春秋国旅促销策略

企业文化，降低执行监管成本:好的管理战略还需要好的管理执行。春秋在管理执行方面奉行“想好了就去做”的朴素思维，“无论遇到多大困难，都会咬定青山不放松”。王正华以身作则，上行下效，团队形成了很好的行为习惯；更巧妙地用企业文化搭台，让员工唱戏，大大降低监管成本。“任何一个到了春秋的人，都会马上得出这样的结论：这个群体能干事，有发展，有凝聚力，大家抱团地去干活儿的积极性非常高。这可能得益于我们开放的公司文化。举个例子，我们公司专门打造了一个BBS网，给内部员工发泄怨气用，任何人都可以在这个网上批评领导，甚至于骂娘，还可以不落款。这个BBS表面上看似乎对公司声誉不利，但实际上却起到了我们几乎想象不到的好作用。首先，它是一个民主交换平台，大家有不同的好建议，都可以在网上提出来；其次，它是网上发泄平台，无论他说的对不对，他的怨气释放出来了，就有利于工作；它还可避免腐败等现象的滋生，哪个当官儿的做了点不顺应民意的事情，都需要特别小心，因为说不准哪天就都会被人在网上捅出来……”

网络技术，降低服务成本：早在春秋国旅时期，王正华就意识到了科技的重要性。在其他同行依旧采用手工预订时，春秋国旅耗资近2,000万元、历经6年多时间建设网络销售体系。1998年，最高峰时春秋拥有4,000多个网络代理。网络平台为春秋国旅的规模化扩张奠定了坚实的技术基础。春秋航空成立后，王正华大胆依靠自己的IT力量，开发中航信的离港和销售系统，并采用多种促销手段鼓励顾客进行网络购票。目前，春秋航空80%的机票都是通过网络销售的，大大节约了春秋航空的销售服务成本。

服务创新，降低销售成本:作为“中国低价航空第一人”，王正华听过许许多多反对和质疑的声音。多年的商海起伏中，这个所谓“低成本”的描述是否仍旧适合王正华和他所领导的春秋航空？在竞争激烈的市场业态下，如何能令春秋航空既保持低成本运营又争取到消费者的青睐？王正华说：“老外经常讲，要想尽一切办法疯狂地去降低成本。在上世纪70年代以前，大家都觉得坐飞机是有钱或者有权人的事情，但实际上，上世纪70年代以后，美国的西南航空公司已经打破了这个局面，平民大众也能乘飞机。要说低成本的积极意义，除了让公司具有竞争优势，我们的根本出发点是想向美国西南航空公司学习，让更多的平民大众能够坐得起飞机！”低成本如何让服务不打折？早在2006年，春秋航空就获得了全民航“五率”(指：公司原因飞行事故征候万时率、公司原因航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率、基金缴纳率)加权积分总评比第一名。说到个中秘密，王正华说：“票价打折，但是服务不打折，而且春秋的服务温馨、创新。”空中演讲服务、跪蹲式服务、挎篮销售服务、客舱健身操等等独具特色的服务项目，得到了广大旅客的交口称赞。差异化的创新服务，令春秋航空的旅客满意率高达97%，旅客投诉万人率居行业优良水平。如此好的口碑，无疑又大大降低了销售成本，让人不得不佩服王正华和他所领导的春秋集团的睿智。

旅游业作为一项朝阳产业一直伴随着激烈的竞争。旅行社业更是其中的热门话题，投资不大、见效很快。然而随着旅行社业的进一步发展，特别是我国加入WTO以来，旅行社无论是在管理上、资本运作上，还是利润回报和社会效益上都出现了问题。因而，旅行社如何在新时期下把握机遇、开拓进取就成了大家所关注的问题。1981年，民营企业上海春秋旅行社在一间2平方米的铁皮屋里诞生，由国内游起家，逐步形成了以国内游为主,出入境游为辅，兼营酒店预订、机票、会议、商务等业务的国际旅行社。春秋时上海第一家获得著名商标的旅行社企业，是国内连锁经营最多全资公司，最具规模的旅游批发商和包机批发商。其“春之旅”品牌和“3S”标识在国内影响极大。国内旅游连续十年在全国第一；近2000台电脑联网全国第一；国内31个全资分社全国第一；旅游包机20000航次全国第一；总平均客座率99%全国第一。春秋是国际会议协会（ICCA)在中国旅行社中最早的会员。

