一般竞争战略
一般竞争战略
一般竞争战略一般竞争战略是企业在市场竞争中所采取的一系列行动和决策。
它是为了在市场中获取竞争优势、提供创新产品和服务、吸引目标客户群并实现盈利目标而设计的。
一般竞争战略的制定是企业长期规划和发展的关键，下面将会详细介绍一般竞争战略的定义、特点及其实施步骤。
一般竞争战略是企业面对市场竞争时所采取的一系列行动和决策。
它涉及到诸多方面，包括产品定位、市场定位、定价策略、营销渠道、品牌建设、产品创新等。
通过制定一般竞争战略，企业可以确保自身在市场中的竞争地位，并获得持续的竞争优势。
一般竞争战略的特点有以下几个方面：1. 长期性：一般竞争战略是一个长期规划，它需要企业在市场中长期持续的竞争，不仅仅是短期的一次性行动。
2. 综合性：一般竞争战略需要综合考虑市场、竞争对手、产品等各个方面的因素，以找到最优的竞争策略。
3. 灵活性：一般竞争战略需要根据市场环境和竞争态势的变化进行调整和适应，以保持持续的竞争优势。
4. 具体性：一般竞争战略需要具体明确的目标和实施计划，以便在市场中有针对性地行动。
制定一般竞争战略的步骤可以分为以下几个阶段：1. 定义企业的愿景和使命：企业需要明确自身的愿景和使命，以确定其长期发展的目标和方向。
2. 环境分析：企业需要对外部环境和内部环境进行全面的分析，包括市场需求、竞争对手、政策法规、资源状况等。
这样可以找到企业当前所处的竞争地位和面临的机会与挑战。
3. 竞争优势分析：企业需要对自身的资源、能力和核心竞争力进行全面的分析，以找到自身在市场竞争中的优势和劣势。
4. 制定战略目标：企业根据前面的分析结果，制定明确的战略目标，包括市场份额、销售额、利润等。
5. 选择竞争战略：根据前面的分析和目标制定，企业可以选择适合自身的竞争战略，包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。
6. 实施战略：企业需要在实施过程中做好组织和资源的调整，确保战略得以有效实施。
7. 监控和调整：一旦竞争战略实施后，企业需要对战略的执行和市场反馈进行监控，并及时调整和优化战略。
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？在激烈的市场竞争中，企业需要一套精心设计的策略来脱颖而出，占据有利的市场地位，并取得持续的商业成功。
竞争战略是企业在这场商战中的杀手锏，是一项旨在塑造独特竞争优势和赢得市场份额的高度谋略。
从波特的经典理论中，我们可以窥见三大主流竞争战略的全貌：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
这些战略各具特色，旨在帮助企业建立可持续的竞争优势，并成为市场中的引领者。
现在，让我们深入探索这些战略的核心要点，为您揭开竞争战略的神秘面纱。
什么是竞争战略？竞争战略是企业在市场竞争中所采取的长期规划和决策，旨在塑造企业的竞争优势，实现持续的商业成功。
它涉及到企业在特定市场环境中选择并追求的目标，以及为实现这些目标所制定的行动计划。
竞争战略的制定需要考虑企业内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、消费者行为、技术发展等。
竞争战略的核心目标是使企业能够在竞争激烈的市场中取得优势，实现持续的盈利和增长。
它需要企业明确其独特的价值主张和定位，以区别于竞争对手。
竞争战略的三大战略一、总成本领先战略，也被称为低成本战略。
该战略要求企业在向消费者提供与竞争对手相同的产品或服务时，生产成本和经营成本明显低于同行业竞争对手。
实施总成本领先战略可以形成行业进入壁垒，增强企业与客户之间的谈判能力，并保持领先竞争地位。
然而，该战略要求企业严格控制生产和管理过程，降低经营活动中的每个环节成本。
二、差异化战略，该战略通过采取一定手段或方法，使企业提供的产品或服务与竞争对手相比具有一定差异，并逐步将这种差异打造成企业的竞争优势。
实施差异化战略通常要求企业具备成熟的内外部条件，外部顾客对产品的需求多样化，并且竞争对手较少，同时企业内部必须具备较强的市场营销能力和新产品开发能力。
差异化战略的类型包括产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化等。
三、集中化战略，也被称为专一化战略。
该战略将企业的主攻目标定位于特定的用户群体、产品线的某一特定部分或者特定的市场。
汽车市场竞争的基本战略
汽车市场竞争的基本战略在当今竞争激烈的市场上，汽车行业是一个充满挑战的领域。
为了在这个竞争环境中取得成功，汽车制造商需要制定一套有效的基本战略。
以下是一些在汽车市场竞争中常见的基本战略。
1. 产品差异化：在汽车市场上，产品差异化是一种常见的竞争策略。
制造商可以通过设计独特、创新的汽车来吸引消费者的注意力。
差异化产品不仅意味着引人注目的外观，还包括性能、可靠性、燃油效率等方面的改进。
2. 价格竞争：在价格上具有竞争优势是吸引消费者的一种策略。
降低成本，以更具竞争力的价格销售汽车，可以吸引那些对价格敏感的消费者。
然而，在采取这种策略时，汽车制造商需要小心，以确保利润不会受到过大的损失。
3. 品牌建设：在市场竞争中，一个强大的品牌是非常重要的。
汽车制造商可以通过广告、市场营销活动以及提供优质的售后服务来建设品牌形象。
一个受信任和知名的品牌可以为制造商带来忠实的消费者群体。
4. 渠道管理：汽车制造商需要有效地管理渠道以确保产品的有效销售和分销。
制造商可以与经销商建立合作关系，确保其产品广泛地分布在特定的市场。
此外，制造商还可以通过建立在线销售渠道和与电商合作，以及开设专门的销售点来提高销售效率。
5. 创新技术应用：在汽车市场上，技术创新是一种重要的竞争优势。
制造商可以投资于新技术，例如自动驾驶、可再生能源和电动汽车技术。
通过在技术方面取得突破，制造商可以满足消费者对环保和高效能源解决方案的需求。
6. 全球化战略：随着全球化的发展，汽车制造商可以通过扩大其市场覆盖范围来实现增长。
制造商可以通过在不同地区建立生产基地和销售网络来扩大市场份额。
全球化战略还可以提供更大的经济规模和资源优势。
综上所述，汽车市场竞争的基本战略包括产品差异化、价格竞争、品牌建设、渠道管理、创新技术应用和全球化战略。
汽车制造商需要根据市场环境和竞争对手的情况来选择最合适的竞争策略，以获得持续的竞争优势。
当今的汽车市场竞争极为激烈，技术的进步和消费者的不断变化需求都在推动着汽车制造商制定更加创新和灵活的竞争策略。
波特三大一般战略
波特三大一般性战略(重定向自波特三大一般性战略)基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)基本竞争战略概述基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
第4章 一般竞争战略
企业条件（供给）
特殊技能 研发能力 营销能力（差别的传播） 相应组织结构（良好的管理和激励机制）
三、怎样实现差异化— How
产品差异 服务差异 品牌差异 企业差异化的 主要方面
产品
服务
渠道
China 异性是在市场细分的基础上，使本企业产品要有别 于其它产品。企业可以采取新技术开发、引入新的功能和 特点、改变产品形状或者颜色外观，更换材质和改变结构 和产品生产工艺、产品包装、产品市场定位及消费者群体 的选择等等，所以产品差异化是差异竞争的重点 。
