医院绩效考核解决方案

2、绩效考核解决方案（PerformanceAssessment）

方案概述：

目前医疗卫生行业已经全面引入绩效评价模型，由于医院行业比较特殊，是个以知识，脑力贡献核心的特殊服务性机构，同时服务客户范围也是异常广泛，临床科室与非临床科室的管理目标也不一致，评价是个异常复杂的过程。

国有医院通常是按职务，职称资排辈模式的岗位职务资历工资奖金模式。相对而言，民营和外资医院对绩效评价体系要求就非常高。

通过目标分解，将各项评价指标融入到系统中，对各科室各岗位作出评价模型，能细化到奖金部分。为大多数医院面临的考核问题提供参考模型

通过1/3模型法，结合管理目标的KPI分解法，最终形：

绩效=f(成本权重，工作量权重（结合经验值），风险系数，工作环境系数，质控，综合满意度，其他修正系数)

HealthOne绩效考核的设计原则与方法

可量化：考核指标全部数据化，通过明确的数据采用排名或与参考值比较模式评定优劣

可扩充：按照软件版本的思想，考核也是有持续改进的思想来考虑，具体为初期版本考核部分明确的容易的指标，逐渐往纵深的方向发展，先解决有和没有的问题，再在有的基础上持续改进。

可操作：所有考核行为，通过计算机采样数据，按照不增加管理费用的原则制定方案

本次考核的目标以三个原则着手分解：

经营目标直接作为权重融入到全面的奖金计算模型，并且透明化公开化，对医院员工的激励效果将是长期持续的，计算方式更加合理，快捷，减少人为因素，更好的激励员。

通过同协和姜亚芳研究团队的长期合作，现有模型，已经能较好的辅助医院的绩效评估，此外，该模型还是一个可以结合经验值自我修正调整的模型，绩效考核咨询已经作为我公司“医院信息化解决方案的核心”，将在未来的研发中作为核心竞争力的产品方向，目前已经在西安高新等医院等运行，也希望能给贵院一些参考。

经过研究，除临床外，我们甚至对后勤科室也建立了相对合理的考核模型（如，通过盘点的“经验值误差率”考核材料库，物资库的管理绩效。）

实现成本事前控制：高值项目如支架等，实现医嘱配对，自动消耗，对低值易耗材料，办公用品实现经验值法，超过经验值部分增加领导审批环节，能有效控制超经验值申请，打破了传统的事后统计法的弊病。（国有医院低值易耗管理一直是个很大的漏洞）

无限压缩经验值法：通过历史记录，推算系统经验值，通过调整经验值压缩成本，通过经验值做到成本事前控制：实现常规物资耗材申请预先审批制度。

自动作为绩效考核元素：可设置多种成本元素作为科室奖金考核参数模式

2、部分绩效评估考核算法举例

通过KPI分解核算单元，然后所有成本级收益都以此核心单元作为核算科目，比如对一个医生的评估，按照360度评估方法，将各个纬度(如工作量，满意度，病例质量等)量化，具有可持续性和修正性。

例一、对多维度的量化模型举例：

对正态分布的数据采用Mean算法，非正态分布的用Median算法

门诊医生岗位，看1000门诊人次，其中有2例病人因为个体因数处理了10个小时以上，那么对于此两例离散数据，我们在医生每例门诊时间时就要作为中位数算法处理，不能因为极个别的病例情况影响对医生的评价，但是又不能忽略这个个例。

单病种的考核也是一个典型：医院发展趋势需要制定单病种临床路径，制定合理的单病种费用机制，用于医院营销：

如医院推出剖宫产5000，制定这个“5000”费用我们就要经过非常严格的计算：

采用既往的文献，或临床意义论证如下：

如果有基础疾病，如心脏病，心电监护，低营养。其中基础疾病如，有心脏病的产妇，我们需要增加心电监护。我们将各基础疾病作为影响因子。

如果某个医生某个月的剖宫产手术病例50%都远高于5000，我们依然不能就粗暴的下结论医生医嘱或处置不合理，而影响相应的奖金。

而应该将各病历相关影响因子同步进行考核，如相应病历中的基础基本，体质状况等用以评估，同步核算，对医生做客观的考核。

我们如果对门诊就诊时间的合理性进行考核，经过采样，分析口腔门诊1000例，合理时间（非平均时间）为2小时。也是对非正态数据进行处理后的评估。

病历质量，满意度调查都不能以绝对值作为考评方案

每个纬度出来的数据，通过对应的算法得出一个基于科学统计的数字

再将此数字作为数据计入账户值。

采用财务思想，任何科目都有借贷方向

所有借贷方向都对核算单元的账务进行变更如：

核算单元账户值

内科某医生50分

账户明细

+2分岗位基本值岗位风险,工作环境评估值

-1分回访一负面评价病例电话回访病例满意度（百分比）

+4分经济指标工作量（见附表）

+3分医疗质量与安全（见附表）

+2分

…..

…..

月度累计50分

将各考核单元的得分值作为最后的评估结果。分值赋予的金额，后期根据全院收益再行赋值。如一分，为100元，或50元

例二、对后勤服务驱动与评价模型

后勤服务确保对临床做好服务工作，后期部分满意度就非常清晰，为临床高效高质的提供服务，通过HO后勤服务驱动及评价系统能较快的为医院构建一个可以考核的高标准的后勤服务体系；

后勤服务驱动与评价系统核心有如下三个环节

后勤项目定量定价工作（如车队出车2元/公里）

服务申请与服务受理

服务时效性，完成与否确认与质量评价

一个后勤职能科室相应申请科室的服务项目后，按照内部货币定价计算收益，反

之对应享受服务科室则计成本帐。再通过评价加权系数对收益与成本进行加权。通过制约的内部机制，确保了对后勤服务部门工作的精确统计与量化考核