项目建设管理的创新点

本工程项目作为一个区域水系综合整治的项目，其建设管理的系统性非常高，不同于市政或水利行业的EPC总承包项目。根据本项目的实际特点，结合我方项目丰富的建设管理经验，将在“全周期项目管理思维、计划管控系统工具和施工工法应用”三方面推进创新。

1.全生命周期项目管理思维

本工程作为项目，其最显著特点是要实现“投资+设计+采购+建设+运营”全流程统筹管理。为能实现项目的建设目标，需确定全生命周期项目管理的思维。按此管理思维，通过划分阶段、明确各阶段不同目标、各项工作任务进行WBS 详尽分解、检验工作成果等具体措施，以确保项目建设各项目标均能按既定要求最终实现。

2.工程建设的系统化管理

本项目建设包括投融资、设计、采购、施工建设、运营、维护等全流程、多环节的管理工作，由实施机构对项目建设及运营进行全过程监管，其全面性、科学性而需要的系统化管理尤为重要。

系统化管理涉及项目寿命周期中多个环节、涵盖多领域专业工程、包含多个关系单位、覆盖成本、质量、安全、进度等多个方面。在施工建设过程中，本项目的工作面大，施工作业队多，统筹管理难度加大，为确保工期，将会出现交叉施工，尤其在施工后期，成品保护难度将非常大，同时对外协调工作也有一定的难度，为此在施工前应做好系统化的管理分析，才能确保既定的项目管理目标按期实现。

本工程项目系统化管理将通过以下管理方式落实和实施：一是建立工程信息管理平台，保障经营决策导向；设立设计、工程实施、工程计量、日报统计、及各单位驻地网的信息工程管理平台；动态监控分析，合理配置资源；二是优化设计、结合现场、综合平衡。科学合理规划、预测经营成果、资本支出、现金流量增减变动财务状况，保证预算的可行性和合理性；三是加强施工节点质量控制，确保工程整体受控。明确工程施工重要节点、关键部位，增加检查频次和力度；四是成立工程管理委员会、优化组织机构，强化相关单位入围资格审查，正确决策工程项目实施过程中的重大事项。

3. BIM技术应用

（1）BIM技术应用简介

BIM（Building Information Modeling，即建筑信息模型）以三维数字技术为基础，将建筑本身及建造过程三维模型化和数据信息化。通过BIM技术，对规划、设计、施工和运维四个阶段的数字、文字、图片、可视化等资料信息进行数字化处理，实现了建设、施工、运维等管理过程的可视化、信息化和系统化。

1）BIM技术应用组织架构

成立由总工程师负责的BIM技术小组，并配备一定数量的专业人士。

BIM技术应用小组制定BIM技术应用的标准、工作流程，并负责与业主、监理和设计单位的沟通协调；小组成员进行具体工点的BIM技术应用工作。

2）BIM技术在施工阶段的应用

①施工场地分析

建立场地周边管线、道路、已有建筑等构筑物与工程的三维模型，指导征拆等前期工程，确保项目顺利开工。模拟场地布置，如：办公室、材料堆放场地、加工场地、入场道路、垂直运输设备等。同时通过对材料运输路线的方案模拟减少场地内运输，减少材料的二次搬运。

②设计/施工方案可视化交底

项目在施工前通过BIM模型对劳务队伍和项目技术人员进行可视化交底，同时导出二维施工图纸发放劳务队。施工过程中，作业工人就可以清晰的了解每部结构、每路管线的位置、标高状况，从而进行精确施工，很好的控制施工质量。

图3-1 施工图三维交底

③深化设计与图纸审查

针对送审稿提前建立三维信息模型，根据模型直观检查建筑、结构、机电等

专业设计的差错漏碰；同时根据二维设计和施工组织方案进行深化设计。

图3-2可视化碰撞检查图图3-3 复杂节点深化

④碰撞检查优化设计

在机电安装工程的设计与施工中，常会出现各专业系统之间、各系统与建筑、结构专业之间发生冲突，特别是设备区走道和设备间，导致大量的变更洽商与现场返工。利用BIM技术的管线综合在设计图纸完成后，将各专业管线统一排布在一个虚拟的三维环境中。通过三维环境将可以很直观的发现设计中的碰撞等管线冲突，提前解决这些碰撞冲突将可以极大的提高施工时的生产效率，降低工程建造成本。

