现代房地产异地多项目计划与运营管理(PPT 30页)

目前跨区域、 目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面 临的问题
1、地域的选择与战略 、 2、不同地域文化之间的差别与冲突 、 3、管理团队的选择与建设 、 4、管控跨度与模式 、 5、管理体制 、 6、企业品牌的影响力 、
第一部分 异地多项目运作下的管控模式
第一讲
房地产企业的异地开发
• 战略思考：为什么要去？ 战略思考：为什么要去？ • 知己：拿什么进入异地？ 知己：拿什么进入异地？ • 知彼：研究透要去的城市。 知彼：研究透要去的城市。 • 准备：心理准备 准备： 人才准备 资金准备 管理准备
第二部分 运营管理组织机构
• 设立运营管理部门的几个误区
数据统计部门 第二工程部 第二财务部 IT和流程管理部门 和流程管理部门 “无本之木” 无本之木”
• 运营管理部门和 运营管理部门和PMO
PMO的职能 的职能
第二部分 运营管理组织机构
“支部建在连上！” 支部建在连上！
第三部分 计划与运营管理实务
• 异地项目开发对项目总经理的要求 • 制度、流程建设的重要性和必要性 制度、 • 总部实体化，组织扁平化，项目直营化，成本透明化。 总部实体化，组织扁平化，项目直营化，成本透明化。 • 根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构 • 确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础 。
第二部分 运营管理组织机构
第三部分 计划与运营管理实务
第五讲
项目运营管理部门的高级扩展职能
• 项目经理的“黄埔军校”。 项目经理的“黄埔军校” • 项目前期的介入者。 项目前期的介入者。 • 项目管理“机动小分队”。 项目管理“机动小分队”
制度、标准、 第四部分 制度、标准、流程的建设与管理
• 制度、标准、流程建设与管理对于跨区域发展的房地 制度、标准、 产企业的重要意义。 产企业的重要意义。 • 运营管理部门是流程管理的主体。 运营管理部门是流程管理的主体。 • 建立适合本企业特色的业务流程体系。 建立适合本企业特色的业务流程体系。 误区：流程＝审批。 误区：流程＝审批。 • 业务流程体系建设介绍。 业务流程体系建设介绍。 建设介绍
实现流程管理的关键成功因素－ 个重要因素 实现流程管理的关键成功因素－5个重要因素
目标、体系、执行） 自上而下的方式（目标、体系、执行）
管理层参与 培训引导 员工认同 绩效驱动 监控推动
– －重大事项决策 – －项目过程的参 与 – －流程的自我遵 守 – －组织资源的保 证
– －充分的培训 – －行为的改变 – －习惯的改变
项目 产品 设计 决策 策划 开发 采购 管理 施工 管理 营销 管理 客户 管理 关系 支持
人力资源保障与绩效驱动体系
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理
第一部分 异地多项目运作下的管控模式
第二讲
房地产异地多项目开发的管控模式
– －过程中的沟通 – －反馈意见的重 视 – －提供帮助
– －与绩效挂钩 – －绩效激励 – －绩效应用
– －建立监控组织 – －定期进行监控 – －改进
第五部分 运营管理的发展方向
• 做“实”与做“虚”。 与做“ • 运营管理部门的发展方向。 运营管理部门的发展方向。 部门的发展方向 小运营——多项目计划运营管理与流程管理 多项目计划运营管理与流程管理 小运营 中运营——企业全面预算管理 企业全面预算管理 中运营 大运营——企业战略资本运营与风险管理 企业战略资本运营与风险管理 大运营 • 国外典型房地产项目成本管理过程简介。 国外典型房地产项目成本管理过程简介。
•宏观调控力度加大
•成本增长，利润率下降
•行业内兼并/合作加速
计划与运营管理的重要性与意义
• 跨区域、多项目管控的必然需求。 跨区域、多项目管控的必然需求。 • 日益规范的市场的必然要求。 日益规范的市场的必然要求。 • 企业实现规模经营的必然需求。 企业实现规模经营的必然需求。 • 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 限度地实现利润最大化。 限度地实现利润最大化。
• 不同管控模式的对比与优劣分析
• 运营管理部门的设立
• 运营管理部门在企业组织架构中的定位