但不是说企业可以忽 略成本，而只是说此 时企业强调的战略目 标不是成本问题 为了形成差别化，很多 时候需要放弃获得较高的 市场份额
原因：企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要， 为顾客创造了额外的价值。
二、采用差异化战略的条件----When
市场特征(需求)
标准化产品？ 顾客使用产品方式大多相同？ 价格弹性大？ 价格是竞争主要手段？
3.寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件； 4.采用“直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给 批发、零售商的高昂成本和利润。 5.将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减 少入厂和出厂物流成本； 6.利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通 信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页 与客户建立保持联系。
成本 全 行 业 竞争优势 独特性
成本领先
差异化
竞 争 范 围
最佳价值 战略
特定 细分 市场 成本集中 差异化集中
集中战略
1
成本领先战略
4
一、成本领先的概念
含义：努力使本企业的某项业务成为该行业所有竞争者中成
本最低者的战略。
一般竞争战略(3篇)
第1篇摘要：在市场经济日益发达的今天，企业面临着激烈的竞争。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定有效的竞争战略。
本文将从一般竞争战略的角度出发，分析竞争战略的内涵、类型以及实施方法，以期为企业在市场竞争中提供有益的参考。
一、引言随着全球经济的快速发展，市场竞争日益激烈。
企业要想在竞争中立于不败之地，就必须制定和实施有效的竞争战略。
竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
本文将从一般竞争战略的角度出发，探讨竞争战略的内涵、类型以及实施方法。
二、竞争战略的内涵1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
它主要包括市场定位、产品策略、价格策略、营销策略、人力资源策略等方面。
2. 竞争战略的特征（1）目标性：竞争战略具有明确的目标，即实现企业利益最大化。
（2）系统性：竞争战略涉及企业内部和外部多个方面，需要统筹兼顾。
（3）动态性：竞争战略需要根据市场环境的变化进行调整。
（4）风险性：竞争战略的实施存在一定的风险，需要企业做好风险管理。
三、竞争战略的类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
实施成本领先战略的企业通常具备以下特点：（1）规模经济：企业具备一定的规模，能够降低单位产品的生产成本。
（2）技术领先：企业掌握先进的生产技术，提高生产效率。
（3）供应商优势：企业具备较强的供应商议价能力，降低采购成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供具有独特性的产品或服务，满足消费者差异化需求，从而在市场竞争中占据优势。
实施差异化战略的企业通常具备以下特点：（1）产品或服务独特性：企业产品或服务具有独特的功能、品质或品牌形象。
（2）品牌优势：企业具备较强的品牌知名度和美誉度。
（3）创新能力：企业具备较强的创新能力，能够不断推出新产品或服务。
3. 集中化战略集中化战略是指企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
迈克尔波特一般竞争战略
03
技术限制：企业在实施一般竞争 战略时，可能需要一定的技术支 持，如果企业缺乏这方面的技术， 战略实施可能会受到影响。
04
市场限制：企业在实施一般竞 争战略时，需要考虑市场的需 求，如果市场需求不足，战略 实施可能会受到影响。
竞争对手的反应
竞争对手可能会采取类
01
似的战略，导致竞争加
剧
竞争对手可能会采取差
04
建立竞争优势：通过创新、 成本控制等方式，建立竞争
优势
05
持续改进：不断优化战略实 施过程，提高战略执行效果
战略评估与调整
01
定期评估：对实施情况进行 02
数据分析：收集和分析数据，
定期评估，了解战略实施的
了解市场和竞争对手的变化，
效果和问题
为调整战略提供依据
03
调整方案：根据评估结果和实 04
实施调整：根据调整方案，
际情况，制定调整方案，确保
实施战略调整，确保战略实
战略实施的灵活性和适应性
施的持续优化和改进
一般竞争战略的局限性
市场环境的变化
01 技术进步：新技术的出现
可能改变行业的竞争格局
法规政策变化：法规政策
的变化可能对企业的竞争 03
战略产生影响
消费者需求变化：消费者
02 需求的变化可能导致企业
02
差异化战略：通过提供独特的产 品或服务，满足消费者的特殊需 求，以获得竞争优势
04
混合战略：结合成本领先战略和 差异化战略，以获得竞争优势
一般竞争战略的应用
成本领先战略
01
降低成本：通过提高 生产效率、降低原材 料成本等方式降低产 品成本
02
提高生产效率：通过 技术创新、优化生产 流程等方式提高生产 效率
竞争战略基础知识
一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略--------------------------------------------------------------------------------〔一〕企业的一般竞争战略概述制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业布局，它们对竞争战略的选择有强烈影响。
所谓行业是指出产彼此可密切替代的产物的厂商群。
行业内的竞争状态取决于五种底子的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产物的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。
为了在持久中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本事先战略、差别化战略和集中性战略。
〔二〕成本领先战略成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争敌手的成本，以获得同行业平均程度以上的利润。
在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。
实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、效劳、发卖、广告等方面的成本。