图3-4 管线综合流程图

⑤施工模拟（4D）

利用BIM技术对特殊部位或特殊工法进行施工，例如安全风险和技术难度大的工序进行施工模拟，以便直观控制各工序之间的衔接和进度；对安装控件狭小而管线设备负责的设备房进行施工模拟，可很好的确定设备安装和检修。

图3-5 管道安装模拟图

⑥工程量统计及成本控制

利用BIM模型中的数据信息可直接提取工程量，结合成本预算软件进行造价计算和成本分析。

图3-6 BIM软件工程量统计

⑦施工安全管理

通过BIM管理系统，动态跟踪施工风险点的开放及闭合，并与可视化的施工组织设计进行对比、分析、纠偏。对本工程中重要工序的3D模拟，用于进场施工人员的技术及安全交底。同时利用施工人员区域控制系统，实现进场施工人员的动态管理，及施工人力投入的定期统计。可按业主要求将视频监控系统接入模型，在模型中指点视频监控头并获得实时监控画面。

图3-7 安全管理模拟

（2）BIM技术应用工作内容

本项目作为民生工程，不论是响应政府政策意见，还是为了提高工程质量、提高工程建设效率，推进建筑信息模型技术（BIM）都是十分必要的。项目实施中可选取管网、泵站等典型工程作为BIM试点：

1)选取一个街区作为地下管网BIM技术试点，将完成范围内新建管线的建模工作，为管线添加自定义属性，在三维模型的基础上抽取部分二维施工图纸和材料报表，基于Powercivil平台定制地下管网BIM系统，方便指导后期施工和运维。

2)泵站等构筑物机电设备较多，选取其作为多专业BIM技术试点。将完成建筑、结构、暖通、给排水、电气等专业模型创建工作，在三维模型的基础上完成碰撞检测、模型校审和固化工作，在固化的模型上抽取部分施工图纸和材料报表，并基于ABD平台定制构筑物BIM系统，方便指导后期施工和运维。

建筑工程项目管理的创新 (论文)

建筑工程项目管理的创新文/任林摘要建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理中存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。关键词管理创新，建筑工程，项目管理引言建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进

行创新，不断深化施工管理体制改革。 1 更新观念，转换机制通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。 2 推行项目管理责任制

施工项目管理组织主要形式

施工项目管理组织主要形式一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务

三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有利于培养一专多能的人才；各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速；项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便；减少了行政干预，易于协调关系；不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调；项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目

五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工项目六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承包

工程项目管理模式与创新

工程项目管理模式及其创新本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 1 引言工程项目的管理模式为工程项目的实施以及发展提供了一定的理论依据以及基础。科学合理的工程项目管理模式往往能够保证项目实施的可持续性，有效实现项目的成功。随着现阶段我国城市化的迅速推进，国家综合国力的不断强大，在进行工程项目管理的过程中往往难度和复杂性在日益的提升。项目管理的复杂化对于工程项目管理模式提出了新的要求。现代化、创新性的项目管理模式成为了现阶段人们需要讨论的问题。当前来看，国的学者针对工程项目管理模式做出了一定的研究贡献，对于相关创新的管理模式的定义、特点以及适用围进行了综合的分析和探究，但是在创新管理模式的落实上依然存在问题。随着现阶段市场经济的变化，建筑企业在进行市场竞争的过程中也逐步地意识到现代化、创新化的工程管理模式的作用以

及效果。 2 工程项目管理模式创新方向的分析探究在进行项目的建设管理过程中，项目管理往往都是由相关的监理公司以及管理公司来代理实施的。主要的原因是监理人员往往在相关的合同管理当中有明确的规定，需要按照合同所规定的要求对整个项目的设计、建设、竣工验收进行全面系统的管理。但是合同当中却没有明确的规定业主应当对监理公司进行一定的监督和管理工作，导致在进行工程项目管理的过程中业主无法全程进行有效的监督管理，代理人的行为往往无法有效的受到委托人的监管，可能会存在一定的风险[1]。很多监理公司在这一背景之下往往会受到利益的驱使，最终在利益的诱惑之下，在项目工程管理的过程中“睁一只眼、闭一只眼”，造成项目后期实施存在巨大的安全隐患以及质量问题。从另一个角度来看，业主在进行管理的过程中如果过度的将权利进行集中，对监理公司实施全面系统的监管，甚至直接对整个工程项目的施工建设进行一定的管理，最终的结果必然会限制监理公司以及承包商的身份和地位。在这种监理公司和承包商得不到重视的工程项目建设过程中，最终的结果必然会造成工

