生产运作与管理教案

《生产运作与管理》教案
一、课程介绍
（一）课程特点
生产与运作管理属于专业课。

本课程以生产管理为基础，向学生讲授生产与运作管理的相关知识，突出运作管理以及生产管理在服务业中的应用，具有很强的综合性、应用性和实践性。

（二）教学目的
在于使学生能够更广泛、系统地了解生产与运作管理在企业实际生产中的应用，掌握科学的管理思想、管理手段及相关技能，学会对生产现场的各种要素，即对人、机、料、法、环、资、能、信等进行合理的配置和优化组合，满足学生未来的就业要求，培养学生的实际操作能力。

（三）教学组织
教学方式：采用多媒体、案例及实践相结合的教学方法。

学习准备：需阅读大量的参考资料，对企业进行实地调查并撰写调查报告，以便为案例交流进行准备。

二、教学内容
第一章生产与运作管理概述
教学要求：通过本章教学，使学生了解生产与运作管理的若干基本概念，生产与运作管理的发展过程以及生产与运作管理的系统框架。

内容结构：
一、生产运作与生产运作系统
二、生产与运作管理的职能和内容
本章重点：
生产与运作的概念生产与运作管理的内容
本章难点：
生产与运作系统在企业系统中的地位和作用
本章教学进度：6课时
主要讲授内容：
一、“生产与运作”提法的由来
1、生产管理（Production Management）:是指制造业生产管理领域使用的方法与技术。

生产管理是企业管理的重要组成部分，它要根据企业经营决策所确定的一定时期内的经营战略与计划任务，组织生产活动，并保证实现。

生产管理就是把这种处于理想状态的经营目标，通过产品的制造过程而转化成为现实。

从生产管理的范畴来讲，它有广义和狭义之分。

狭义的生产管理是指对生产系统运行的管理，它的着眼点主要在生产系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品生产过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等。

随着世界经济以及技术的发展，工业企业所处的环境发生了很大的变化，由此给现代企业的生产管理也带来了新的变化，使生产管理的范畴得到了相应的扩充与发展。

企业为了更有效的控制生产系统的运行，适时适量的生产能最大限度的满足市场需求的产品，生产管理必然要参与到产品的开发与生产系统的选择、设计中去，以便使产品工艺的可行性、生产系统的合理性能够得到保障。