要达到这些目的，必需在成本控制长进行大量的办理工作，即不克不及无视质量、效劳及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争敌手有关的低成本的任务。
1.成本领先战略的长处只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。
这是因为：(1)在与竞争敌手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争敌手在竞争中处于不克不及获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。
(2)面对强有力的购置者要求降低产物价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。
(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争敌手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不不变经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商成立不变的协作关系。
波特三大竞争战略
集中化战略分析
形成了业内领先的主导优势，而且充分地 显示了10多年来，该企业的专业化技术积 累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增 值的潜在能力! 如果说格力在经营上取得了骄人的成 绩，那么首先是格力在发展战略上取得了 成绩。这种成绩突出的表现在他们对集中 化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实 践中的准确把握。
格兰仕简介
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺 德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍 认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并 达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营 领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰 仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争 较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育， 生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
集中化战略分析
格力的集中化战略并不是“一篮子鸡蛋”的 战略，把集中化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略 完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚 至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候， 格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放 了一款高档豪华的空调新品－－“数码2000”， 它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧 化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各 地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起 了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
自考战略管理教程 知识点总结 第五章
第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1. 一般竞争战略的含义：3点.>1. 定义：指无论在什么行业或什么企业者可以采用的通用的竞争性战略。
.>2. 根本观念：竞争优势是一切战略的核心.>3. 根本的竞争优势：<1. 低本钱<2. 差异化2. 一般竞争优势的内容3点.> 两种根本的竞争优势及企业谋求获得优势的活动范围相结合，就得出了为在行业中取得高于平均水平的经济效益的三种一般竞争战略：.>1. 本钱领先战略.>2. 差异化战略.>3. 重点集中战略二、本钱领先战略（一）本钱领先战略的类型. 定义：指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获取竞争优势的一种战略。
. 根据企业获取本钱优势的方法不同，可分为：5点1. 材料节约型本钱领先战略2. 改良设计型本钱领先战略3. 简化产品型本钱领先战略4. 人工费用降低型本钱领先战略5. 生产创新及自动化型本钱领先战略（二）本钱领先战略的适用条件及组织要求1. 适用条件：6点.>1. 现有竞争之间的价格竞争非常剧烈.>2. 实现产品差异化的途径很少.>3. 企业所处行业的产品根本上是标准化或者同质化的.>4. 多数顾客使用产品的方式一样.>5. 消费者的转换本钱很低.>6. 消费者具有较强的降价谈判能力2. 组织要求：企业本身还必须具备如下技能和资源：5点.>1. 持续的资本投资和获得资本的途径.>2. 生产加工工艺技能.>3. 设计容易制造的产品.>4. 认真的劳动监视.>5. 低本钱的分销系统（三）本钱领先战略的收益及风险1. 采用本钱领先战略的收益在于：5点.>1. 抵挡住现有竞争对抗.>2. 抵御购置商讨价还价的能力.>3. 更灵活地处理供给商的提价行为.>4. 树立及替代品的竞争优势.>5. 形成进入障碍 2. 采用本钱领先战略的风险：5点.>1. 新参加者可能后来居上 .>2. 容易受外部环境的影响 .>3. 丧失对市场变化的预见能力 .>4. 技术变化降低企业资源的效用 .>5. 降低过度引起利润率降低三、差异化战略（一）差异化战略的类型 4点. 四种类型：1. 产品差异化战略 ，主要因素 8点.>1. 设计，〔看〕是一种整合的力量。
一般竞争战略
一般竞争战略一般竞争战略由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出，包括总成本领先战略、标岐立异战略、目标集聚战略三种。
这三种战略在架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。
1.总成本领先战略总成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到普遍的应用。
企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先.成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用.为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视.尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，但处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。