建筑企业工程项目管理办法

**建设工程有限公司工程项目管理办法(试行) 第一章总则第一条为规范公司对工程项目的管理，保证公司质量、环境、职业健康安全一体化管理体系的有效运行，不断提高管理水平和企业素质，增强竞争能力，提高经济效益，特制定本办法。第二条管理体系方针：依法经营，信守合同，精心施工，让顾客满意；以人为本，持续改进，安全环保，创社会效益。第三条质量目标为：分项工程合格率100％，优良率大于90 ％；竣工工程优良率大于90 ％；合同履约率100％，顾客满意度80％。环境目标为：污染排放达到国家及设计标准，杜绝重大环境污染事故；城镇施工控制扬尘、扬洒；复耕和绿化达到设计要求；最大限度节约能源及其它资源。职业健康安全目标为：重大危险源控制达标率100％；特殊工种持证上岗率100％；职业病控制率100％；杜绝重大伤亡、急性中毒事故。第四条本办法适用于公司自营的工程项目和公司负责管理的各成员企业以总公司名义承担的工程项目的管理。第二章开工前的准备工作第五条工程项目中标后，公司应立即按照有关规定组建项目经理部。第六条项目经理须具备与工程项目规模相适应的资质证书及项目管理实操经验，并经中标单位法定代表人授权方可上任；项目总工程师须具备与工程项目相适应的学历和职称，并经公司办公室审核合格报批后方可上任。第七条为落实项目经理终身责任制，项目经理须填写《工程项目责任卡（开工表）》（附表一）。第八条项目经理部必须根据工程建设的需要建立健全各职能部室,如工程技术部、质量安全部、计划合同部、物资材料部、财务部、综合办公室、工地试验室。各职能部室须制订明确的职责。并将《项目部人员配置表》（附件三）报公司审批后实施。第九条项目经理部一经组建成立，应抓紧做好以下主要工作: （一）了解和研究中标项目的标书、规范、设计图纸、工程及投标报价情况并将《建筑施工项目概况表》（附件二）报公司。（二）对施工现场进行调研复查，以核实项目工程、水文地质、土壤、材料等文件资料，弥补其中的不足。为编制实施性施工组织设计打下基础．（三）编制实施性施工组织设计 1、施工组织设计的编制原则施工组织设计应当在仔细研究和了解项目的招标文件、设计图纸、投标时的初步施工组织设计和对项目的施工现场和环境做进一步调查核实、搜集的资料基础上进行编制。 2、施工组织设计的主要内容（1）编制说明，包括工程概括、工程性质、工程规模、工程结构、工程特点、工程标准及特殊要

集团公司对标管理工作实施方案

篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字）陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析

依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、

建筑工程项目施工管理创新工作

摘要：建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。我国建筑施工企业的工程项目施工管理走过了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理，但还存在很多问题和不足，特别是近几年我国市场经济体制逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升。 1、创新的必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。

企业投资项目管理模式研究论文

企业投资项目管理模式研究论文摘要:随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目...... 关键词:企业,投资项目,管理模式,研究论文, 随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目管理模式进行分析。 1企业投资项目管理的问题和优势 1.1企业投资项目管理方面存在的问题 1.1.1项目管理的专业水平有待提高当代的项目管理不仅是企业的一个管理部门，同时也是促进工程项目顺利完成的一门专业的学科和技术。在项目管理中需要具有丰富的专业知识和高水平的管理能力的领导，以及具有高素质、高执行力的管理人才队伍，特别是一些较大的集团企业涉及到的建设项目和单位较多，要想促进企业的发展，必须组建一支具有专业化管理能力的队伍。但是目前多数企业的管理人员结构复杂，很多是在建设项目开