因此广义的生产管理可以理解为对生产系统设置和运行的管理。

2、运作管理（Operation Management）:是指生产的概念及方法被应用到制造业以外的服务业与其它各业。

为什么要学习运作管理呢？第一，运作管理活动在所有的企业组织中居核心地位，不论这些企业经营什么。

第二，35%或更多的工作是与运作管理有关的，如顾客服务、质量保证、生产计划与控制、进度安排、工作设计、库存管理等等。

第三，企业组织所有其它方面的活动，如财务、会计、人力资源、后勤供应、营销、采购等等都与运作管理活动相互联系，因此，对运作管理有一基本了解是十分必要的。

3、产品生产与服务运作的比较
产品生产与服务运作的主要区别在于，前者是产品导向型，后者是活动导向型。

其区别包括表中几个方面。

（1）产品生产带来的是有形的产品，而服务通常是指一种活动。

（2）产出导向性的产品生产可建立起制成品库存，以缓冲需求变化带来的一些冲击。

然而服务运作不可能建立起一定期间的库存且对需求变化及其敏感。

（3）因为机械化使得产品规格变动不大，所以产品生产的生产流程顺利、效率高；而服务运作的产出多变、效率低。

（4）从本质上讲，服务运作与顾客联系的程度要高于产品生产。

提供服务于对服务的消费通常发生在同一地点，而产品生产与产品消费可相分离，因此后者可在消费者不在场的情况下进行。

这样就给制造商在选择工作方法、分配工作、安排工作进度和运作时是控制方面提供了相当大的主动权，而服务运作由于涉及与顾客的联系而使主动权受到较大的限制。

（5）由于服务的就地消费和投入的变化程度高，服务业一般说来劳动含量较高，而制造业资本密集（机械化）程度较高。

（6）产品生产可以通过增加批量实现规模经济，而服务则需通过多点经营来达到一定的规模。

4、美国就业情况变化
现在美国服务业提供了占全国70%以上的就业机会。

而且，从事服务业的人数在逐步增多，而从事制造业的人数却在逐步下降。

5、生产与运作
从表面上看，生产管理与运作管理是用于两个不同行业管理模式，事实上两者也有着密切的联系。

因为大多数现实的系统（企业组织）都是兼有产品生产和提供服务的，例如，设备的维护与修理是每个制造组织都要从事的服务。

可见两种管理方法是相辅相成的。

二、生产与运作管理的定义
生产与运作管理（Production and Operation Management ）：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。

定义：对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、评估和改进。

它是管理的一个职能领域。

三、生产与运作管理的地位 1、从企业内部职能分析 ①企业组织三个基本职能 典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与
运作。

这三个职能和其他辅助职能分别完成不同但又相互联系的活动，这些活动对组织的经营来说都是必不可少的。

②企业组织三个职能的相互依赖性 这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都起着重要的作用。

例如，除非生产部门与营销部门相互配合，否则营销部门推销的可能是那些非赢利的产品或服务，或者生产部门正在创造的是那些本无市场需求的产品
或服务。

同样，若无财务部门与生产部门的密切配合，当组织须扩大规模或购买新设备时，可能会因资金无着落而难以实现。

③运作职能：是由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。

对大多数企业组织来说，运作职能是其核心。

一个组织产品或服务的创造正是通过运作职能来完成的。

利用投入，通过一个或多个转换过程（贮存、运输、切割）可获得制成品或服务。

为确保获得满意的产出，需在转换过程的各个阶段进行检测（反馈），并与制定好的标准作比较，以决定是否需要采取纠正措施（控制）。

运作职能的实质是在转换过程中发生价值增值。

2、从企业组织结构的运作管理分析 制造性企业
生产与 运作
财务
营销
服务性企业
方法设计：课堂讨论结合入世谈学习该门课程的重要性
作业布置：撰写有关入世的论文
第二章生产与运作战略
教学要求：通过本章学习，使学生掌握与生产运作管理紧密联系的三个基本概念：生产率、竞争力和运作战略，为后续章节的学习奠定基础。

内容结构：
一、战略的含义
二、企业经营战略
三、生产与运作战略
本章重点：
企业间竞争的焦点企业经营战略与生产运作战略的关系
本章难点：
生产与运作战略的内容
本章教学进度：4课时
主要讲授内容：
一、战略的含义
（一）战略的定义
伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。

波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。

Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。

解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。

战略是一个企业竞争致胜的理论。

（赢的逻辑）
战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案。

（二）战略管理过程
1、环境分析
2、设定目标
3、战略策划
4、战略实施
5、战略控制
（三）战略与策略的关系
•使命书为一个组织指示了总体方向，同时也为该组织确定了目标。

（1）战略——为实现目标而制定的计划；是决策的核心。

（2）策略——用来完成战略的方法和措施；策略与战略相比更具体。

（3）关系——计划和决策在组织中的等级性如图2.1所示
图2.1
二、企业经营战略
企业战略是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。