低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润，这就可以使公司在与竟争对手的争斗中受到保护。
低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平.低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。
此外，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。
讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。
可以说，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司.赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。
或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。
由此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。
高市场份额又可增进采购经济性而使成本进一步降低.一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。
波特三大竞争战略分析
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
贝因美简介
贝因美于1992年11月成立，目前总 部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产 品及服务。贝因美的使命是通过持续研 发，制造，经营科学安全的孕婴童产品， 以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以 爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿 童健康成长。
差异化战略分析
一、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营 养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异 化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和 视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要 动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破， 将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口 拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面 面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利 于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚 无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
成本领先战略分析
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上 采取的是成本领先战略。 格兰仕的规模经济表现在生产规模上。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰 仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的 规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台 的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而 规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细 小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时， 格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本 线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
一般竞争战略概述
1、组织结构：从业务层看，通常实施成本领先战略时，往
往采取简单的集权型的职能制结构。 （1）很少的报告层次 （2）简单的报告关系 （3）少量的公司职能部门人员
（4）专注于狭窄的业务职能
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
2、管理控制体系
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(四) 措施:
1、规模经济——最重要措施; 2、充分利用生产能力；生产能力利用率的提高可以使分摊
固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本，诸如 化工和钢铁等密集型行业，能否充分利用生产能力将成 为能否取得成本优势的关键。
是指企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产 规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领 先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 l成本领先战略的基本逻辑是大量生产满足基本需求的标准化产 品，通过降低成本俩赢得市场，获取赢利。成本领先是一种格外 依赖于先发制人策略的一种战略。
（二）优势:
1、可获得高于行业平均水平的利润; 2、能有效抵御来自竞争对手的抗争; 3、能对抗有力的买方; 4、给潜在进入者设置障碍; 5、有效应付来自替代品的竞争。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(三) 风险: 1、投资失效; 2、产生盲目性; 3、过于专一性; 4、人员的激励和部门合作的制约; 5、强调企业就是成本领先者;
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
二 、差异化战略（production differentiation strategy） (一)概念：
企业战略管理(一般竞争战略)
力量
10
一、波特的三大通用战略 ——成本领先（6）
1. 2. 3.