始前随机招录的管理人员,这些管理人员中很多没有受到过专业的培训，所以在管理中难免会出现问题，更谈不上专业化。 1.1.2项目管理比较分散企业投资项目管理比较分散,缺乏集约化管理思想。集约化是指就某个项目管理的职能与项目管理的资源进行整合,使其集中在一个组织体系中，在整个企业结构上实现一体化管理模式。集约化管理需要专业化的运作，同时对公司的过个项目进行管理，从而实现的效果在企业还没有壮大，涉及到的项目比较少的情况下，传统的分散式管理能够满足企业发展的需要，但是随着企业规模的扩大，项目的增加,显然集约化管理更适合。但是很多企业并没有意识到这方面的问题，导致管理效率低。 1.1.3有经验的管理人才极度缺乏随着企业规模的扩大，承接的项目越来越多,当多个项目同时建设时会使人力资源缺乏的问题突显。特别是前期准备、合同谈判、施工计划管理以及成本控制管理等方面的人才极度缺乏，导致企业投资项目管理不到位，造成工期拖延、质量不合格、成本控制不到位等现象。 1.1.4业主主导的项目管理存在诸多问题业主主导的项目管理中缺乏专业的管理队伍,所以不得不临时招聘管理人员来负责项目管理，这些人员的素质参差不齐，管理能力存在很大的差距，综合管理能力弱,所以必须采用“人海战术”来弥补

建筑行业项目管理

建筑工程项目管理复习资料 1.项目是指在一定的约束条件下，具有特定的明确目标和完整的组织结构的一次性任务或活动。 2.建筑产品的特点：庞大性、固定性、多样性、持久性。 3.建设工程项目管理是组织运用系统的观点、理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。 4.项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件。（1）项目管理规划大纲建设工程项目管理规划大纲应由承包人管理层依据下列资料编制；（2）项目管理实施规划项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。各项措施包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 5.项目发包人：国家机关等行政部门、国内外企业、在分包活动中的原承包人。项目承包人：勘察设计单位、中介机构、施工企业、设备材料供应商、加工运输商。 6.工程项目总承包方的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理。 7.管理的内容包括：监理施工项目管理组织，进行施工项目管理规划，进行施工项目的目标控制，对施工项目劳动要素进行优化配置和动态管理，施工项目的组织协调，施工项目的合同管理和信息管理以及施工项目管理总结等。 8.施工项目的控制目标有以下几项：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控制目标。 9.设计方项目管理是建设工程设计阶段项目管理的重要方面。 10.风险：事先不能确定的内部和外部的干扰因素。 11.风险的对策：（1）权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目（风险回避）。（2）采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响（风险分离）。（3）购买保险或要求对方担保，以转移风险（转移风险）。（4）提出合理的风险保证金(风险自留)。（5）采取合作方式共同承担风险（风险分散）。（6）可采取其他的方式以减降风险。 12组织职能是项目管理基本职能之一。包括：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为、组织调整。 13.项目的主要模式（一）直线制式：项目经理直接进行单线垂直领导；适用中小型项目。（二）工程队制式：适用于大型项目、工期紧迫的项目。（三）部门控制式：适用于小型的专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。（四）矩阵式：接受双重领导；适用于同时承担多个项目管理的企业和大型、复杂的施共项目。（五）事业部式：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。 14.实行项目经理责任制必须具备以下条件：（1）项目任务落实，开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织设计；（2）图纸、工程技术资料、劳动力设备、主材落实，并能按计划提供；