旅游+航空

春秋国旅是国内旅游的愣头痒，占据了旅游行业很高的市场份额。

借力航空公司

一直以来，交通费在旅游成本中占据了很大的比例，国内旅游交通费占到旅游费用的50%，处境更是高达70%，对此许多旅行社无能为力，使得旅游产品的价格空间有限。春秋国旅之所以成立春秋航空，并不是要与国内航空公司一争高下，而是将旅游交通过程中的交通环节牢牢抓在手中。春秋国旅从诞生之日起就采取低价策略，使更多人能够乘得起飞机，吸引了大量客源，但更重要的原因是为了配合旅游产品提供低价、优质服务，这样一来，春秋国旅的旅游产品便有了巨大的价格优势。另一方面，旅游也能为航空带来充足的客流，可以保证春秋航空的客座率，降低了运营风险。此外，航空为春秋国旅的品牌形象带来的提升也不容忽视。春秋产业布局：春秋国旅的“旅游+航空”发展模式，增强对旅游产业链的控制，相比行业内的横向联合，产业链上下游的整合能够带来更强的互补性和联动作用。从整个战略规划来看，成立春秋航空只是春秋国旅扩张之路的第一步，接下来春秋国旅将继续拓展经营领域，延伸产业链和覆盖范围，探索“航空+旅行社+旅游车队+旅游资源开发”的四位一体的发展模式，这不仅能够满足客户的多只能够需求，还将大大增强春秋国旅对产业链的控制力，实现旅游产业的大融合。

低成本的秘诀

1、旅游批发商：成熟的旅游市场有两个1：9：国内旅游市场占份额的90%，散客市场占市场份额的90%，春秋国旅充分认识到散客市场的重要性，并将散客市场作为自身发展的重点。按国外经验，以散客市场为主的旅行社要想做大，就必须拥有覆盖面广的服务网络。基于此，春秋国旅在全国建立了38家全资分社，同时发展了800多家代理商。春秋国旅实行的是代理批发制，上海门店、全国分社和代理商接收游客，借助强大的联网系统，春秋国旅总部得以快速处理海量游客信息，将来自个地的散户游客进行组团，这样散客就成为团客，降低了单位游客的成本，也赢得了更多的散客。

2、不一样的航空公司：也许成立的初衷是为了旅游发展战略，春秋航空公司注定和国内的传统航空公司有很大不同。在国内，春秋航空公司已经成为低价航空公司的代名词，地价也成为春秋航空公司赖以恒存的根本。春秋航空公司之所以能坚持低价，主要是采取了“两高两单两低”的策略。“两高”指的是高客座率和高飞机利用率，以提高飞机的利用率，降低单位航班成本，春秋航空这两项指标均居全国航空业之首；“两单”是指单一机型和单一舱位，以降低地面设施、维修、培训方面的投入；“两低”则是指低营销费用和管理费用，这依赖于春秋国旅众多的网点，以及电子机票网上销售。

3、打造产品组合：1）打造区域网络：从春秋国旅在苏州成立分部，就可以看出其在区域协同上的高明。上海虹桥机场是春秋国旅的主力机场。在苏州设点可以充分地用地理距离上的优势，将苏南地区的游客吸引过来，为春秋航空赢得稳定客源。既为游客提供便利，带动了旅游业务，又推动航空业务的发展，既整合了区域资源，又整合了跨行业资源，春秋航空此举堪称协同整合的典范。2）用人机制：人员是企业协同发展中的重要因素，春秋国旅在人员管理上颇有心得。在旅游业，许多旅行社为减低成本，一味压低导游津贴，导致服务质量大打折扣。而春秋国旅则实行了高薪养廉政策，维护了企业、员工和客户三方面的利益。在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，包括景区采购、酒店预订等，导游大权在握，导致违规行为屡禁不止。春秋国旅则采用垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路、监督等职能部门，直接对高层负责，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。3）、走出去海阔天空：陕西省11家旅行社先后与上海春秋国际旅行社签订协议，加入春秋电脑旅游区域网络。从而将网络旅游这个全新的概念首次引入三晋旅游市场，方便该省出游散户。建立区域网络后，即使一个人也能享受到团队价的优质服务；旅行社可以做到天天发散客，形成规模优势，并可得到利润的80%。

第一节旅游价格的概念与分类