第二部分 运营管理组织机构
• ຫໍສະໝຸດ Baidu营管理部门的职能
运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门 如成本管理中心） 它是集团决策层的参谋和智囊， （ 如成本管理中心） ，它是集团决策层的参谋和智囊， 它 总是站在集团层面、战略的高度， 总是站在集团层面、 战略的高度 ，运用集团标准化运营管 理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、 理体系， 从全面经营管理的角度来发现问题 、分析问题并 协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。 协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。 运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则、 运营管理中心类似于军队中的参谋部 ， 是一个定规则、 搭 平台、管计划、促纠偏、设指标、训练人的工作班子—— 平台 、 管计划 、 促纠偏、 设指标 、训练人的工作班子 项目管理办公室（ 项目管理办公室（PMO）。 ） 运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、 运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪 、采集、分析、 反馈的职能——运营管理报告。 运营管理报告。 反馈的职能 运营管理报告 运营中心履行战略研究职能——宏观、 微观的战略研究与 宏观、 运营中心履行战略研究职能 宏观 规划。 规划。
根据经验值、 根据经验值、调研情 况研判项目风险， 况研判项目风险，提 出对策
项目绩效考核 项目预警
完善和优 化运营管 理报告
信息平台
运营管理报告 流程优化
根据风险管控、 根据风险管控、战略 发展需要对有关业务 流程提出调整优化
战略研究 收集、 收集、建 立各项目 基本资料
项目档案建立
风险管控
项目实地调研
段
和
战略
战略
分析 分析 战略
第 第 三 段 阶 段 阶 四
和
开战略 开
制 制
和
第三部分 计划与运营管理实务
第二讲
新项目投资管理
• 城市研究及城市评价。 城市研究及城市评价。 • 项目筛选与项目初判。 项目筛选与项目初判。 • 地区成本调研。 地区成本调研。 • 项目可行性研究报告。 项目可行性研究报告。 • 项目可行性研究报告编制过程中的专业意见 提供与成果审核。 提供与成果审核。
提供客户所看重的服务、 应用知识和支持
提高生产率
增加新产品和服务收入
提高运营质量和效率
提高供应链效率和效力
加速产品创新
推出高性能的创新 产品和解决方案
在质量和可靠性方面 领先一步 提高运营流程的质量，降 低其成本，增加其灵活性
优化客户利润贡献
在技术、产品开发和生命 周期管理方面胜人一筹 确定下一代产品的 市场机遇
第三部分 计划与运营管理实务
第四讲 项目经营分析与调度
• 项目年度经营指标与绩效考核指标体系。 项目年度经营指标与绩效考核指标体系。 • 运营管理“驾驶舱”的概念。 运营管理“驾驶舱”的概念。 • 项目月度动态经营分析及动态运营报告，成本月报。 项目月度动态经营分析及动态运营报告，成本月报。 • 项目经营分析调度例会及子公司总经理述职制度。 项目经营分析调度例会及子公司总经理述职制度。 及子公司总经理述职制度 • 项目运营巡检与风险管理。 项目运营巡检与风险管理。 风险管理 • 年度总结与考核评估。 年度总结与考核评估。 • 项目后评估管理。 项目后评估管理。 • 项目运营管理信息平台（ERP系统）。 项目运营管理信息平台（ 系统） 系统
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现代房地产异地多项目 计划与运营管理
运营管理的概念与发展路径
何为运营（Operations Management）？ 何为运营（
——在分析企业内 、 外部环境的基础上 ， 通过融资 、 投资 、 调 在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、 在分析企业内 度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况， 度等运营筹划与管理手段 ， 把控企业经营状况 ， 从而实现资源 效率的最大化。 效率的最大化。