XX公司管理创新实施方案

管理创新实施方案为深入贯彻落实科学发展观，进一步推进企业管理创新，着力解决影响和制约我厂科学发展的体制机制和管理问题，全面提升执企能力、核心竞争力、盈力能力和抗风险能力，促进企业持续健康科学发展，根据集团公司、四川公司和我厂管理创新工作部署和要求，结合我厂实际，制订本实施。一、指导思想以科学发展观为指导,牢固树立价值思维，以管理创新为抓手，以创建“星级发电企业”为手段，深刻认识管理创新的重要意义：转变观念、健全制度、完善体系、优化流程、创新方法，培育文化。全面提升执企能力、核心竞争力、盈利能力和抗风险能力，促进企业持续健康科学发展。二、总体目标力争用三年时间，围绕企业发展目标和中心工作，深入开展管理创新工作，着力解决机制、制度、流程、方法、队伍建设等方面与市场竞争形势、现代企业要求、企业发展定位不相适应的突出问题。第一年（2009年）起步打基础，第二年（2010年）推进促提升，第三年（2011年）深化上台阶，推动企业机制更加完善、制度更加健全、管理更加有效、标准更加规范、技术更加先进，努力构建持续创新、不断超越的长效机制，建设具有本企业特色的管理模式，推进企业管理标准化、规范化和常态化进程。三、主要内容 1、以价值思维为统领，树立经济效益为中心的理念坚持价值思维理念，把创造价值、创造效益作为企业生产经营和发展的出发点和落脚点，贯穿于企业各项工作。利用党委中心组、党支部、分工会和班组学习和会议等多种形式，广泛开展华电集团公司价值思维理念宣教提纲宣传学习、讨论和形势任务教育，编印学习资料，制作宣传展板，开展价值思维知识竞赛活动，营造良好氛围，引导广大干部员工树立价值思维，增强员工责任意识和使命感；牢固树立节约意识，大力倡导“节约即赚钱”理念，坚持厉行节约，严格控制各项成本费用，加强内部成本预算和过程控制，确保各项成本指标可控在控。结合企业经济效益为中心的要求，抓好向二滩公司索赔，根据丰枯峰谷电价政策，抓紧与二滩公司谈判，争取合理的最企业利益。

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。（1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。图1 PMC合同结构框图鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

建筑企业工程项目管理初探

建筑企业工程项目管理初探发表时间：2016-06-29T15:21:45.860Z 来源：《基层建设》2016年5期作者：黄涛 [导读] 对此本文就建筑企业工程项目管理，结合其优化途径进行分析。云南联都建设工程监理有限公司摘要：建筑行业是我国经济发展的重要经济支柱，随着建筑行业市场的竞争力不断的增加，各个建筑施工企业，也逐渐的认识到保证建筑质量、降低建筑成本，提高企业市场竞争力的重要性，并积极的引进先进的工程项目管理方法，从而更好的实现企业经济效益的提高；对此本文就建筑企业工程项目管理，结合其优化途径进行分析，希望对于工程项目管理方法的实践优化，奠定良好的基础。关键词：建筑企业；工程项目管理前言建筑企业工程项目管理，是一个复杂且繁琐的过程，因为涉及到工程项目进度管理、工程项目质量管理、工程项目安全管理以及工程项目文明施工管理，同时管理方法、工作，常会受到工程工期、投资、风险等方面的影响，使其建筑质量、经济效益得不到保证；其实影响建筑企业工程项目管理工作开展的因素，大都都是可以人为进行控制的，对此加强此方面的研究，是非常有必要的。 1、建筑企业工程项目管理的重要意义工程项目，是建筑企业的关键环节，是企业生产、管理的基础，是经济效益的源泉；同时工程项目管理，不仅是提高项目运作质量的关键手段，也是保证施工企业发展、运行的唯一途径。 2、工程项目进度管理 2.1项目进展职责首先制定工程监督的计划，包括施工前准备工作、施工方法计划、组织流水形式的选择、工种的协调、劳动力的安排、物资供应落实等内容。然后将组织进度计划，上报给相关部门进行审核，审批合格后进行计划落实；包括人力、物力、资金等方面的布置。其次加强与业主的联系，根据业主需求进行调整进展。最后做好分包单位工作流程的监管，促进各个单位的配合，从而更好的落实项目管理。 2.2项目管理坚持的原则要想更好的达到项目管理的目标，项目管理就要坚持一定的原则，即一个中心、二个到位、三个重点、四项控制原则，其中一个中心，主要是指建设工程施工合同，同时施工合同，也是承发包双方权利、义务落实的关键文件，具有一定法律性质；对此双方，都应当遵循合同，规范操作，促进企业的良性运营。其中二个到位，是指市场管理、施工现场管理到位；这对于市场管理，需要建设单位，严格遵守市场相关建设法律法规，开工需要获得项目批准、许可证件，规范落实建筑市场管理工作。针对于施工现象管理，主要的目的，是为了达到文明施工的目的。三个重点，是指人力资源管理、材料管理、资金管理；第一、人力资源，与项目进度计划的落实，有直接的影响，与管理责任、项目成本有一定的关系。人力资源涉及到流程操作、工作管理，对此是项目管理的关键的重点。针对于人力资源的管理，首先要构建完善的资源使用计划，合理的进行人力资源的配置；保持人员组织的稳定，按照劳务分包合，对其同劳务队伍进行科学的管理。第二、材料管理；材料费用，是工程施工成本的重要组成部分，且占据的比例重大，对此要从材料计划、采购、保管、使用、核算等方面，进行有效的管理，从而更好的控制成本支出。第三、资金管理；是项目运转的血液，没有资金就没有项目生产经营活动，所以资金是管理的重点。资金的管理，相当重要，要完全按照施工合同、承包造价、施工进度计划、项目成本计划、材料计划等内容，合理的制定资金收支计划，上报给相关部门进行审核，合格后合理的进行落实。其次抓好项目资金的收入管理、节约支出、资金风险的预防。 3、工程项目质量管理工程项目质量管理，要坚持一定的制度，包括图纸自审、会审；施工组织设计制度的编制、落实；技术交底制度；原材料、半成品质量检验制度；技术复核制度；施工日志制度；工程变更制度以及技术档案、技术资料。落实八项进度管理；主要体现在以下几方面，第一、质量管理组织、管理人员的落实，质量检验的实施。第二、施工坚持三检原则。第三、基础、隐蔽、主体结构工程的验收，以及单位竣工的验收。第四、制作和检验，砂浆、混凝土试块。第五、针对砂浆、混凝土，进行计量管理。第六、做好上工序、本工序、下工序的管理。第七、质量奖罚并落实。第八、注重各方关系的协调，如图所示；同时也要在此基础上，落实施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段的质量控制，落实责任，掌握确控制办法和内容。 4、工程项目安全管理安全文明控制，可以从人、物、环境三方面进行安全控制，本着安全生产方针，使其八项安全、六项文明施工管理，得到有效的落