一般来说，企业的战略分三个层次：企业经营战略、事业部战略和职能战略，如图2.2。

如果企业的规模较小，企业的战略可能只包括企业经营战略和职能战略两个层次。

企业经营战略的任务是决定企业的使命，密切关注企业经营环境发生的变化，并根据观察不断地调整企业的经营目标和长期发展计划。

因此，企业经营战略从根本上影响了一个企业的生存与发展。

由于企业经营战略从全局出发，为公司的发展提供了整体性的方向，所以企业经营战略的覆盖范围较广。

图2.2 生产运作战略与企业经营战略的关系
事业部战略是企业内独立核算单位或经济相对独立的经营单位对本部门的生存和发展所做出的谋划。

它将企业经营战略的方向和意图具体化，使其变得明确、详细。

职能战略明确了各事业部门对各职能规定的目标，以及实现这些目标的战略措施。

生产与运作战略属于职能战略。

其范围较窄，主要与运营系统中的各个方面，如产品、工艺、方法、使用的资源、质量、成本、提前期及进度安排密切相关。

企业运营战略与企业总体战略相辅相成。

首先，生产与运作战略是企业经营战略的一部分，因此生产与运作战略的制定必须以企业经营战略为指导，与其保持一致性，服务于企业经营目标。

其次，企业经营战略的制定必须充分考虑运营的优势与劣势，做到扬长避短。

这就要求企业的高级管理人员与职能部门的管理者共同参与到企业的生产与运作战略和企业经营战路的制定中来，使二者相互配合和有机协调，进而有效实现企业经营目标。

三、生产与运作战略
生产与运作战略是指在竞争环境中，为了适应未来发展的变化，根据企业的总体战略，在生产与运作管理中所采取的全局性的、整体性的指导思想或决策；是在企业整体战略的框架下，根据企业各种资源和内外环境，对与生产与运作管理和生产与运作系统相关的基本问题进行分析和判断，确定总的指导思想和一系列决策、规划和计划。

生产与运作是企业创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。

因此生产与运作管理对与企业的发展至关重要。

而作为企业经营战略指导下的一种职能性战略，它具体刻画了企业如何通过运营活动实现企业经营目标，是企业经营战略必不可少的一部分，是企业总体战略成功的保证。

（一）使命、组织战略和运作战略之比较
如表2.1所示
表2.1 使命、组织战略和运作战略的比较
（二）国际上企业采用的两种战略
1、基于质量的战略—以满足顾客为中心，将质量管理贯穿于企业的各个阶段。

不仅最终向顾客提供产品或劳务，还要抓相关的过程，如设计、生产及售后服务。

2、基于时间的战略—将重点放在减少完成各项活动的时间上。

其理论依据是：通过减少花在各项活动上的时间，通常是使成本下降、生产率增大、质量趋于提高、产品创新加快和对顾客的服务得到改进。

（三）企业可在下列几个方面缩短时间
1、计划时间
2、产品或劳务设计时间
3、加工时间
4、变换时间
5、交付时间
6、对抱怨的反应时间
方法设计：课堂讲授与讨论相结合
作业布置：从制造业、服务业各选定一个企业，实地调查企业战略
第三章设施选址
教学目的：通过本章教学，使学生掌握生产与服务设施的重要性，了解选址需考虑的因素及选址的一般步骤，并掌握选址的方法。

内容结构：
一、设施选址的重要性
二、影响选址的因素及选址的步骤
三、选址的方法
本章重点、难点：
选址方法
本章教学进度：6课时
主要讲授内容：
一、选址的概念及必要性
1、概念
如何运用科学的方法决定设施的位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。

