专心致志 支配
下属的成熟度
M4：有能力，愿意（有心有力） M3：有能力，不愿意（无心有力） M2：没有能力，愿意（有心无力） M1：没有能力，不愿意（无心无力）