含金量极高的访谈纪要模板及示例-咨询顾问必备-之一

. 通过明确的职场管理办法可以把职场经费使用与公司阶段 性目标挂起钩来 . 另外，通过强有力的组训队伍也可以贯彻落实公司的意 图。销售人员之间有利益矛盾，而组训和销售人员没有利 益关系，因此更有亲和力，也可以产生更好的协调和影响 力 其他（略） 下一步 向谭琼要 XX 省销售管理的各项制度，包括 XX 销售部岗位职责描 述、营销职场管理制度、教育训练体系制度、讲师团管理办法、 组训管理办法等
每次访谈记录以不同的方式 记录或总结
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受访者
: 采访者: 时间: 地点:
林小明，XX 公司 XX 省 XX 部经理 XX XXXX 年 X 月 XX 日 XX
通过建立完善明确的制度，省公司完全能够 可以实现集中的销售管理
访谈背景： 林小明，男，XX 公司著名管理干部。曾任温州销售部经理，调任 XX 省 销售部经理后其省级集中的销售管理经验和成效为人称道。思路清晰独 到，但访谈当天由于公司有事需要提前赶回，没有足够的时间展开更深入 的访谈与探讨。 关键发现 事业部制的集中管理模式是科学合理的，但在 XX 公司短期之内做 不到，因此寻找恰当的切入点对改革能否成功至关重要，而销售 组织架构改革的切入点就是首先建立一个合理的考评机制 XX 省的经验证明，即使没有类似“事业部制”的人事权和财务权，通 过建立完善明确的制度，省公司销售部仍然可以实现集中有效的 销售管理 从总部到营销部的四层架构在销售管理中的定位分别应该是：谋 略、策划管理、推动和执行 在对营销部的管理方面，地市销售部应该直接管控营销部，但营销 部可以放手由销售人员自己管理 支持信息 事业部制的集中管理模式是科学合理的，但在 XX 公司短期之内做 不到，因此寻找恰当的切入点对改革能否成功至关重要，而销售 组织架构改革的切入点就是首先建立一个合理的考评机制 事业部制是合理的，但很明显在 XX 公司这样的国企，短期内是 根本做不到的 2
. XX 省公司在制度制订方面做得非常好，包括销售人员管 理制度、营销管理制度、教育训练体系、讲师团管理办法 等 . 通过建立完善明确的销售人员管理制度，感觉管理 4 万多 销售人员很“好管”；甚至已经可以做得到全省统一进行销 售人员考核 . 通过建立营销职场管理制度，明确了营销职场管理的权 责，例如销售人员考勤归团队经理管、销售人员考核归公 司管、业务推动在省-市-支-营销部各层应该可以承担的权 责、职场推动经费的使用等 . 通过建立讲师团管理办法，集中管理、统一调配全省的讲 师资源（70 余人） . 通过建立组训管理办法，有效地管理近 600 人的组训力 量，为业务队伍提供强有力的支持；有了这支强大的组训 队伍，“什么都可以做”，例如“XXXX 的推广一定 XX 省做 得最好” . 为什么说管理的关键在于制度，以温州为例，由于有明确 的制度，温州公司 3 个人管理 8000 多个销售人员，管得 很好；而由于公司的人事管理缺乏明确制度，5-6 个人事 部人员管理市公司 100 多个员工，忙得焦头烂额 另外，林小明认为，在制度方面总公司也不可能制订全国统一 的制度，而要给不同地域一定的灵活性 . 销售薪酬制度就不可能一本法全国统一，而应该体现市场 策略。市场策略不一样，销售薪酬制度一定不一样 . 例如北京和 XX 省的市场策略和销售薪酬制度导向就一定 不一样。XX 省公司在市场是“老大”，市场策略以稳健为 主，力争不挑起战争，“大家相安无事”，“管理佣金不太 高”；而如果在北京，就一定是“挑衅性的”市场策略，挑起 市场竞争，将管理成本押上去，吸引人力加入以取得优势 通过未来进一步实现资源和权力向省公司集中，可以实现更有效 的管理和对基层公司的支持 资源和权力放在地市看起来更方便，但实际却造成很多的资源 浪费，XX 省公司目前外勤和内勤的比例是 9 比 1，和先进 公司的 20 比 1 相比，管理效率较低
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访谈记录模板 第一部分：背景 公司情况 组织结构图、销售情况、员工、公司历史、行业地位等 受访者的情况 职位 工作经历 其他重要的和/或特别的信息（他/她的特殊之处，为什么要对他/她进行访谈） 访谈的目的 你希望解决什么问题/测试哪些假设？ 希望收集哪些信息？ 第二部分：关键发现/假设 列出访谈中 1-5 个关键发现 解决问题目标导向 简明扼要 切中要害 第三部分：支持性证据/论据 以事实、图表和逻辑论据支持发现 利用金字塔结构组织支持性论据 在适当的地方引用原话 第四部分：其他信息 收集在访谈关键发现和测试的假设之外的有关事实 对被访谈人或其组织的观察，确定可能对项目研究有用或对客户有用的信息 − 对客户表示兴趣的任何话语 − 被访者没有说出却又与项目研究有关的潜台词 − 对客户的反应/建议 第五部分：下一步工作 任何需要从被访者处收集或要交给被访者的数据或信息 测试假设需要收集的分析和数据 任何还需向客户传递的信息