4.
5.
6. 7. 8. 9. 10.
政 地 时 内 价 一价 联价 流生 学 规观驱寻
府 等
理 位
机 的
部 政
值 链
体 化
值 链
系值 ，链
程产 变能
习
模
点
动
找
一 置 选 策 的 的 例内 革力
）因并
般 择 横 纵 ：价 的
环
向 向 看值 利
境
联 联 板活 用
素控 （制
因
系 系 管动 方
波成
素
， 理之 式 例间，
特本
：的例
：
11
一、波特的三大通用战略 ——成本领先（7）
重组价值链，形成结构性变化
信息系统，无纸化办公，扁平化，简单的计划系统 边
强调效率和技能的薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发
15
一、波特的三大通用战略
——产品差异化（1）
凭借技术与管理，在价值链的 寻找为消费者创造价值，并且
某些环节上，企业所提供的产
不易被竞争者低成本仿制和简
品和服务在产业中具有独特性。 单匹配的产品/服务的差异性特
它们可以表现在：
点
1. 产品：外形，功能，质量，品 牌，形象；
差异性与价格：不要为达到差 异性特点，而使消费者承担过
7
一、波特的三大通用战略 ——成本领先（3）
低成本的逻辑
规模经济
高市场占有率
更新设更备新+设添备加人员
高收益
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第三章一般竞争战略在与五种竞争力量对抗中，有三种提供成功机会的最基本战略：总成本领先，差异化和目标聚集，可使公司在产业中成功，它们如图所示。
战略目标战略优势可察觉的特性低成本地位全产业范围特定细分市场图三种一般战略总成本领先成本领先是三种一般战略中最明确的一种。
在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商。
成本优势的来源典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。
然而，成本领先者不能无视差异化战略。
如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。
成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。
很多企业因为没能认识到这一点而曾犯过严重的战略性错误。
当雄心勃勃的成本领先者不止一个时，他们之间的竞争常常十分激烈。
如果没有一个企业能获取成本领先并且“劝阻”其它企业放弃他们的成本战略，那么正如大量石油化工产业的例子一样，对盈利能力(和长期的产业结构)造成的后果可能是灾难性的。
所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位(光纤的出现使通信服务业发生的变化)。
获取成本优势企业获取成本优势有两种主要方法：⏹控制成本驱动因素企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势⏹重构价值链企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品成功的成本领先者，通常从价值链中的多种来源获取成本优势。
持久成本优势并不是来自一项而是来自多项活动，而重构价值链常常在创造成本优势中起着一定作用。
成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，以寻找降低成本的机会，并不懈地追寻它们。
成本领先的企业多半具有来自高层管理加强这种行为的文化，也常常包括一些象征性的做法，如简朴的设施、有限的经理特权等等(如IKEA)。
降低成本有可能会侵蚀经营差异性，但并不一定。
每一个企业都应该在那些不影响差异化的活动中积极寻求成本削减。
在那些有助于差异化的活动中，可以有意识地做出选择，牺牲全部或部分经营差异性使之有利于改善相对成本地位。
1、控制成本驱动因素一旦企业已识别其价值链并判定出重要价值活动的成本驱动因素，成本优势就产生于能比竞争者更好地对这些驱动因素进行控制。
企业有潜在的可能以取得价值链中任何活动成本驱动因素的优越地位。
在成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动，将为改善相对成本地位提供最大的潜力。