管理创新实施方案89216

XX年度管理创新实施方案为认真贯彻落实科学发展观，引导和推进管理创新，加快创新型企业建设步伐，加强全员的创新意识，调动全员的自主能动性，充分发挥基层管理创新能力，提高劳动效率，推动企业的管理提升，特制定本实施方案。一、指导思想公司管理创新工作的指导思想是：坚持以科学发展观为统领，以实现公司战略规划为主题，以管理创新为抓手，以市场化管理为中心，以对标管理为手段，扎实推进管理理念、工作思路、管理机制、管理手段和三大标准创新，全面提高公司核心竞争力、盈利能力和抗风险能力。（一）全面提高公司管理水平。通过完善管控模式，创新管理机制、管理手段和管理标准，实现公司高效运转和有效控制，全面提高管理水平。（二）全面提高公司核心竞争力。通过创新管理理念和工作思路，发挥优势，整合资源，全面实施公司发展纲要，建立竞争优势，全面提高核心竞争力。（三）全面提高公司盈利能力。通过完善体制机制和管理，创新生产管理、经营管理和发展管理，全面提高盈利能力。（四）全面提高公司抗风险能力。通过健全风险管理体系，创新风险防控机制，准确辨识、评估和有效防控企业风险，全面提高抗风险能力。二、组织机构管理创新工作纳入公司科技市场管理，在公司创新管理委员会的领导下，由管理创新小组成员负责实施，管理创新工作小组办公室设在企管部，是管理创新牵头责任部门。管理创新工作小组职责：制定公司管理创新发展规划和年度计划；制定公司管理创新的有关制度和办法；负责公司管理创新的项目管理；提供管理创新项目实施过程中各种技术支持；做好管理创新工作总结及成果奖励事宜；开展管理创新信息交流及成果推广应用工作。三、工作目标（一）主要目标

建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法

创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、

发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行

关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考

关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。一、建筑工程总承包企业项目管理的现状作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；

绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。二、“直属项目经理部”的性质和管理模式按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况

创新工程项目管理的混合制模式知识讲解

创新工程项目管理的混合制模式混合制模式下的工程项目管理对策分析 ——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌各位领导、同事：大家好！今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。

一、工程总承包模式公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件： 1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。（1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍 ①人才下沉，夯实基础公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。 ②搭建平台，注重培养

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法第一章总则第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。第二章管理机构及职责第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进