通俗地讲，就是确定在何处建厂或建立服务设施。

它包括选位与定址两个层面的内容。

2、必要性
选址决策成为生产系统设计的重要组成部分有两个主要原因：第一，他们是一个长期责任范畴，一旦出错，就很难克服。

第二，选址决策经常会影响投资需要、运作成本、税收及运作。

选址不仅关系到设施建设的投资和建设速度，而且在很大程度上决定了所提供的产品和服务的成本，从而影响到企业的生产管理活动和经济效益。

特别是服务设施的选址，直接关系到营业额的多少。

而不好的选址将会导致成本过高、劳动力缺乏、丧失竞争优势、原材料供应不足或与此类似不利于运作的情况。

就服务业而言，不好的区位将导致顾客量减少并使运作费用较高。

因此，对制造和服务业两者而言，选址对于竞争优势将会产生重要的影响。

二、影响选址的因素
1、经济因素
（1）运输条件与费用
在企业的输入输出过程中，有大量的物料进出。

有的企业输入运输量大，有的企业输出运输量大。

在选址时，要考虑是否接近原材料供应地，还是接近消费市场。

（2）劳动力可获性与费用
对于劳动密集型企业，人工费用占产品成本的大部分，必须考虑劳动力的成本。

工厂设在劳动力资源丰富、工资低廉的地区，可以降低人工成本。

（3）能源可获性与费用
（4）厂址条件与费用
建厂地方的地势、土地利用情况和地质条件，都会影响到建设投资，同时地价也是影响投资的重要因素。

2、政治因素：政治局面是否稳定，法制是否健全，税赋是否公平等。

3、社会因素：居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平。

4、自然因素：气候条件和水资源状况。

三、选址的基本方法
1、成本—利润—产量定址法
◆步骤
（1）确定每一被选地点的固定成本和可变成本
（2）在同一张图表上绘出各地点的总成本线
（3）确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高
◆几点假设
•产出在一定范围时，固定成本不变；
•可变成本与一定范围内的产出成正比；
•所需的产出水平能近似估计；
•只包括一种产品；
在成本分析中，要计算每一地点的总成本：
总成本=FC+VC×Q
◆举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本
a.在一张图上绘出各地点的总成本线
绘出各总成本线，选择最接近预期产量的产出（如每年10000个单位）。

计算在这个水平上每个地点总成本线。

绘出每一地址的固定成本（在产出为0时）及产出为10000个单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。

b.指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）
图中显示出了各个供选择地点的总成本最低时的区间。

请注意D地从未优于其它任何一地。

因此可以从B线和C线的交点以及A线和C线交点所得到的产出水平求出确切的区间。

为了得到这点，使他们的总成本公式相等，求Q，即得到他们最优产出水平的界限。

对于B和C来说： (B) (C)
100000+30Q=150000+20Q
解之，Q=5000 单位/年
对于C和A来说： (C) (A)
150000+20Q=250000+11Q
解之，Q=11111 单位/年
c.如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最低？
从这张图中你可看出，每年产出8000单位，地点C的成本总额最低。

2、因素分析法
这是一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。

◆步骤：
A 选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在收入等）
B 赋予每个因素一个比重，以此显示它与所有其它因素相比的相对重要性。

各因素比重总和一般是1.00
C 给所有因素确定一个统一的数值范围（如0～100）
D 给每一待选地点打分
E 把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素乘积值相加就得到待选
地点的总分
F 选择其中综合得分最高的地点
◆举例：一家摄影公司打算开张一家分店，下表是两个可供选择的地点的信息
地点2综合得分高，是更好的选择。

3、重心法
◆概念：
这是一种选择销售中心的位置，从而使销售成本降至最低的方法。

这种方案包括利用地图显示目的地的位置。

◆步骤：
（1）画出显示目的地的地图
（2）在地图上加上坐标系
（3）标出重心
计算公式
①当运往各地的产品数量一样时
x=∑x/n
y=∑y/n
②当运往各地的商品数量不一样时
x=∑xQ/ ∑Q
y=∑yQ/ ∑Q
方法设计：案例分析，实际例题计算
作业布置：英文材料阅读，案例分析
第四章设施布置
教学目的：通过本章教学，使学生了解有关生产与运作系统设置的影响因素，设施布置的基本类型，掌握生产与运作系统设置的方法等。

内容结构：
一、生产与运作系统设置的影响因素
二、生产与运作系统过程的组织
三、生产与运作系统设置的基本类型
四、生产与运作系统的时间组织
五、生产与运作系统设置的方法
本章重点、难点：
生产与运作系统设置的方法
本章教学进度：8课时
主要讲授内容：
一、设施布置的概念及考虑的问题
1、概念：对车间、工作中心和设备进行布局，以确保系统中工作流（顾客或材料）的畅通。

2、考虑的问题：
（1）有利生产(服务)──工厂布置要满足产品生产过程的要求，围绕基本生产车间进行安排
（2）方便运输──适应厂内外运输要求，避免货运路线与人流路线交叉
（3）节约用地──布置紧凑，立体布置
（4）良好环境──布局整齐、美观；色调配套；照明；音乐；香味
二、典型的布置形式
1、按产品原则布置
按产品原则布置就是按对象专业化原则布置有关机器和设施。

2、按工艺原则布置
按工艺原则布置，又称工艺专业化布置，就是按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务。