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改革销售组织架构关键是要首先建立一个合理的考评机制 首先，销售系统要通过严密的数据分析和研究，并结合各地具 体的条件、业务规模与情况，建立干部的考评标准和政策 然后，将这一考评制度上升为 XX 公司的一级制度，使得人事 部门和财务部门受此制约，从而间接实现销售协调的人事考 评权力和财务分配权力 国企改革的切入点很重要，切入点不正确，改革一定无法成功 例如在麦肯锡与 XX 公司的合作中就找到了一个极佳的切入 点：XXXX。从这一切入点出发，既不会对公司现有管理体 系产生伤筋动骨的变化，又从销售队伍出发切实解决了技能 问题；解决了这个问题，再谈招募甄选和活动管理，就很合 理 XX 省的经验证明，即使没有类似“事业部制”的人事权和财务权，通 过建立完善明确的制度，省公司销售部仍然可以实现集中有效的 销售管理 XX 省的销售组织架构设置目前也存在很多问题，省公司销售部 也没有具体的实权，只是业务管理指导部门 XX 省的销售组织架构分为省-地市-支-营销部四级，支公司应 该是销售单位，但现在还有部分财务权和人事权，其灵活性 还是很大，也造成了很大浪费；地市也各有自己的模式，并 掌握财权和人权，省公司指挥不动 省公司销售部应该一管到底，但现在由于没有人事财务权，造 成销售业绩指标与绩效完全脱钩 然而，通过一把手的支持和建立完善明确的制度，XX 省公司销 售部实现了有效的销售业务管理 XX 省销售部目前下设管理科、企划科和培训科，共 10 个人 . 管理科（2 人）负责所有的制度管理，包括销售政策/规 则、销售人员管理办法、销售人员投诉督导等工作 . 企划科（3 人）负责市场调研与数据分析（包括公司业务 结构导向、地区经济结构研究、客户群分布分析等）、市 场企划（包括广告宣传、日常业务推动激励机制，例如高 峰会、推动活动策划等）和业务计划制订、考核和监督 . 培训科（4 人）负责全省教育培训体系的制订、讲师团管 理与运作以及全省中级销售经理以上人员以及讲师的培训 管理的关键在于制订完善、明确的制度 3
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未来应该实现主要后台系统、核心销售管理职能的省级集中； 而更多启用有基层经验的干部可以解决省级集中带来的市场 反馈速度问题 资源向省级集中目前在全国都应该能做到，“打掉现在的行政 体制就可以收上来” 从总部到营销部的四层架构在销售管理中的定位分别应该是：谋 略、策划管理、推动和执行 总公司重谋略，侧重于大的、整体性的、共性的制度建设和指导 省公司重策划管理，侧重于策划、布局、人员考核、教育培训等 市公司重推动，侧重于职场经营的各个职能，包括增员、甄选、 销售辅导等 营销部重执行，按照明确的执行管理办法，“告诉我怎么做我就怎 么做” 在对营销部的管理方面，地市销售部应该直接管控营销部，但营销 部可以放手由销售人员自己管理 营销部作为销售单位，应该由地市公司的销售部直接管控 现在存在于部分大中城市（如广州）的销售部不直接管控营销 部是历史原因造成的。在取消大中城市市区支公司时，考虑 支公司经理待遇问题，而将转变成的营销部设置与销售部同 级 在大多数分公司（如 XX）都是由地市销售部直接管控营销部 作为销售单位，地市销售部应该对营销部实现完全管控 然而，营销部可以放手由销售人员自己去管理 XX 所有营销部的经理都是销售人员 销售人员做营销部经理更有利于团队的稳定 . 团队越大，销售人员经理的利益越大，而竞争对手一般出 不起这样的价格买动销售人员经理跳槽 . 整个团队是买不走的，业务员不会跟经理走的，他会考虑 自己续期客户的损失 公司目标与销售人员目标之间的矛盾不是对立性的，可以通过 制度加上人性化的操作手段来解决 . 公司目标和销售队伍的业务主线从长远讲是一致的，因此 和公司目标和销售队伍的矛盾不是对立性的 5
问题/陷阱 访谈过后很久才提笔撰写， 已经记不住多少东西了 访谈记录过于详细——只见 树木，不见森林
常规原则 每天结束之前完成访谈记录——不要积压 先说明主要观点，辅以理性解释，再展开细节 几次访谈之后开始说明哪些是新的观点，哪些只是再次 确认的观点 总是引用一些原话（可以在稍后加以解释） 在进行访谈之前就准备好沟通的方式 − 分类的电子表格 − 已列好标题的空白访谈记录