(1) 控制规模取得恰当的规模形式●在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济●根据企业的偏好来利用规模经济的形式●重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动(2) 控制学习一向价值活动由于学习提高效率从而可能随着时间的推移而成本下降。
学习可以通过供应商、咨询顾问、前雇员和反向产品工艺等机制从产业的一个企业外溢到另一个企业。
由于持久性成本优势只能是专有学习的结果，因此外溢速度也决定了学习是有助于创造企业的成本优势，还是仅仅降低了产业成本。
利用学习曲线进行管理。
学习过程并非自动发生，而是管理层和雇员努力和重视的结果。
保持学习专有。
企业如果能把学习向竞争对手的溢出降到最低限度，学习就能降低企业的相对成本地位。
做到这一点的方法包括：⏹保护专门知识的后向整合，例如自己制造或改造生产设备等⏹控制雇员的出版物或其它形式的信息传播⏹保留骨干雇员⏹在同雇员签订的合同中严格关于保密的纪律向竞争对手学习。
(3) 控制生产能力利用率的效果均衡生产量。
企业通过找到拉平整个价值链中产量波动的方法，常常可以提高平均生产能力利用率。
企业可以运用一些不同的方式均衡产量，包括：⏹旺季定价或贡献定价⏹市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品寻找淡季使用途径⏹将产品线拓展到周期性较弱的产品，或能间歇使用过剩生产能力的产品中去(如私人商标)⏹选择需求更为稳定的买方，或者需求季节性或周期性相互冲销的买方⏹在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回⏹让竞争对手服务于波动大的细分市场⏹与具有不同需求模式的兄弟业务单元共享一些活动减少产量波动造成的恶果。
(4) 控制联系利用价值链内部的成本联系。
企业如果认识到价值活动之间的联系并加以利用，就能改善其成本地位。
例如，为提高零部件的加工精度所附加的成本，可以由减少制成品检查费用所冲销。
近年来技术的进步正在增强各种联系，并使它们更容易获取。
信息系统使得活动之间的协调更为容易，而计算机辅助设计和制造只是微电子技术如何联系其它活动的一个例子。
与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。
例如，施乐公司(Xerox)通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来。
找出和追求这种机会将需要对供应商和销售渠道的价值链进行仔细的研究，并需要有克服怀疑、贪婪及其它阻碍联合行动的壁垒的决心。
(5) 控制相互关系共享适当的活动。
企业和兄弟业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，常常能够显着降低其相对成本。
向管理类似活动的业务单元转让专门知识。
多角化经营的企业也有可能将从管理一项价值活动中所获得的专门知识转让给其它具有普遍类似活动的业务单元。
(6) 控制整合系统地考察整合和解散整合的可能性。
解散整合也正在许多产业变得越来越具有吸引力了(AT&T的第二次解体)。
(7) 控制时机利用率先行动者和迟后行动者的优势。
在一个产业里，率先行动者常常因为占据最佳地点、率先雇佣优秀的雇员、得到优选供应商、优先取得专利而获得长期的成本优势。
事实上，在有些产业中只有率先行动者才能取得显着的成本优势。
而在其它产业里，迟后行动者则有可能获取成本优势，因为技术瞬息万变或者它们可以观察和以低成本效法先行者们的行动。
在商业周期中选择购买时机。
在需求疲软期购进资产能节约大笔费用。
许多资本货物的购买如机器、船舶以至全套设备等就属于这种情况。
(8) 控制自主政策修改无助于差异化且代价高昂的政策。
进行技术投资以根据企业的偏好来扭转成本驱动因素。
⏹开发低成本工艺⏹推进自动化⏹低成本的产品设计避免华而不实。
(9) 控制地理位置地理位置最优化。
(10) 控制机构因素不要把机构因素视作一成不变。
2、采购与成本优势采购方法对于贯穿所有活动的成本地位都具有潜在的重大影响。
采购中许多可能的变革都能够削减成本：使外购投入的规格更准确地满足需要。
运用购买政策增强侃价的能力。