3、定位布置
定位布置是指加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。

由于某些产品体积庞大笨重，不容易移动，所以可保持产品不动，将工作地按生产产品的要求来固定布置。

4、单元化布置
按工艺专业化布置生产和服务设施，容易造成被加工对象在生产单位之间交叉往返运输，不仅引起费用上升，而且延长了生产周期。

而单元化布置的基本原理是，首先根据一定的标准将结构和工艺相似的零件组成一个零件组，确定出零件组的典型工艺流程，再根据典型工艺流程的加工内容选择设备和工人，由这些设备和工人组成一个生产单元。

单元化布置很类似于对象专业化形式，但它更适合于多品种的批量生产，因而比对象专业化形式具有更高的柔性。

三、设施布置的分类
1、工厂布置
◆工厂布置的目标——“五最”
（1）最短的运输路线——使未来的生产经营成本尽可能低；
（2）最大的灵活性——灵活、富有弹性的布置对于企业未来的发展及适应变化的能力无疑具有重要意义，但这一目标的实现往往是困难的；
（3）最有效的面积利用——在地价日益上涨的今天，为了节约成本，企业应尽可能的节省用地；
（4）最良好的工作环境——不仅企业设施是配置在一定的厂区之内，企业职工也在这一环境中工作和生活，他们积极性的高低直接影响着企业的经营成果。

所以，工厂布置应为他们提供良好的工作环境；
（5）最合理的发展余地——合理的工厂平面布置应能为企业的发展提供适当的余地，那种不考虑远景发展的短视眼光在工厂布置中是十分有害的。

◆工厂布置的方法
样片和模型布置法(Samples and Models)
这种布置方法就是把工厂中的某一厂房或某一车间、工段内所需要布置的各种机器设备、通道和其他设施，按1/100的比例，用硬纸板剪成样片，按照应该占用的面积，适当地试布置在同一比例的建筑蓝图上。

对于工厂总平面布置图和建筑物、构筑物样片可采用1/1000的比例。

由于规模的不同，采用的比例可以适当放大和缩小。

如果需要更形象化，可以采用适当比例的立体模型，使空间关系更加明显清楚。

物料流向图法(Material Flow Chart)
这种方法是按照原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流动方向和运输量这两个方面来布置工厂的车间、设施和生产服务单位，并且编制物料流向图的方法。

在该图上要标明物料的流向。

具体步骤为
1、根据原材料、在制品在生产过程中的流向，统计车间之间的物流流量，制定运量表。

2、根据运量表，初步布置各个生产车间和生产服务单位的相对位置，绘出初步物流图。

3、采用实验法，将车间之间运输量大的安排在相邻位置，并考虑其他因素进行改进和调整。

例：某企业有六个生产单位，各生产单位的运输量为已知，编制物料运量表，如表3.1：
表3.1 物料运量表
为了得到更为直观和清晰的观点，可把以上物料运量用物料运量相关线图来
表示：
各生产单位平面布置图如下所示
作业相关图法
“作业相关图法”是由穆德提出的，它是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。

首先将关系密切程度划分为A 、E 、I 、O 、U 六个等级，其意义见下表。

然后根据这种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系的重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。

图例：—2吨 ---1吨
图3.1
图3.2
例：一个快餐店预布置其生产与服务设施。

该快餐店共分成5个部门，各部门的面积以及部门间的作业关系密切程度如下所示：
（1）在选择布置方案时，首先要根据“作业相关图”计算每个组成部分的关系积分，编制“各部门接近程度表”。

表3.2 各部门接近程度表
（2）选取关系分数最高的部门（部门3）开始布置，再选出与他关系最密切的部门（部门4），即与他有A 关系的部门，安排在它的旁边，可布置如图3.4。

本例中布置用的样片为1000平方米，部门3为2000平方米，所以需用两块样片。

（3）找出与已选部门（如部门3和4）关系最密切的部门，按A 、E 、I 、O 、U 的顺序来选。

如果有两个或两个以上同样关系程度的部门则比较它们的关系分
图3.4。