项目开发中的要点 土地评价、规划设计、成本控制、市场营销
成本控制活动贯穿开发运营 模式形成的全过程，对于企 业提高盈利能力非常关键
业务 活动 主体
成本控制 土地获取
市场研究 产品定位 投资决策
规划设计
建筑施工
营销管理
物业管理
重要程度 （示意图） 主要策略
加强前期策划工作， 他高项目投资决策效 率，合理储备土地
拓展渠道、产品和市场 建立并维护紧密的客户关系
打造高成绩效文化 拓展和培养战略技能、 能力和专业知识 培养领导力和注重执行力 的文化 推动并要求持续的学 习和知识共享
第 一 阶 段
制定战略
明确使命、愿景和价值观 开展战略分析
第 二 阶 段
制定战略
第 五 阶
战略
明确战略 战略 和 和 战略 战略 分 战略
把握细节 打造精品
规范流程 规范流程 和标准 和标准
完善内部管理 提升服务品质 提升品牌形象
开发运营模式只是一套业务模式，最终表现为一系列规范的、 标准化的操作规程、制度规范等，还需要一套与之配套的管 理模式（组织、人力资源等支撑体系）做保障
第三部分 计划与运营管理实务
第三讲
项目计划管理
• 计划管理制度的建立。 计划管理制度的建立。 • 中海 地产 项目 发展 管理 制度。 制度。 • 项目整体开发计划与经营指标。 项目整体开发计划与经营指标。 • 项目分期经营计划及其作业指引与填报。 项目分期经营计划及其作业指引与填报。 及其作业指引 • 项目目标成本与成本分摊原则。 项目目标成本与成本分摊原则。 • 项目经营计划的管理与调整。 项目经营计划的管理与调整。 • 项目工程管理策划书。 项目工程管理策划书。
参加工程例会、 参加工程例会、现场 调研、 调研、职能部门间联 席会议等方式了解项 目进展情况
运营信息归集
项目开发经验值、 项目开发经验值、标准 项目经验共享
区域高管 项目经理
建立月度 运营报表 填报制度
建立项目开发节点、 建立项目开发节点、 成本经验值和标准 建立项目开发经验共享机 制，为项目运作提供帮助
第一讲
战略研究与三（ 战略研究与三（五）年经营规划
• 进行战略研究与制定企业长期战略的意义。 进行战略研究与制定企业长期战略的意义。 • 战略研究与中长期战略规划实务。 战略研究与中长期战略规划实务。 • 三（五）年经营规划。 年经营规划。
提高资本回报率 增加在现有市场及细分 市场中的收入 发展高价值的客户关系
基于对战略或公司定位的理解分析 建立有效的组织管控体系（包括项 目管理体系）
项目管控模式
战略与规划
组织架构体系 管控模式 组织结构 权责体系
梳理和完善流程管理体系 包括核心业务流程与管理 流程管理 流程
通过流程梳理对组织和岗 位职能进行适应性调整， 绩效管理 建立岗位和流程的关系
项目运营管理运营体系
房地产多区域多项目运营的趋势分析
瓶颈！ 面临失控 风险！ 瓶颈！ 执行力 越来越弱！
突破了这两大瓶 颈，企业才能更 持续发展！
初创期 单项目
成长期 同城多项目 小规模
扩张期 异地多项目 大规模
稳定发展期 异地多项目
当今房地产企业四大关键成功要素
•土地公开交易大势所趋 资金融通能力 •资金需求大增 土地获取能力 产品研发和标准化能力 内部运营管控能力 •客户选择能力增强
第一部分 异地多项目运作下的管控模式
第二讲 房地产异地多项目开发的管控模式
• 明确管控模式的重要性与意义 • 企业集团的功能定位 业务拓展 管理输出 业务协同 资源整合 • 集团管控的三种模式：投资管控，战略管控，运营管控。 集团管控的三种模式：投资管控，战略管控，运营管控。
战略指导下的房地产企业运营管控体系
运营管理的发展路径
以运营筹划支 撑发展战略 区域化、 区域化、专业 化营运管理 多项目粗放式 营运管理
管 理 层 级
单项目管理
时间、发展阶段
计划督办
＋ 多项目协调 ＋
以经营分析实 在战略框架下 支撑投、 现项目规划 ＋ 支撑投、融资
不同发展阶段和管理层级， 不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展
第二部分 运营管理组织机构
运营管理和职能管理之间的协调互补的关系
纵深的专业化条线职能管理
职能管理
互
一英里深 专业过程咨询
整 合 协 调 平 衡 互 补
跨维度的绩效信息集成管理
运营管理
管理 系的 协调 维
一英里宽
集团高管
根据考核办法， 根据考核办法，参照 运营计划， 运营计划，对实际工 作绩效进行量化考核