企业可以采取一些具体措施来加强它们同供应商侃价的能力：⏹通过保持足够的货源以确保竞争性来增强购买时的侃价能力，但货源又不宜过多，以使自己对于每个货源都是一位重要的买方⏹选择那些特别是相互有竞争的供应商，在它们之间进行购买分配⏹随着时间改变给供应商一定的成交比例以使其不把它看作是一种权利⏹不时征求新的供应商的提议，以检验市场价格和收集技术情报⏹用承包年购买量、分期交货来代替经常性的小批量购买，加强购买规模的力量⏹寻求和兄弟业务单元一起合伙购买的机会⏹任命高素质的购买经理，以采取更高级的采购方式⏹在信息上投资以求更好地了解供应商的成本和市场情况⏹追求技术开发以根除和削减对单位成本不能降低的昂贵投入的需要选择合适的供应商并管理其成本。
在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过联系降低企业成本的做法。
3、重构价值链企业相对成本地位的显着变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显着差异的价值链。
重构价值链的若干来源包括：⏹不同的生产工艺⏹自动化方面的差异⏹直接上门推销而不是间接销售(Dell计算机公司)⏹新分销渠道⏹新原材料⏹前向或后向纵向整合的重大差异⏹与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移⏹新的广告宣传媒介经济实惠的航空公司如人民捷运和西南航空公司(Southwest Airline)，提供了以重构价值链为基础的战略的一个令人注目的例子。
它们采用了与主干线航空公司迥然不同的价值链，如表所示。
依阿华牛肉包装公司(Lowa Beef Packers)奉行革新战略，在供牛地点附近建起了大型自动化的工厂，就地加工，把牛切成更小的“盒装”块状。
这一战略大幅度降低了作为一项主要成本的运输费用，而且避免了活牛在运输过程中掉膘，从而提高了产量。
依阿华牛肉包装公司还通过使用其新厂所在农村地区现成的没有工会组织的廉价劳动力，降低了价值链里生产经营的成本。
同样，联邦快递公司(Federal Express)重新构造了小包邮件空运的价值链。
传统的竞争对手如埃默里公司(Emery)和空运公司(Airborne)等收进体积大小不同的邮件，通过航空公司运输然后送交收件人。
而联邦快递公司把自己的业务限制在小包邮件上，用公司自己的飞机运送到孟菲斯(Memphis)的中心站分拣，然后用同一些飞机将邮包返送到目的地，交给公司自己的货车。
其它明显重构价值链的还包括先打折扣的零售商、折扣的证券经纪人和新的长途电话公司，如MCI和Sprint。
美国邮政自从私有化后的重构更有特色，与传统的观念相反，通过减少网点，重新设计投递员的职责和改造信箱而一举扭亏为盈。
目前，很多窗口行业通过客户服务中心(呼叫中心) 重构价值链。
课堂讨论：如何利用客户服务中心(呼叫中心)重构窗口行业的价值链。
联盟和其它企业之间的协议有时也能给企业提供重构价值链的途径，即使它们不能单独进行价值链重构。
例如，一些经营有线电视特许专营权的多系统公司，通过交换特许专营权以提高市场营销和经营效率。
同样，联合化学公司(A11ied Chemical)与丘奇和怀特公司(Church＆Dwight)也同样达成一笔交易，以交换在不同地点生产的完全相同的原材料以节省运输费用。
要识别新的价值链，企业必须考察它所做的一切以及竞争者的价值链，寻求以不同方式来做事的具有创造性的方案选择。
企业应该对每项活动提出如下所示的一些问题：⏹如何才能以不同的方式进行这项活动，甚至取消该活动⏹如何才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合⏹与其它企业的联盟如何降低或根除成本4、重构下游成本优势持久性企图奉行成本领先战略的企业必开发成本优势的持久性来源。
如果有防止竞争者模仿成本优势来源的进入或移动壁垒存在，它就会具有持久性。
成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同的产业而异。
然而，有些成本驱动因素比其它的更具有持久性。
规模。
相互关系。
联系。
学习的专有。
创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择。
时机选择和整合。
成本领先战略有时可以引起一个产业的革命。
追求成本领先战略也带来了管理科学和方法的发展，如价值工程(VE)，管理信息系统(MIS)，计算机集成制造系统(CIMS)，生产资源规划系统(MRPII)和企业资源规划系统(ERP)等等，而这些方法和系统的采用反过来又使成本进一步下降。